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既聪明又勤快的人适合做高级幕僚。既不聪明也不勤快的人适合做低级幕僚，聪明而不勤快的人适合做统帅。勤快不聪明的人则应该开除。
来自公选的案例
在某市公选中，有这一个案例：
桌局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8住后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍扳定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开姥闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室選调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权：有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?
这是一道测试领导力的案例。那么，从领导力的角度来看，这两位处长的困境是从何而来的?他们应该如何提升自身的领导力来克服这种困境?
为什么纠结
这个案例看起来涉及到两个人，但实质上说的是一件事，那就是怎样做好一个组织的“一把手”。
从案例的设计来看，李处长和王处长都是原来办公室的副主任，到新设立的行政处当处长。从机构的职能上看，行政处与办公室性质一样，都属于机关内的辅助性部门，只是行政处更多的是处理具体问题，其繁琐性和复杂性都非常突出，繁琐性在于内部的事务太多，复杂性在于与外部的结合点太多。这两位新处长要么是“管理有余，领导不足”，要么是“管理低效：领导不足”。
换句话说，他们是领导者，但不是称职的领导者，因为他们不具备有效的领导者必须具有的能力。美国著名学者沃伦·本尼斯：《为什么领导者不能起到领导作用》指出领导者必须拥有四种能力：一是通过观察有效洞察事务的能力，二是通过交流控制意图的能力，三是通过相互依赖和长期共事建立信任的能力，四是通过对自身技能的认识有效完善自己的能力。
两位处长除了不具备作为领导者必须具备的一般能力外，还各自有各自的问题：
第一个人的问题：事必躬亲和关系不顺。
案例中，李佳是一个年富力强而又精力旺盛的人，这就使他有足够的自信在没有配备任何副手的情况下便直接开展工作，而且事必躬亲，凡事由自己决定。这种“家长式领导”势必要花费自己大量的时间和精力，使自己埋在繁琐事务中应顾不暇、无法自拔，也就没有时间去关注和思考组织自身在宏观发展战略方面的问题，也没有时间扩充知识、提升自己。同时，李佳包揽一切事务的决定权，从表面看，李佳确实显示了自己过人的能力，但是，自己一个人起早贪黑地忙碌工作，下属却可能无事可做或不知该干什么，形成一个人在“卖力干”，而大家却只能“袖手旁观”的现象，使员工即使想要帮忙都无法帮忙。这样更会打击下属的积极性，下属无任何职位权力，感受不到自己在组织中的价值所在，对组织的满意度下降，产生消极怠工的情绪，这些对组织的损害是巨大的。
此外，行政处的部门组建和工作开展都过于匆忙，没有对员工进行任何较为系统的培训，这就导致员工对具体事务不熟，员工相互之间也没有足够的了解，彼此之间感情不深，没有建立起员工的组织承诺，导致在出现问题时大家相互猜疑埋怨、相互推诿，使组织内部矛盾重重、关系恶化。且_个人的时间和精力总是有限的，如此繁琐和复杂的工作若只靠李佳一个人说了算，必然不会做到面面俱到，总会出现问题，本部门工作做不好，势必会影到其他相关部门，使其他部门产生怨言、与之发生冲突，造成组织内外关系恶化。
第二个人的问题：机构庞杂和群雄并起。
与李佳做法不同，第二任处长王强上任后，对组织进行了比较大的变革，首先，组建内部组织机构，划分部门；其次，选调得力干将，从其他部门调入主任科员担任职务，并从组织内部选拔一部分员工担任职务。这样做的目的是好的，但是在实际操作上却是不可行的。
首先部门划分过多，一个行政处就下设了四个二级机构，仅行政科就有三个之多，且人数由14人扩张到19人，人数迅速增多，造成机构的庞杂。
其次，选调得力干将确实解决了副手问题，然而副手又设得过多，一个19人的组织就有3位正副处长、8位正副科长朋显存在官多兵少的问题。领导多而具体做事的人少，做事效率降低，同时也容易出现领导多，下属不知该听谁的、无所适从的问题。此外，从其他部门调进来的都是有才能的人，他们都希望在新的岗位上能充分施展自己的才华，难免会不听上级的意见，也不愿上级干涉自己的工作，就会陷入对组织成员的领导困境。
该怎么办?
做“一把手”是非常需要智慧的。什么是智慧?智慧是一种平衡感，是一种洞察力。它包括了判断对错、辨别真伪和理解善恶，代表了生命中最富有哲理的一面。英国元帅蒙哥马利曾经引用一位德国军人的分类，将聪明和勤快作为两个变量的基点，认为既聪明又勤快的人适合做高级幕僚，既不聪明也不勤快的人适合做低级幕僚，聪明而不勤快的人适合做统帅，勤快不聪明的人则应该开除。这是因为统帅不必问细节，统帅要考虑大问题。一把手的智慧用一句话可以概括：干的不如看的，看的不如算的。
一把手不是不要干，而是要干自己该干的事情。做顶层设计之事，做危机处理之事。
现在有些人认为“世上万职，官最好干，当官诀窍，啥也别干”、“干部干部，倒称‘不干’，不干之干，可谓‘高干”’，这些 观点都是极为错误的。作为一个领导者，尤其是一个事务极其繁琐和复杂的部门的一把手，不是什么都不干，也不是什么都干，而是要明确哪些事情必须由自己做，那些争隋是可以交给下属去做，做自己该做的事。
哪些事情是领导者应该做的呢?从总体来说，领导者主要做好两方面的事情：组织的战略规划和处理危机事件。组织的一把手应该站在—个战略的高度去思考组织未来的发展，为组织指明发展的方向，同时还要及时发现并处理组织在发展过程中可能会出现的危机事件，使组织朝着预期的目标前进，其他事情则可以交给他人去做。
可以交给下属去办的事究竟该交给谁呢?其实这是一门很大的学问，它要求领导者必须要善于识人选人用人，坚持正确的用人导向，把事情交给那些既听话又出活的人去做，让能干事者有机会，干成事者有舞台。选择了适当的人选后就应该让对方放心去做，发挥其主观能动性，这就要求领导者要授权、放权，将权力授予那些合适的人去行使，使自己从繁琐事务中解脱出来。同时还要树立正确的权力观，控制自己的权力欲，绝不能使授权成为空头支票，一旦授权、放权后，就不能再干涉下属行使权力，否则就会越权，使下属无所适从，打击下属积极性。
一把手一定要会谋划，谋划组织的走向，谋划自己的走向。
作为一个领导者，要有“长远优于即时”的观念，具有全局眼光、战略思维，对事物的总体把握要好，有方略魅力。作为一个领导者，要有敏锐的洞察能力、判断能力、运筹帷幄能力，把握事物发展趋势，看本质、抓主流、算走向。
谋划走向，要谋划组织的走向，对组织的未来发展要有一个长远而明确的规划，同时对组织在未来发展过程中可能会出现的问题要有一定的敏感性，及时发现，及时解决，使组织朝着预期的目标顺利前进。
谋划走向，还要谋划自己的走向，对自己目前的状态有一个清晰而客观的认识和评价，设计自己的职业发展规划，对自己未来的发展方向有所把握，树立“内省优于灌输”的观念，明确自己的缺点和不足、优点和长处，做到“内在优于外在”，不断提升自己，做一个有为之人，而不是平庸之辈，更不是昏聩之徒。
最后需要指出的是，两位处长的下属出了种种问题，他们要负责，这两位处长出了问题，他们的上级也要负责。
从案例的设计上来看，这两位处长的上级犯了两个常识性错误：一是两次选择同一类型的人，二是两次采取换人的同一处理方式。第一，在原单位选择副职来做此事的确考虑不周，这是因为用人本来就应该有更广阔的视野，内行与外行在行政岗位上从来就是相对的，此地的内行可能是彼地外行，此时的外行可能是彼时的内行。
第二，下属每次做不好都要以走人为结局，这就会造成人人自危，也会被人看成你没有教化下属的本领。正确的做法是，教育从严，处理从宽。如此才能达到毛主席说的境界：“什么是政治，那就是支持我的人多一點，反对我的人少一点。”此外，把暂时没有干好的下属改造过来也是一种本事和能力。
因此，首先，要让下属充分认识自己的优势，并尽力弥补自己的不足；其次，要让下属通过严格的工作纪律来培养自己的技能并予以加深；再次，要让下属能够把自身所拥有的技能与工作所要求的技能结合起来。总之，要给下属留点时间去学习和思考，因为智慧是年龄的函数，随着他们阅历的增长，随着他们经验和教训的积累，他们对一件事情应该如何做，会有更加深刻的理解。
(作者单位：华中科技大学公共管理学院)
来自公选的案例
在某市公选中，有这一个案例：
桌局机关因工作需要，新成立了一个行政处，由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8住后勤服务人员全部转到行政处，李佳上任后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一个14人的行政处便开始了正常工作。
李佳38岁，年富力强，精力旺盛，在没有配备副手的情况下，他领导其他13人开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。因为处里不管是工作分配、组织协调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍扳定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开姥闹矛盾，与其他处室也发生了不少冲突。
在这种情况下，局领导决定调出李佳，派局办公室另一位副主任王强接任行政处处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。其次，选调得力干将，再从原来的局办公室選调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行政一、二、三科的科长，其余科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采取这些做法，目的就是改变处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这样，一个19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到工作之中。
但是过了不久，行政处的工作效率不仅没有提高，反而更加糟糕了。有些下属认为王强经常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办代替，没事找事干，和科长争权：有的人认为行政处官多兵少，没有正经干活的。不到半年，行政处又陷入重重矛盾之中，不但人际关系紧张复杂，而且大家都没干劲。王处长带来的几个人也要求调回原处室。在这种情况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，为什么还领导不好行政处的工作?
这是一道测试领导力的案例。那么，从领导力的角度来看，这两位处长的困境是从何而来的?他们应该如何提升自身的领导力来克服这种困境?
为什么纠结
这个案例看起来涉及到两个人，但实质上说的是一件事，那就是怎样做好一个组织的“一把手”。
从案例的设计来看，李处长和王处长都是原来办公室的副主任，到新设立的行政处当处长。从机构的职能上看，行政处与办公室性质一样，都属于机关内的辅助性部门，只是行政处更多的是处理具体问题，其繁琐性和复杂性都非常突出，繁琐性在于内部的事务太多，复杂性在于与外部的结合点太多。这两位新处长要么是“管理有余，领导不足”，要么是“管理低效：领导不足”。
换句话说，他们是领导者，但不是称职的领导者，因为他们不具备有效的领导者必须具有的能力。美国著名学者沃伦·本尼斯：《为什么领导者不能起到领导作用》指出领导者必须拥有四种能力：一是通过观察有效洞察事务的能力，二是通过交流控制意图的能力，三是通过相互依赖和长期共事建立信任的能力，四是通过对自身技能的认识有效完善自己的能力。
两位处长除了不具备作为领导者必须具备的一般能力外，还各自有各自的问题：
第一个人的问题：事必躬亲和关系不顺。
案例中，李佳是一个年富力强而又精力旺盛的人，这就使他有足够的自信在没有配备任何副手的情况下便直接开展工作，而且事必躬亲，凡事由自己决定。这种“家长式领导”势必要花费自己大量的时间和精力，使自己埋在繁琐事务中应顾不暇、无法自拔，也就没有时间去关注和思考组织自身在宏观发展战略方面的问题，也没有时间扩充知识、提升自己。同时，李佳包揽一切事务的决定权，从表面看，李佳确实显示了自己过人的能力，但是，自己一个人起早贪黑地忙碌工作，下属却可能无事可做或不知该干什么，形成一个人在“卖力干”，而大家却只能“袖手旁观”的现象，使员工即使想要帮忙都无法帮忙。这样更会打击下属的积极性，下属无任何职位权力，感受不到自己在组织中的价值所在，对组织的满意度下降，产生消极怠工的情绪，这些对组织的损害是巨大的。
此外，行政处的部门组建和工作开展都过于匆忙，没有对员工进行任何较为系统的培训，这就导致员工对具体事务不熟，员工相互之间也没有足够的了解，彼此之间感情不深，没有建立起员工的组织承诺，导致在出现问题时大家相互猜疑埋怨、相互推诿，使组织内部矛盾重重、关系恶化。且_个人的时间和精力总是有限的，如此繁琐和复杂的工作若只靠李佳一个人说了算，必然不会做到面面俱到，总会出现问题，本部门工作做不好，势必会影到其他相关部门，使其他部门产生怨言、与之发生冲突，造成组织内外关系恶化。
第二个人的问题：机构庞杂和群雄并起。
与李佳做法不同，第二任处长王强上任后，对组织进行了比较大的变革，首先，组建内部组织机构，划分部门；其次，选调得力干将，从其他部门调入主任科员担任职务，并从组织内部选拔一部分员工担任职务。这样做的目的是好的，但是在实际操作上却是不可行的。
首先部门划分过多，一个行政处就下设了四个二级机构，仅行政科就有三个之多，且人数由14人扩张到19人，人数迅速增多，造成机构的庞杂。
其次，选调得力干将确实解决了副手问题，然而副手又设得过多，一个19人的组织就有3位正副处长、8位正副科长朋显存在官多兵少的问题。领导多而具体做事的人少，做事效率降低，同时也容易出现领导多，下属不知该听谁的、无所适从的问题。此外，从其他部门调进来的都是有才能的人，他们都希望在新的岗位上能充分施展自己的才华，难免会不听上级的意见，也不愿上级干涉自己的工作，就会陷入对组织成员的领导困境。
该怎么办?
做“一把手”是非常需要智慧的。什么是智慧?智慧是一种平衡感，是一种洞察力。它包括了判断对错、辨别真伪和理解善恶，代表了生命中最富有哲理的一面。英国元帅蒙哥马利曾经引用一位德国军人的分类，将聪明和勤快作为两个变量的基点，认为既聪明又勤快的人适合做高级幕僚，既不聪明也不勤快的人适合做低级幕僚，聪明而不勤快的人适合做统帅，勤快不聪明的人则应该开除。这是因为统帅不必问细节，统帅要考虑大问题。一把手的智慧用一句话可以概括：干的不如看的，看的不如算的。
一把手不是不要干，而是要干自己该干的事情。做顶层设计之事，做危机处理之事。
现在有些人认为“世上万职，官最好干，当官诀窍，啥也别干”、“干部干部，倒称‘不干’，不干之干，可谓‘高干”’，这些 观点都是极为错误的。作为一个领导者，尤其是一个事务极其繁琐和复杂的部门的一把手，不是什么都不干，也不是什么都干，而是要明确哪些事情必须由自己做，那些争隋是可以交给下属去做，做自己该做的事。
哪些事情是领导者应该做的呢?从总体来说，领导者主要做好两方面的事情：组织的战略规划和处理危机事件。组织的一把手应该站在—个战略的高度去思考组织未来的发展，为组织指明发展的方向，同时还要及时发现并处理组织在发展过程中可能会出现的危机事件，使组织朝着预期的目标前进，其他事情则可以交给他人去做。
可以交给下属去办的事究竟该交给谁呢?其实这是一门很大的学问，它要求领导者必须要善于识人选人用人，坚持正确的用人导向，把事情交给那些既听话又出活的人去做，让能干事者有机会，干成事者有舞台。选择了适当的人选后就应该让对方放心去做，发挥其主观能动性，这就要求领导者要授权、放权，将权力授予那些合适的人去行使，使自己从繁琐事务中解脱出来。同时还要树立正确的权力观，控制自己的权力欲，绝不能使授权成为空头支票，一旦授权、放权后，就不能再干涉下属行使权力，否则就会越权，使下属无所适从，打击下属积极性。
一把手一定要会谋划，谋划组织的走向，谋划自己的走向。
作为一个领导者，要有“长远优于即时”的观念，具有全局眼光、战略思维，对事物的总体把握要好，有方略魅力。作为一个领导者，要有敏锐的洞察能力、判断能力、运筹帷幄能力，把握事物发展趋势，看本质、抓主流、算走向。
谋划走向，要谋划组织的走向，对组织的未来发展要有一个长远而明确的规划，同时对组织在未来发展过程中可能会出现的问题要有一定的敏感性，及时发现，及时解决，使组织朝着预期的目标顺利前进。
谋划走向，还要谋划自己的走向，对自己目前的状态有一个清晰而客观的认识和评价，设计自己的职业发展规划，对自己未来的发展方向有所把握，树立“内省优于灌输”的观念，明确自己的缺点和不足、优点和长处，做到“内在优于外在”，不断提升自己，做一个有为之人，而不是平庸之辈，更不是昏聩之徒。
最后需要指出的是，两位处长的下属出了种种问题，他们要负责，这两位处长出了问题，他们的上级也要负责。
从案例的设计上来看，这两位处长的上级犯了两个常识性错误：一是两次选择同一类型的人，二是两次采取换人的同一处理方式。第一，在原单位选择副职来做此事的确考虑不周，这是因为用人本来就应该有更广阔的视野，内行与外行在行政岗位上从来就是相对的，此地的内行可能是彼地外行，此时的外行可能是彼时的内行。
第二，下属每次做不好都要以走人为结局，这就会造成人人自危，也会被人看成你没有教化下属的本领。正确的做法是，教育从严，处理从宽。如此才能达到毛主席说的境界：“什么是政治，那就是支持我的人多一點，反对我的人少一点。”此外，把暂时没有干好的下属改造过来也是一种本事和能力。
因此，首先，要让下属充分认识自己的优势，并尽力弥补自己的不足；其次，要让下属通过严格的工作纪律来培养自己的技能并予以加深；再次，要让下属能够把自身所拥有的技能与工作所要求的技能结合起来。总之，要给下属留点时间去学习和思考，因为智慧是年龄的函数，随着他们阅历的增长，随着他们经验和教训的积累，他们对一件事情应该如何做，会有更加深刻的理解。
(作者单位：华中科技大学公共管理学院)