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中图分类号：TV854 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2013）20-293-01
人力资源是第一资源，是对企业产生重大影响的资源，企业的竞争不仅是资源、资金、市场的竞争，更是科技和人才等综合实力的竞争。当前煤炭企业正朝着矿井大型化、企业集团化、产业链条化竟相发展，迫切需要提升科技创新能力，建设一支规模大、高素质的人才队伍，疏通制约安全生产的“瓶颈”。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
一、人力资源配置中存在的问题
内部人才开发重视不够。潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中，往往只重视人才的现实能力而忽视了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，高薪聘请高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但也存在着问题：一方面，人员流动性太大，造成员工的不安全感从而缺少提升自己的动力。另一方面，外部聘请降低了员工的积极性。
人才流失。目前，因职业理想、人际关系、工作环境等与现实的矛盾而频繁跳槽的人员比比皆是。人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。
人力资源短缺与浪费并存。由于煤炭行业的艰苦性、特殊的作业环境，以及所形成的恐惧意识。部分人才不愿选择来煤矿就业，即便是学习煤矿专业的毕业生，多数也放弃来煤矿就业，导致煤矿企业人才引进困难。另外，在人才配置上存在着学非所用或用非所长，造成了现有人力资源的极大浪费。
二、人力资源配置的措施
知人善用。如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。可以通过多种方式来做到知人和善用。
1.双向选择。首先，在招聘中，招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才。选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。其次，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、準确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。在实际招聘过程中，重点把握好三点：一是诚实，诚实守信是对人才的基本要求。二是要有悟性，要求在认知人和环境方面要有准确的感悟力。三是要勤劳，日复一日、月复一月在做重复的工作，懒惰的人很难成功。另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本企业的需要、氛围和企业文化。有的希望招聘有经验的人，这样，一到公司就可以立即投入工作。有的却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。招聘中参考人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的岗位有不同的标准，同一岗位在不同发展阶段要求也不同，首先要做的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。
2.动态管理。毕业生见习期间，由所在单位选派政治思想素质较好、技术业务水平较高的技术人员或有丰富实践经验的技术工人，对毕业生进行指导和帮助，并签定《大学毕业生见习期扶持合同书》，纳入矿统一考核。一是建立跟踪管理档案。大学生来矿报到后，由人力资源部逐人建立跟踪管理档案，并及时将有关毕业生的考核情况及相关信息入档。二是建立交流座谈制度。定期组织矿领导、工会、团委及见习单位负责人与大学生进行座谈，了解大学生思想动态、工作和生活状况及要求，对大学生提出的实际困难和合理要求，及时汇报，及时解决。三是建立季度联系制。每季由人力资源部组织毕业生召开一次座谈会，搜集对企业发展的意见和建议，及时研究和解决在工作生活中的困难和问题，为其早出成果创造良好的环境。四是建立轮岗见习制度。对主体专业大学本科及以上的毕业生，制定季度轮岗见习制度。每季由人力资源部根据毕业生自身的主要经历、业务专长、兴趣志向、个人潜能及发展趋势，设计见习路径，确定培养锻炼的必经岗位。按照回采、掘进、辅助、机电专业锻炼轨迹，安排新分配的毕业生深入基层单位实践锻炼，培养他们吃苦耐劳精神，为今后的工作打下坚实的基础。
3.科学使用。在用人过程中，一般说来，不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要企业的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。管理者在新员工入职后一年内密切留意其工作情况，随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。通过观察了解，基本上能根据其各自的特点进行分类，可以针对员工制定职业发展规划。所谓的人才，并不是能把每件事情都样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如放在文字撰写的岗位那就是一个人才，但放在技术岗位那就不一定了。企业用人的根本目的是：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。
4.动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解聘等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，企业应跟踪内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
5.个人与组织发展的匹配。个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人与组织所奉行的价值观相一致；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队。人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响。在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
人力资源是第一资源，是对企业产生重大影响的资源，企业的竞争不仅是资源、资金、市场的竞争，更是科技和人才等综合实力的竞争。当前煤炭企业正朝着矿井大型化、企业集团化、产业链条化竟相发展，迫切需要提升科技创新能力，建设一支规模大、高素质的人才队伍，疏通制约安全生产的“瓶颈”。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
一、人力资源配置中存在的问题
内部人才开发重视不够。潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。在现实中，往往只重视人才的现实能力而忽视了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，高薪聘请高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。但也存在着问题：一方面，人员流动性太大，造成员工的不安全感从而缺少提升自己的动力。另一方面，外部聘请降低了员工的积极性。
人才流失。目前，因职业理想、人际关系、工作环境等与现实的矛盾而频繁跳槽的人员比比皆是。人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。
人力资源短缺与浪费并存。由于煤炭行业的艰苦性、特殊的作业环境，以及所形成的恐惧意识。部分人才不愿选择来煤矿就业，即便是学习煤矿专业的毕业生，多数也放弃来煤矿就业，导致煤矿企业人才引进困难。另外，在人才配置上存在着学非所用或用非所长，造成了现有人力资源的极大浪费。
二、人力资源配置的措施
知人善用。如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。可以通过多种方式来做到知人和善用。
1.双向选择。首先，在招聘中，招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才。选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。其次，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、準确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断。在实际招聘过程中，重点把握好三点：一是诚实，诚实守信是对人才的基本要求。二是要有悟性，要求在认知人和环境方面要有准确的感悟力。三是要勤劳，日复一日、月复一月在做重复的工作，懒惰的人很难成功。另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本企业的需要、氛围和企业文化。有的希望招聘有经验的人，这样，一到公司就可以立即投入工作。有的却希望要些毫无经验的年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。招聘中参考人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的岗位有不同的标准，同一岗位在不同发展阶段要求也不同，首先要做的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。
2.动态管理。毕业生见习期间，由所在单位选派政治思想素质较好、技术业务水平较高的技术人员或有丰富实践经验的技术工人，对毕业生进行指导和帮助，并签定《大学毕业生见习期扶持合同书》，纳入矿统一考核。一是建立跟踪管理档案。大学生来矿报到后，由人力资源部逐人建立跟踪管理档案，并及时将有关毕业生的考核情况及相关信息入档。二是建立交流座谈制度。定期组织矿领导、工会、团委及见习单位负责人与大学生进行座谈，了解大学生思想动态、工作和生活状况及要求，对大学生提出的实际困难和合理要求，及时汇报，及时解决。三是建立季度联系制。每季由人力资源部组织毕业生召开一次座谈会，搜集对企业发展的意见和建议，及时研究和解决在工作生活中的困难和问题，为其早出成果创造良好的环境。四是建立轮岗见习制度。对主体专业大学本科及以上的毕业生，制定季度轮岗见习制度。每季由人力资源部根据毕业生自身的主要经历、业务专长、兴趣志向、个人潜能及发展趋势，设计见习路径，确定培养锻炼的必经岗位。按照回采、掘进、辅助、机电专业锻炼轨迹，安排新分配的毕业生深入基层单位实践锻炼，培养他们吃苦耐劳精神，为今后的工作打下坚实的基础。
3.科学使用。在用人过程中，一般说来，不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要企业的管理者在完成招聘的任务后，继续进行考察。管理者在新员工入职后一年内密切留意其工作情况，随时与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。通过观察了解，基本上能根据其各自的特点进行分类，可以针对员工制定职业发展规划。所谓的人才，并不是能把每件事情都样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色的人。如对于一个文章写的很好的人，如放在文字撰写的岗位那就是一个人才，但放在技术岗位那就不一定了。企业用人的根本目的是：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如不能融入企业，不能与企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人才。
4.动态优化与配置。通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解聘等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。因此，企业应跟踪内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
5.个人与组织发展的匹配。个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人与组织所奉行的价值观相一致；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队。人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响。在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。