在现阶段，冰箱行业产能过剩是一个不争的事实，众多业内厂商的相互PK已经进入了白热化状态，恶性竞争、价格战现象严重。笔者认为冰箱行业应该建立新的市场秩序，让企业通过降低成本来提升效益，通过自我优化的良性竞争来跳出恶性竞争的怪圈，以最终实现冰箱行业的优胜劣汰。本文以L公司为案例，来谈谈冰箱企业如何做好成本控制，希望给业内读者带来启示。
　　一、L公司成本控制存在的问题
　　L公司是一家专业化、规模化的冰箱制造厂商，近年来通过不断引进国际先进技术和设备，致力为消费者提供最优质的产品。L公司一直存在着企业运营成本居高不下的困境，导致这种现状可归为以下四个方面。
　　1、生产方面的问题
　　L公司使用的生产检测设备多从国外引进，部分自动化设备在国内并没有配备专门的维修人员，出现问题时需要专业技术人员从国外飞到工厂来进行检测和调校，等待时间过长影响整个生产计划。且部分设备的自动化属性常常不能满足产品非常规状态下的装配条件，在一些特定情况下还是只能依赖人工进行操作。甚至可以这样说，部分自动化设备的采用对成本的影响是不降反升的。
　　2、采购方面的问题
　　采购作为企业生产活动的重要环节，环环相扣，互为因果，可以说对许多部门的活动都会有所影响。L公司共有80多家供应商，但保持长期合作的却是屈指可数。一方面是由于市场环境而被迫降低采购价格的原因，不得已找寻价格便宜的供应商，另一方面也是基于采购周期方面的考虑，能够快速提供原材料的厂家容易成为首选。两年前，L公司的上游国外材料商将价格做了大幅提升，导致L公司不得不易帜改用了国内厂商的相应材料。但是由于国内厂商的材料品质比较差，生产后的产品形成了诸多问题，给公司带来了巨大损失。随意更替供应商造成的问题不只影响了产品，与此同时，还需要针对更替的物料对产品进行增料备案认证和测试，增加了企业的风险和不确定因素，造成企业活动的失调，成本增高。
　　3、人力方面的问题
　　L公司每年在人员的更替上都会经历一轮大洗牌，在订单淡季用裁员的方式减轻人员薪酬方面的压力，同时，也会针对高层管理者进行职位上的调整，采购人员每年一次轮换，企业各部门高管流失严重，虽然总流失率有所下降，但主动流失率却在逐年攀升，每到年底前的用工荒现象已经给 L公司带来了严重影响。
　　员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般来说，制造行业的企业员工流失率应当控制在10%以内，但 L公司连续四年员工流失率在14%～16%之间，这是一个相当高的比例，这对于企业的隐形成本无疑造成了很大的影响。更加严重的是流失的人员主要在生产、研发和采购这三个与产品息息相关的部门。尤其是一线操作人员离开的三个月内，企业的生产率会下降 40%～50%，也就是员工的离职会使企业的劳动生产率在很长时间内只能达到预期的一半。
　　L公司对于高层管理人员的聘用理念一直是“外来的和尚会念经”，相较于内部培养，其公司更愿意付出更大的代价聘请国外和国内其他公司的高层人员来对公司进行管理，这种聘用体制的影响首当其冲的便是带来人力显性成本的增加，与此同时，超过半数的外聘高管流失，不仅影响了组织机构和管理决策，同时，因为人员更替带来的管理流程的混乱和相关重要技术的流失，给公司造成了极大的经济损失。
　　L公司向来是根据订单产量来规划企业人员的模式，虽然从短期眼光看这种方式是可以避免在人力成本上的消耗，但是裁员裁走人心，员工缺乏对公司的信任和归属感；而职能部门的管理者更加担心自己好不容易建立的行业人脉会因为岗位调动而付之东流，这不但不利于企业各部门的发展，更容易在交接过程中产生各种各样的问题，各职能部门的管理者更替也如走马灯般。伴随着L公司不断发展的是员工越来越低的忠诚度，这不仅会造成低生产率，影响交货期和产品质量，造成企业显性和隐性成本的增加，更会令企业的声誉和形象受损。同时，等到订单巨增时企业不得已又要抛出“高薪”的橄榄枝来招纳员工。这无异于是临渴掘井，恶性循环。L公司的人员储备思想缺乏，导致人力成本越来越高。
　　4、营销方面的问题
　　近年来，L公司的在营销中的费用占整个销售收入的比重在不断攀升，占了整个财务支出的30%以上，这一惊人的数字是如何产生的呢？
　　据了解，L公司花费了大量资金在广告宣传及差旅公关上，虽说在当前的市场环境下，价格战、广告战是国内冰箱企业开展市场营销的主要手段，但是这并不足以撬动市场，是一种典型的“撒大网捞小鱼”的行为，而真正的冰箱产品营销需要跟紧时代发展步伐。
　　另外，整个营销部门对于营销人员一直以来都是“销售至上”的观念，只要有订单，就会不惜代价；只要能拿到订单，人人都可以成为销售。这无疑让整个营销部门的导向和战略出现了巨大的偏差，功利心理严重，再加上销售人员大多是从别的领域转来，并没有强大的产品知识技术底蕴作为支持，对市场的开发和挖掘非常有限，捉襟见肘。
　　二、成本控制的优化建议
　　对于冰箱企业来说，成本控制的体系复杂且相互影响，事实上，对每一个环节都做到有效控制是很难实现的，所以我们要针对成本控制最能出成效的环节，重点突破，有的放矢。具体应从以下四个方面入手。
　　1、生产过程中的成本控制优化
　　越是现代化企业越是趋向于使用自动化生产线以减少对人力的使用，这恐怕是企业现代化的共识，但是要具体问题具体分析，盲目采用自动化流水线往往会适得其反。不仅是因为设备的固定属性而不能根据产品材料进行相应的作业时间调整、及不可调控性而无法应对产品特殊状态的处理，从而浪费生产时间，更是因为部分设备很大程度上占用了整个生产场所，加大了产品流转时间，对于提高劳动生产率，可以说是得不偿失。同时，关键设备的维修周期过长，也会对生產计划和出货造成严重影响。使用人工替代部分自动化生产线，除了可以直接降低设备购买成本，还可以避免高额固定资产折旧、设备维修的人工费用和等待时间。 　　2、人力管理中的成本控制优化
　　（1）培养员工忠诚度，固定资产再升值
　　人是企业活动最重要的参与者，企业生产可以缺少设备，但绝不可以缺少员工。人力应扮演好员工支持者和变革推动者这两个角色。L公司要加大培训有经验、有价值的员工，培养员工忠诚度，降低员工替代成本。L公司的企业文化思维不强，不懂得如何树立员工的归属感。其实，生产领域的工人才是企业真正的专家，他们对作业环节中的每个关键点都了如指掌，对每个细节问题都是最先发觉的并加以改进。
　　为此，人力部门要建立鼓励员工提出合理化建议和创新思路的机制，将员工看做是人力“固定资产”，加强对员工的阶段性培养。与设备一类的固定资产价值逐日减少不同的是，人员的经验、接受过的培训和技术专业知识的价值是会不断增加的。在生产效益好的时候，不要因为短期利益随意增加人员，在没有订单的时候，对员工进行技能培训，对员工进行投资，提高每一个员工的素质和对企业的信任感，不仅是对企业声誉和口碑能起到良好的作用，更是对企业人力资源成本控制的巨大贡献。
　　（2）消除部门壁垒，加强队伍建设
　　企业部门之间的内部合作有时甚至远不如外部合作那样紧密和通畅。由于组织机构本身的分类就存在看不见的壁垒。它将各项职能和各个部门分隔开来，使团队之间的沟通合作变得极为困难。即使是在一种完全开放的环境中，这些“壁垒”也依然存在。因此，最重要的工作就是打破这些障碍，进行跳脱出部门权责的合作，将公司的利益置于中心，让各有关部门的团队成员紧密协作以消除组织界限，并发现有益于整个价值链改进的有益部分。
　　L公司应该加大对组织机构的建设，在材料采购、技术研发、产品认证、营销售后等方面制定详细流程，并对每一次的采购和认证等行为进行评审工作。这样可以减少信息沟通不畅与作业的重复问题，避免各种成本无形的增加，各部门聚在一起探讨有效方案完成每一次的企业活动。以OA系统为手段，再造管理流程：理顺工作秩序，精简机构和人员，让销售终端的信息可传输到制造订单处理系统并与计划物流部共享。
　　同时，L公司应将手工管理方式改变为电子管理方式。在仓库的现场设立财务人员的办公地点，这样可以方便库存的盘点和信息的即时反馈。使用这样的方式将各部门之间的工作区域和职责融合起来，杜绝职能管理方式下各部门各扫门前雪，遇事互扯皮的弊端。加强整个企业的成本管理队伍建设，宣贯大格局的成本控制理念，密切协调企业各个部门之间的关系，形成成本控制的联动机制。
　　3、采购管理中的成本控制优化
　　L公司应秉持创建双赢采购的管理思路，积极采用电子报价请求系统来了解供应商设备的竞争力，或是了解供应商对特定材料生产水平的估计，通过这样详细的了解来选定最优供应商与其进行合作。合作时应该将注意力集中在利用供应商进行创新上面，从产品开发初期就应该让供应商参与进来，这不但有利于供应商更好地在模具开发时结合产品结构，加快供应周期，同时还能提出意见和建议，从设计角度和材料采用等各方面节约成本，提高产品性能。用系统的供应商估计体系选出优质供应商，和他们建立良好的合作供应模式，及时将辅料需求和供应商进行极时的沟通，这样既可以节省大量辅料报备认证的时间和费用，也可以减少开模的时间，是合作的双赢。
　　另一方面，L公司也要对供应商的数目进行优化。从所有可供选择的供应商总体考察开始，然后逐步筛选。如果减少某一类产品的供应商不能降低供应总成本，表明供应商数目很可能基本达到了优化。所以供应商数目合理化是一种必然结果。
　　L公司可以在扩展区域的时候试图与其关键的供应商一起支持向新地区的扩展。尝试和供应商一起努力，分别以各个项目为基础，界定出风险收益情况，有时候在一个新的地区展开新业务，材料供应商极有可能会成为最棒的推销伙伴，承诺替供应商承担风险。这样可以有效地建立和供应商之间的紧密合作关系。
　　L公司可利用学术论坛和公司举行的技术交流会吸引大量的供应商，同他们建立强大的联络网。这些供应商可利用这样的机会，向公司的工程和采购人员介绍其新兴技术，而L公司还可以将总成本模型和信息共享结合起来，以促进供应商的技术改进。
　　4、营销管理中的成本控制优化
　　（1）线上营销更快捷
　　近几年来，由于网络技术的发展，互联网+已经成为了企业无法避免的趋势，很多冰箱企业都纷纷通过电商平台进行产品的营销。网上选购、网上付款、送货安装，这大大减少了公司在营销方面的产生的各种成本，同时还拓宽了受众群体，也加快了订单响应机制。随着电商如火如荼的发展，这种大量的需求关系也能为供应商的供求有了稳定的保证，而稳定的供应商合作关系还可以减少线下处理成本，并加强紧密合作。因此，L公司要赶紧摒弃目前营销中的“撒大网捞小鱼”的高投入操作模式，充分利用网络完成产品分销和资金保证。
　　（2）聚焦售后环节，走好最后一公里
　　好的营销不仅仅是售前对客户的把握，售中对客户的挖掘，更体现在售后对客户的关注上。在购买时，客户看重的是有竞争力的价格以及产品服务质量，但这些都是绩优的因素，抛开这些必备因素外，最重要的参考部分就是产品的售后和维修环节。可以肯定地说，优质的售后环节是让客户保持忠诚度的营销手段，售后服务才是供应链的最后一公里，它是整个企业活动循环过程中的最终端，也影响到冰箱企业的最终成本和效益。
　　總之，为了迎接更激烈的市场挑战，广大冰箱企业必须要未雨绸缪，只有进行有效的成本控制，才能在残酷的市场竞争中迎风不倒，迎刃不败。