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“无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。”
对于一个有着悠久历史的大型公司来说，最困难的事情莫过于打破因循守旧的格局。“通用电气公司的文化可以归结为三个传统，坚持诚信、注重业绩和渴望变革。其中变革是通用电气文化，甚至可以说是美国文化的重要组成部分。”通用电气（中国）有限公司董事长兼首席执行官孙礼达说，“有一点是相对突出的，那就是美国政府和美国企业的界线划分得很清楚，而在世界上不少地方，这种划分都是不明朗的。”
“尽管通用电气的规模很庞大，但是这里还是有着强烈的企业家精神。”孙礼达说，“企业家精神在美国主要是指小公司或者是草创公司的创新精神。如果深入到通用电气，你会发现它实际上是由很多小的公司组成的，比如说10亿美元年销售收入的公司，又或者是1亿美元、5000万美元甚至更小的公司，GE高层管理员的职责之一就是使这些小公司保持一种生气勃勃的企业家精神，保持一种变革的动力。而每一个小公司从小变大的过程，就是通用电气公司规模不断壮大的过程。所以，无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。”
他举了通用电气医疗系统的例子。通用电气医疗系统在全球有大约780亿美元的业务，但是它主要是由7个约100亿美元的业务单元组成的。而每一个业务单元，比如说超声波，又再被细分为七八个小单元，很多单元可能只有几千万美元的业务规模。“但是，如果每个5000万美元不等的小业务单元都增长20%，那么总加起来的增长幅度是不得了的。”孙礼达说，“前不久通用电气在中国收购了4个公司，他们的规模都非常小。其中一个是饮用水行业的小公司，但是它的进取心很强，发展速度也很快，完全没有所谓的受大企业束缚的迹象。”
问题的关键在于，通用电气在100多年的历史中，最高管理层一贯拥有卓越的表现。有人把此归功于通用电气选择首席执行官的严密过程，除了众所周知的韦尔奇选出伊梅尔特的过程以外，韦尔奇本人也经历了这种繁琐的淘汰过程。“把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。”诺埃尔•提区和斯特拉特福•舍曼在合著的《通用电气传奇》中写道。
正是这些经过细心挑选的首席执行官，使得通用电气一直名列美国企业前茅。据孙礼达介绍说，通用电气在1896年成为道琼斯工业指数的成分股之一，并且是100多年来惟一能够持续保持该指数成分股地位的公司。
孙礼达出生于美国，父亲是一名成功的企业家，拥有几家公司，小时候的孙礼达一直把父亲看成自己的榜样。“我最佩服的是他工作非常勤奋，而且他常常对我说，无论做什么事情，都必须坚守诚信。”孙礼达说。
从上学开始，孙礼达就对运动产生了浓厚的兴趣，橄榄球、篮球、游泳等都是他所喜欢的运动项目。各种各样的运动和比赛磨练了孙的竞争意志和团队精神。
上大学前，孙礼达曾问父亲：“我想知道你会不会为我支付学费。”父亲说：“你能主动提出这一点，很好。但是受教育应该是你自己的责任，你应该自己想办法解决学费问题，因为通过这样，你才会更加珍惜你所受到的教育。当然，我可以为你做一件事情，帮助你进入一家工厂。”父亲的想法一方面是锻炼他的独立性，另一方面还想让他亲身接触到商业运营的一些基本知识。
1982年，孙礼达从宾西法尼亚州格罗夫城市大学毕业，获得了工商管理及化学双学士学位。毕业后，他加入一家公司名叫Wilson Fiberfil International的公司，职位是工艺和销售工程师（Process and Sales Engineer）。1984年，孙礼达加入通用电气塑料集团，此后19年时间里，他的大部分时间都是在亚洲度过的。他在通用电气塑料集团亚洲区担任过销售、市场和营销的领导职位。期间，他还在1992年时担任通用电气塑料集团美国东南区营运总监，当时他的上司就是伊梅尔特。自1999年起，他在香港担任通用电气塑料集团大中华区总裁兼首席执行官。
到了2001年9月1日，孙礼达被任命为通用电气（中国）公司董事长兼首席执行官，同时被提升为通用电气公司副总裁。不久后，通用电气就在中国展开了让人眼花缭乱的投资。
今年，通用电气（中国）研究开发中心在上海浦东张江高科技园区落成，这是通用电气的第三个全球研发中心。伊梅尔特曾经说过，“我们希望到2005年通用电气在中国能够达到50亿美元的销售收入，并从中国采购50亿美元的原料。”
就在华尔街分析家还在对更换首席执行官以后的通用电气议论纷纷时，通用电气上下却在有条不紊地进行着公司的重塑方略。对于一艘规模如此之大的航空母舰，要改变它的航线，急不来，也不容易。“对于通用电气所做的一切，没有人能够在现在或者今后两年就作出评判的定论。”一位通用电气的投资者说，“这些高层领导能够做的，是让市场晓得他正在努力地做什么事情，并且希望市场（当然包括华尔街分析家）同样认为这样做已经足够了。”
对于一个有着悠久历史的大型公司来说，最困难的事情莫过于打破因循守旧的格局。“通用电气公司的文化可以归结为三个传统，坚持诚信、注重业绩和渴望变革。其中变革是通用电气文化，甚至可以说是美国文化的重要组成部分。”通用电气（中国）有限公司董事长兼首席执行官孙礼达说，“有一点是相对突出的，那就是美国政府和美国企业的界线划分得很清楚，而在世界上不少地方，这种划分都是不明朗的。”
“尽管通用电气的规模很庞大，但是这里还是有着强烈的企业家精神。”孙礼达说，“企业家精神在美国主要是指小公司或者是草创公司的创新精神。如果深入到通用电气，你会发现它实际上是由很多小的公司组成的，比如说10亿美元年销售收入的公司，又或者是1亿美元、5000万美元甚至更小的公司，GE高层管理员的职责之一就是使这些小公司保持一种生气勃勃的企业家精神，保持一种变革的动力。而每一个小公司从小变大的过程，就是通用电气公司规模不断壮大的过程。所以，无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。”
他举了通用电气医疗系统的例子。通用电气医疗系统在全球有大约780亿美元的业务，但是它主要是由7个约100亿美元的业务单元组成的。而每一个业务单元，比如说超声波，又再被细分为七八个小单元，很多单元可能只有几千万美元的业务规模。“但是，如果每个5000万美元不等的小业务单元都增长20%，那么总加起来的增长幅度是不得了的。”孙礼达说，“前不久通用电气在中国收购了4个公司，他们的规模都非常小。其中一个是饮用水行业的小公司，但是它的进取心很强，发展速度也很快，完全没有所谓的受大企业束缚的迹象。”
问题的关键在于，通用电气在100多年的历史中，最高管理层一贯拥有卓越的表现。有人把此归功于通用电气选择首席执行官的严密过程，除了众所周知的韦尔奇选出伊梅尔特的过程以外，韦尔奇本人也经历了这种繁琐的淘汰过程。“把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。”诺埃尔•提区和斯特拉特福•舍曼在合著的《通用电气传奇》中写道。
正是这些经过细心挑选的首席执行官，使得通用电气一直名列美国企业前茅。据孙礼达介绍说，通用电气在1896年成为道琼斯工业指数的成分股之一，并且是100多年来惟一能够持续保持该指数成分股地位的公司。
孙礼达出生于美国，父亲是一名成功的企业家，拥有几家公司，小时候的孙礼达一直把父亲看成自己的榜样。“我最佩服的是他工作非常勤奋，而且他常常对我说，无论做什么事情，都必须坚守诚信。”孙礼达说。
从上学开始，孙礼达就对运动产生了浓厚的兴趣，橄榄球、篮球、游泳等都是他所喜欢的运动项目。各种各样的运动和比赛磨练了孙的竞争意志和团队精神。
上大学前，孙礼达曾问父亲：“我想知道你会不会为我支付学费。”父亲说：“你能主动提出这一点，很好。但是受教育应该是你自己的责任，你应该自己想办法解决学费问题，因为通过这样，你才会更加珍惜你所受到的教育。当然，我可以为你做一件事情，帮助你进入一家工厂。”父亲的想法一方面是锻炼他的独立性，另一方面还想让他亲身接触到商业运营的一些基本知识。
1982年，孙礼达从宾西法尼亚州格罗夫城市大学毕业，获得了工商管理及化学双学士学位。毕业后，他加入一家公司名叫Wilson Fiberfil International的公司，职位是工艺和销售工程师（Process and Sales Engineer）。1984年，孙礼达加入通用电气塑料集团，此后19年时间里，他的大部分时间都是在亚洲度过的。他在通用电气塑料集团亚洲区担任过销售、市场和营销的领导职位。期间，他还在1992年时担任通用电气塑料集团美国东南区营运总监，当时他的上司就是伊梅尔特。自1999年起，他在香港担任通用电气塑料集团大中华区总裁兼首席执行官。
到了2001年9月1日，孙礼达被任命为通用电气（中国）公司董事长兼首席执行官，同时被提升为通用电气公司副总裁。不久后，通用电气就在中国展开了让人眼花缭乱的投资。
今年，通用电气（中国）研究开发中心在上海浦东张江高科技园区落成，这是通用电气的第三个全球研发中心。伊梅尔特曾经说过，“我们希望到2005年通用电气在中国能够达到50亿美元的销售收入，并从中国采购50亿美元的原料。”
就在华尔街分析家还在对更换首席执行官以后的通用电气议论纷纷时，通用电气上下却在有条不紊地进行着公司的重塑方略。对于一艘规模如此之大的航空母舰，要改变它的航线，急不来，也不容易。“对于通用电气所做的一切，没有人能够在现在或者今后两年就作出评判的定论。”一位通用电气的投资者说，“这些高层领导能够做的，是让市场晓得他正在努力地做什么事情，并且希望市场（当然包括华尔街分析家）同样认为这样做已经足够了。”