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作为企业老板，你是不是经常遇到员工来寻求帮助？这些寻求者的类型不太一样，但都希望你给他们“指条明路”。
面对这些寻求者，该怎么做？当寻求者的敲门声响起，你不开门，似乎就不是一位称职的领导者；可门开习惯了，以后员工遇到点儿事儿就会来求助，不仅员工能力得不到什么提高，总有一天你也会不堪其扰。
因此，面对寻求者，你要记住的最重要的一点就是：不要给寻求者钥匙，而是告诉他们如何找到钥匙。
寻求者的不同类型
寻求者一般可以分为四种类型，他们有一个共同的特性：希望得到帮助，但不清楚自己可以做什么。尤其是当你身边遇到不同类型的寻求者时，你面临的挑战会很大。他们到底是些啥样的人？快来看看！
1.推卸责任的寻求者
当你和寻求者沟通时，你会听到类似这样的话：
“如果我的同事把该做的事做好了，我就可以按时完成我的工作。”
“如果不能按时出货，我们销售人员的业绩就会受影响。”
“如果其他人不改变，我就什么都做不了。”
这种类型的寻求者很常见，这种“不是我，是大家”的态度也很容易辨认。不过坦白地说，谁在面临困难感到无能为力的时候没有过这种想法呢？
2.目标模糊不清的寻求者
你还可能遇到这种寻求者，他希望你在一个模糊或者说难以确定的目标上帮助他，他可能先这样说：
“我们最近合作得不太好。”
“我没有精力了，现在的工作让我感觉很差。”
但当你问他，这么说具体是什么意思时，你会得到类似这样的回答：
“很难用语言说明”、“这只是一个整体的感觉”。
这时候，你是不是很抓狂？
3.目标过多的寻求者
如果你领导着一个充满激情的团队，那你很可能遇到这一类寻求者，这类寻求者同时会就非常多的问题提出许多不同的要求，导致你无法给予他这么多的帮助。
比如他可能会说：
“我现在正在做员工的培训，我们的预算也需要尽快完成，同时我还要忙着就新生产线的具体布局进行谈判，对了，我还需要一个新的机长……我最近特别忙，但我似乎什么都做不完，你能帮帮我吗？”
4.自我否定的需求者
这类员工提出了“自我毁灭”式的求助，他将自己置于“我想要……但这是不可能的，因为……”的怪圈中，如：
“我想咨询更多的人，但我不能，因为作为一位技术人员，我太内向了。”
“我希望把项目管理引进我们的公司，但我们的组织架构太混乱了。”
总之，这类寻求者往往把每个解决方案都消灭在萌芽状态，或者根本不去想其他的替代办法。对寻求者的干预
面对寻求者的求助，你的根本任务就是采取干预措施，帮助他们改变对问题的看法。你可以帮助他们用更可行的方式表达他们的问题，使他们重拾自己可以做一些事情的信心，然后启发他们找到解决问题的更好方式。
1.积极回应员工的寻求
也许员工的努力有些低效，但你还是要鼓励他们，使他们获得积极性。当他们来寻求帮助时，你要首先赞扬他们的努力：
“你告诉我你很沮丧，因为你工作得非常努力，却没有成功的迹象。但我必须要赞扬你坚毅的努力，你愿意寻找一种让你的努力更有效的方法吗？”
2.让员工承担改变的责任
即使你鼓励员工，一个不相信自己可以改变什么的人可能还是会这样回答：
“如果别人不改变，我不知道自己还能做什么不一样的事情。”
这种想法让员工无法行动，但你可以通过提出正确问题的方式，引领员工换个角度看待这种固执的想法，告诉他们，自己可以承担责任。比如：
员工的执念：“如果我的同事把他们该做的做好了，我就可以按时完成我的报告。”
你的启发性问题：“如果不等待同事提供的信息和帮助，你能做哪些工作？”
员工的执念：“如果生产延期，销售人员的业绩会受影响。”
你的启发性问题：“你是怎样让你的销售人员有动力的？他们哪些部分的销售工作可以进行得很好？”
3.“继续”问题和任务
“继续”问题可以将视野超越寻求者目前的问题，如问员工：
“不管你认为你的工作有多困难，我希望你想想工作中哪些是你觉得很有价值的，是你希望继续的？”
这有助于克服员工的抱怨，使其目光更注重一些有价值的事。
“继续”任务是“继续”问题的有趣变形，你可以跟员工说：
“我希望你每天回想一遍当天的工作，然后将明天你希望继续发生的事情写下来。”
这样一来，员工就很容易把写下的点变成具体的现实，这些任务将引领员工真正地按照这个思路思考，他们的关注点从只聚焦问题变得更为开阔。
4.让问题变得具体，确定优先顺序
有时候你可能会觉得不如直接告诉员工怎么做好了，这样确实最简单、最直接，但这种管理者告诉员工做什么，然后员工完成指示的方式对于公司长期发展来说意义不大。
相对来说，用非直接的方式给员工提出建议，在句子的最后带一个问号反倒更有帮助，尤其是面对目标模糊的寻求者时，如何让问题变得具体非常关键。例如，当员工说“车间的情况不好”时，你可以试着问他：
“为了让车间的情况更好一些，你可以做哪些不一样的事？”
当员工说“我们的市场占有率应该更高”时，你不妨问问：
“我们现在的市场占有率是怎样的，可以采取哪些具体措施让市场占有率更高呢？”
对于“目标过载”的问题，可以提出能帮助员工确定问题优先顺序的问题，比如：
“我很高兴看到你同时承担那么多工作，如果你把不同的任务列出来，把它们按照从‘小而简单’到‘大而困难’的顺序排列，会不会有帮助？”
怎么样，下次当员工来找你帮忙时，你是不是知道该咋办啦？
（文章摘编自印刷工业出版社2013年出版的《不懂带人，你就自己干到死》，作者为欧美知名企业培训师路易斯·卡夫曼）
面对这些寻求者，该怎么做？当寻求者的敲门声响起，你不开门，似乎就不是一位称职的领导者；可门开习惯了，以后员工遇到点儿事儿就会来求助，不仅员工能力得不到什么提高，总有一天你也会不堪其扰。
因此，面对寻求者，你要记住的最重要的一点就是：不要给寻求者钥匙，而是告诉他们如何找到钥匙。
寻求者的不同类型
寻求者一般可以分为四种类型，他们有一个共同的特性：希望得到帮助，但不清楚自己可以做什么。尤其是当你身边遇到不同类型的寻求者时，你面临的挑战会很大。他们到底是些啥样的人？快来看看！
1.推卸责任的寻求者
当你和寻求者沟通时，你会听到类似这样的话：
“如果我的同事把该做的事做好了，我就可以按时完成我的工作。”
“如果不能按时出货，我们销售人员的业绩就会受影响。”
“如果其他人不改变，我就什么都做不了。”
这种类型的寻求者很常见，这种“不是我，是大家”的态度也很容易辨认。不过坦白地说，谁在面临困难感到无能为力的时候没有过这种想法呢？
2.目标模糊不清的寻求者
你还可能遇到这种寻求者，他希望你在一个模糊或者说难以确定的目标上帮助他，他可能先这样说：
“我们最近合作得不太好。”
“我没有精力了，现在的工作让我感觉很差。”
但当你问他，这么说具体是什么意思时，你会得到类似这样的回答：
“很难用语言说明”、“这只是一个整体的感觉”。
这时候，你是不是很抓狂？
3.目标过多的寻求者
如果你领导着一个充满激情的团队，那你很可能遇到这一类寻求者，这类寻求者同时会就非常多的问题提出许多不同的要求，导致你无法给予他这么多的帮助。
比如他可能会说：
“我现在正在做员工的培训，我们的预算也需要尽快完成，同时我还要忙着就新生产线的具体布局进行谈判，对了，我还需要一个新的机长……我最近特别忙，但我似乎什么都做不完，你能帮帮我吗？”
4.自我否定的需求者
这类员工提出了“自我毁灭”式的求助，他将自己置于“我想要……但这是不可能的，因为……”的怪圈中，如：
“我想咨询更多的人，但我不能，因为作为一位技术人员，我太内向了。”
“我希望把项目管理引进我们的公司，但我们的组织架构太混乱了。”
总之，这类寻求者往往把每个解决方案都消灭在萌芽状态，或者根本不去想其他的替代办法。对寻求者的干预
面对寻求者的求助，你的根本任务就是采取干预措施，帮助他们改变对问题的看法。你可以帮助他们用更可行的方式表达他们的问题，使他们重拾自己可以做一些事情的信心，然后启发他们找到解决问题的更好方式。
1.积极回应员工的寻求
也许员工的努力有些低效，但你还是要鼓励他们，使他们获得积极性。当他们来寻求帮助时，你要首先赞扬他们的努力：
“你告诉我你很沮丧，因为你工作得非常努力，却没有成功的迹象。但我必须要赞扬你坚毅的努力，你愿意寻找一种让你的努力更有效的方法吗？”
2.让员工承担改变的责任
即使你鼓励员工，一个不相信自己可以改变什么的人可能还是会这样回答：
“如果别人不改变，我不知道自己还能做什么不一样的事情。”
这种想法让员工无法行动，但你可以通过提出正确问题的方式，引领员工换个角度看待这种固执的想法，告诉他们，自己可以承担责任。比如：
员工的执念：“如果我的同事把他们该做的做好了，我就可以按时完成我的报告。”
你的启发性问题：“如果不等待同事提供的信息和帮助，你能做哪些工作？”
员工的执念：“如果生产延期，销售人员的业绩会受影响。”
你的启发性问题：“你是怎样让你的销售人员有动力的？他们哪些部分的销售工作可以进行得很好？”
3.“继续”问题和任务
“继续”问题可以将视野超越寻求者目前的问题，如问员工：
“不管你认为你的工作有多困难，我希望你想想工作中哪些是你觉得很有价值的，是你希望继续的？”
这有助于克服员工的抱怨，使其目光更注重一些有价值的事。
“继续”任务是“继续”问题的有趣变形，你可以跟员工说：
“我希望你每天回想一遍当天的工作，然后将明天你希望继续发生的事情写下来。”
这样一来，员工就很容易把写下的点变成具体的现实，这些任务将引领员工真正地按照这个思路思考，他们的关注点从只聚焦问题变得更为开阔。
4.让问题变得具体，确定优先顺序
有时候你可能会觉得不如直接告诉员工怎么做好了，这样确实最简单、最直接，但这种管理者告诉员工做什么，然后员工完成指示的方式对于公司长期发展来说意义不大。
相对来说，用非直接的方式给员工提出建议，在句子的最后带一个问号反倒更有帮助，尤其是面对目标模糊的寻求者时，如何让问题变得具体非常关键。例如，当员工说“车间的情况不好”时，你可以试着问他：
“为了让车间的情况更好一些，你可以做哪些不一样的事？”
当员工说“我们的市场占有率应该更高”时，你不妨问问：
“我们现在的市场占有率是怎样的，可以采取哪些具体措施让市场占有率更高呢？”
对于“目标过载”的问题，可以提出能帮助员工确定问题优先顺序的问题，比如：
“我很高兴看到你同时承担那么多工作，如果你把不同的任务列出来，把它们按照从‘小而简单’到‘大而困难’的顺序排列，会不会有帮助？”
怎么样，下次当员工来找你帮忙时，你是不是知道该咋办啦？
（文章摘编自印刷工业出版社2013年出版的《不懂带人，你就自己干到死》，作者为欧美知名企业培训师路易斯·卡夫曼）