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全面预算是指企业对预算期内的经营决策目标的一种财务表述。从企业长期经营的角度来说，全面预算管理是一种战略管理，全面预算管理的目标是根据企业长期经营的战略目标来决定的，通过全面预算管理的贯彻执行能够有效实现企业的长期和短期目标。从本质上来说，全面预算管理必须作为企业一种自觉、日常的管理机制，与企業的内部运行、治理结构相对应链接，而不是简单地制定制度、罗列表格。
一、企业实施全面预算管理的重要意义
（一）有利于企业合理的资源配置
预算的编制和管理实际上是资源的配置约束过程。在实施全面预算管理过程中，企业的各级部门管理者必须针对企业当前的市场环境以及发展潜力等要素进行详细的分析，清晰企业当前经营竞争可能遇到的关键问题和障碍，从而在制定全面预算管理制度时能够有效的调配和利用资源，减少因无效配置导致的资源浪费。
（二）有利于企业内部沟通效率提升
全面预算管理是一种与公司治理结构相适应的制度安排，预算管理会涉及到企业内部各个部门和各个管理层次的工作业务和权责划分，全面预算管理可以通过这种权责安排来促进内部沟通和控制。全面预算管理制度的确定可以为各个管理部门的行动指明方向和制定约束，企业管理者可以通过预算管理不同层级的目标划分，向各个层次管理部门传达经营战略目标，要求不同部门在做好自己职权范围活动的同时加强与其他部门的沟通协作共同实现企业的整体目标。
（三）有利于企业提高战略管理能力
企业的战略规划是设定企业运行的总体目标，明确企业的发展方向，战略目标的制定必须根据企业发展的不同阶段相符，与资本预算相协调，坚持长期与短期目标相结合。而全面预算管理恰恰是有效结合了短期预算和长期预算的制度，并将企业中的各个部门有效的结合起来。企业的战略目标可以通过全面预算管理制定的执行进一步的巩固和量化，有效地将预算管理和企业战略目标实现为一体，通过对预算管理的监督，能够保障企业战略目标的实现，并得到及时的反馈和调整，提升企业的战略管理能力。
二、企业全面预算管理的难点和问题
（一）预算目标的制定与战略目标脱节
企业的预算目标制定必须要和不同阶段的战略规划相适应，才能实现预算目标和战略规划的一体化。但是很多企业在预算管理中并未充分考虑战略目标的因素，在针对品牌建设这样需要长期经营才能实现的战略目标上总是存在短视，缺乏长期持久的努力。对于预算目标和战略目标的脱节，具体体现在企业管理者制定全面预算管理的目标时多注重短期指标，对长期的规划目标考虑却有所欠缺，有的虽然在制定全面预算目标时考虑了长远规划但是离战略目标还存在不小距离。例如，在业绩目标的管理上，企业的各个预算管理单位对下达的业绩目标都十分重视，但是没有对实现业绩目标的内部核心增长力进行研究，业绩的增长究竟是来源于流程的有效、无形资产的增值还是来源于客户满意度和人才培养能力的提升，这些增长内在动力的空泛设定会导致全面预算管理的目标方向感不强，缺乏导向作用。
（二）预算执行动态反馈不足，监控僵化
当前市场环境的影响因素越来越多，市场的变动也更加复杂，在实施全面预算管理时，应该更加具备灵活性，若是因为市场环境的改变和经营战略的调整，企业的全面预算管理方案也应该进行及时的调整，一些企业在执行预算管理的过程中，预算管理人员与各个预算单位之间缺乏必要的沟通协调，从而使整个预算管理过程只注重监控预算数据，而导致预算管理的监控过于僵化。
另外，全面预算管理的过程是全方面的动态过程，必须坚持交互式的动态反馈，而很多企业在预算管理的过程中，缺乏及时的反馈和互动，预算管理的程序过于复杂、调整时间过长，而导致业务部门将预算标准视作障碍，认为预算执行过于刚性，而管理者却只能看到预算结果执行不理想，最终导致全面预算管理流于形式。
（三）没有树立全面的预算管理意识，预算责任划分不明确
全面预算管理是一项系统、全面的管理过程，它贯穿于企业生产、经营的整个过程，也涉及到企业的各个部门和各个业务，但是很多企业实施了全面预算管理，却仅仅停留于表面，没有全员参与预算管理，也没有明确预算责任的划分。
企业的预算执行必然会与预算目标存在一定的差距，但全面预算管理关键是需要企业在预算执行的过程中找出预算差距存在的原因和环节以及其影响程度。只有企业全体员工树立全面预算的意识，各个部门积极参与全面预算的工作，企业的预算目标制定才能更加符合企业的经营实际情况，也能更容易被员工接受，减少预算与实际的差距。但是在很多企业存在的一种普遍情况是，企业的各个预算单位对预算管理制度的接受程度不足，相互之间习惯性推诿责任，在制定本单位的预算目标时不肯向预算管理人员揭示本单位的实际情况，导致预算管理目标的制定脱离实际，各个预算单位之间也难以合作，各自为政。
三、企业改善全面预算管理的对策研究
（一）建立以战略为导向的全面预算管理体系
企业的战略规划管理具有长期性，在市场环境没有巨大变化的条件下，企业的战略管理具有一定的刚性。加强定型化的战略管理与定量化的预算管理之间的关系，让全面预算管理成为企业战略规划中的重要一部分，必须建立起以战略为导向的全面预算管理体系。企业要加强对职能战略的关注度，职能战略是指企业每一个职能部门在执行整体战略过程中使用的方法，其方向明确、跨度短，能够与以年度财务报表为基础的预算管理更好结合起来。企业在推进整体战略的同时应该更加重视职能战略的组织，可以让更多中下层级的管理者参与到战略规划和预算管理中去，保持各个职能部门战略的一致性。
（二）完善全面预算管理的业务流程
要想解决全面预算管理过程中动态反馈的不足、预算管理责任划分不明确的问题，必须不断完善企业内部全面预算管理的业务流程。首先，业务流程的完善必须坚持以预算管理作为核心内容，将营销流程、财务管理流程等与预算管理流程相结合、相适应，产生各个流程之间的管理协同效应。其次，完善企业的业务流程时必须要考虑风险与成本，在进行全面预算管理流程的改造之前，要对业务流程进行详细的规划和设计，不能进行盲目改造，不但无法实现提升全面预算管理的效果，反而会给企业带来巨大的成本压力，对于当前适应市场环境和企业经营条件的预算流程，应该以优化为主。
（三）强化企业全面预算管理的配套基础工作
首先，企业要完善定额管理工作。全面预算管理需要有所依据的数据信息，因此企业必须做好定额管理，根据企业的经营管理特点对定额进行合理的分类，例如工时、能量耗额、费用支出等，找出预算管理的核心因素，能够将定额责任与管理人员相挂钩，这有利于制定合理的预算标准并在日常经营过程中加以监控。其次，要强化计量工作，对企业的工资、物料进行科学的计量是一项极其复杂的工作，并且预算管理对计量工作依赖较多，很多企业的计量基础工作非常不扎实导致了预算管理的困难。企业应该健全计量流程，配备适合的计量硬件，培养专业的计量人才。最后，企业要规范统计管理工作。现代化信息技术的发展，原始数据的规模迅速膨胀并广泛存在于企业的各个业务中，企业必须规范自身的统计管理工作，对企业的原始数据内容进行统一记录、汇报、分析和管理，让原始数据能够真实动态反应企业经营情况，发挥原始数据对预算管理的支撑作用。（作者单位：太平人寿保险有限公司宁波分公司）
一、企业实施全面预算管理的重要意义
（一）有利于企业合理的资源配置
预算的编制和管理实际上是资源的配置约束过程。在实施全面预算管理过程中，企业的各级部门管理者必须针对企业当前的市场环境以及发展潜力等要素进行详细的分析，清晰企业当前经营竞争可能遇到的关键问题和障碍，从而在制定全面预算管理制度时能够有效的调配和利用资源，减少因无效配置导致的资源浪费。
（二）有利于企业内部沟通效率提升
全面预算管理是一种与公司治理结构相适应的制度安排，预算管理会涉及到企业内部各个部门和各个管理层次的工作业务和权责划分，全面预算管理可以通过这种权责安排来促进内部沟通和控制。全面预算管理制度的确定可以为各个管理部门的行动指明方向和制定约束，企业管理者可以通过预算管理不同层级的目标划分，向各个层次管理部门传达经营战略目标，要求不同部门在做好自己职权范围活动的同时加强与其他部门的沟通协作共同实现企业的整体目标。
（三）有利于企业提高战略管理能力
企业的战略规划是设定企业运行的总体目标，明确企业的发展方向，战略目标的制定必须根据企业发展的不同阶段相符，与资本预算相协调，坚持长期与短期目标相结合。而全面预算管理恰恰是有效结合了短期预算和长期预算的制度，并将企业中的各个部门有效的结合起来。企业的战略目标可以通过全面预算管理制定的执行进一步的巩固和量化，有效地将预算管理和企业战略目标实现为一体，通过对预算管理的监督，能够保障企业战略目标的实现，并得到及时的反馈和调整，提升企业的战略管理能力。
二、企业全面预算管理的难点和问题
（一）预算目标的制定与战略目标脱节
企业的预算目标制定必须要和不同阶段的战略规划相适应，才能实现预算目标和战略规划的一体化。但是很多企业在预算管理中并未充分考虑战略目标的因素，在针对品牌建设这样需要长期经营才能实现的战略目标上总是存在短视，缺乏长期持久的努力。对于预算目标和战略目标的脱节，具体体现在企业管理者制定全面预算管理的目标时多注重短期指标，对长期的规划目标考虑却有所欠缺，有的虽然在制定全面预算目标时考虑了长远规划但是离战略目标还存在不小距离。例如，在业绩目标的管理上，企业的各个预算管理单位对下达的业绩目标都十分重视，但是没有对实现业绩目标的内部核心增长力进行研究，业绩的增长究竟是来源于流程的有效、无形资产的增值还是来源于客户满意度和人才培养能力的提升，这些增长内在动力的空泛设定会导致全面预算管理的目标方向感不强，缺乏导向作用。
（二）预算执行动态反馈不足，监控僵化
当前市场环境的影响因素越来越多，市场的变动也更加复杂，在实施全面预算管理时，应该更加具备灵活性，若是因为市场环境的改变和经营战略的调整，企业的全面预算管理方案也应该进行及时的调整，一些企业在执行预算管理的过程中，预算管理人员与各个预算单位之间缺乏必要的沟通协调，从而使整个预算管理过程只注重监控预算数据，而导致预算管理的监控过于僵化。
另外，全面预算管理的过程是全方面的动态过程，必须坚持交互式的动态反馈，而很多企业在预算管理的过程中，缺乏及时的反馈和互动，预算管理的程序过于复杂、调整时间过长，而导致业务部门将预算标准视作障碍，认为预算执行过于刚性，而管理者却只能看到预算结果执行不理想，最终导致全面预算管理流于形式。
（三）没有树立全面的预算管理意识，预算责任划分不明确
全面预算管理是一项系统、全面的管理过程，它贯穿于企业生产、经营的整个过程，也涉及到企业的各个部门和各个业务，但是很多企业实施了全面预算管理，却仅仅停留于表面，没有全员参与预算管理，也没有明确预算责任的划分。
企业的预算执行必然会与预算目标存在一定的差距，但全面预算管理关键是需要企业在预算执行的过程中找出预算差距存在的原因和环节以及其影响程度。只有企业全体员工树立全面预算的意识，各个部门积极参与全面预算的工作，企业的预算目标制定才能更加符合企业的经营实际情况，也能更容易被员工接受，减少预算与实际的差距。但是在很多企业存在的一种普遍情况是，企业的各个预算单位对预算管理制度的接受程度不足，相互之间习惯性推诿责任，在制定本单位的预算目标时不肯向预算管理人员揭示本单位的实际情况，导致预算管理目标的制定脱离实际，各个预算单位之间也难以合作，各自为政。
三、企业改善全面预算管理的对策研究
（一）建立以战略为导向的全面预算管理体系
企业的战略规划管理具有长期性，在市场环境没有巨大变化的条件下，企业的战略管理具有一定的刚性。加强定型化的战略管理与定量化的预算管理之间的关系，让全面预算管理成为企业战略规划中的重要一部分，必须建立起以战略为导向的全面预算管理体系。企业要加强对职能战略的关注度，职能战略是指企业每一个职能部门在执行整体战略过程中使用的方法，其方向明确、跨度短，能够与以年度财务报表为基础的预算管理更好结合起来。企业在推进整体战略的同时应该更加重视职能战略的组织，可以让更多中下层级的管理者参与到战略规划和预算管理中去，保持各个职能部门战略的一致性。
（二）完善全面预算管理的业务流程
要想解决全面预算管理过程中动态反馈的不足、预算管理责任划分不明确的问题，必须不断完善企业内部全面预算管理的业务流程。首先，业务流程的完善必须坚持以预算管理作为核心内容，将营销流程、财务管理流程等与预算管理流程相结合、相适应，产生各个流程之间的管理协同效应。其次，完善企业的业务流程时必须要考虑风险与成本，在进行全面预算管理流程的改造之前，要对业务流程进行详细的规划和设计，不能进行盲目改造，不但无法实现提升全面预算管理的效果，反而会给企业带来巨大的成本压力，对于当前适应市场环境和企业经营条件的预算流程，应该以优化为主。
（三）强化企业全面预算管理的配套基础工作
首先，企业要完善定额管理工作。全面预算管理需要有所依据的数据信息，因此企业必须做好定额管理，根据企业的经营管理特点对定额进行合理的分类，例如工时、能量耗额、费用支出等，找出预算管理的核心因素，能够将定额责任与管理人员相挂钩，这有利于制定合理的预算标准并在日常经营过程中加以监控。其次，要强化计量工作，对企业的工资、物料进行科学的计量是一项极其复杂的工作，并且预算管理对计量工作依赖较多，很多企业的计量基础工作非常不扎实导致了预算管理的困难。企业应该健全计量流程，配备适合的计量硬件，培养专业的计量人才。最后，企业要规范统计管理工作。现代化信息技术的发展，原始数据的规模迅速膨胀并广泛存在于企业的各个业务中，企业必须规范自身的统计管理工作，对企业的原始数据内容进行统一记录、汇报、分析和管理，让原始数据能够真实动态反应企业经营情况，发挥原始数据对预算管理的支撑作用。（作者单位：太平人寿保险有限公司宁波分公司）