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以日本“断舍离”为代表的极简主义，一度风靡全球。在商业领域，日本QB House（总部位于东京的理发店）创建的“快剪模式”，被看作断舍离的典型。
这家理发店最大的特色在于，只提供10分钟剪发服务，不洗头、不提供烫染、剃须和按摩等服务，没有任何推销。其宗旨在于，只给忙碌的都市人提供“顾客自己做不到的剪发服务”。凭着10分钟1000日元的剪发服务，QB House已经把年收入做到了40亿日元。《华尔街日报》称之为进行了一场“日本理发行业的革命”。
而這一模式也吸引着不少中国创业者的朝圣。然而，大多数模仿者在经历一阵喧嚣之后，很快便沉寂下来。究其原因，形式上的简单模仿，使“快剪”在中国一度沦为廉价低质的代名词，而这一现象不可维系。
但是，一家叫星客多的创业公司，不仅摸索出了“快剪”模式的精髓，而且还进行了一系列本土化改造，重新定义了“中国式快剪”。目前，星客多已经服务过65万+独立用户，累计150万+次服务，用户复购率高达60%。2016年9月，星客多获得由顺为资本领投的数千万元人民币A+轮融资。
一切的改变，始于一个终极目标：服务。
快剪不等于廉价低质
人们对“快剪”的理解，就是快、便宜以及简洁的理发环境。确实有不少同行打着“10块钱10分钟”的口号来吸引顾客。
2016年3月，发展一年多的星客多已初具规模。创始人庄威开始反思一个问题：“难道人们剪发仅仅是图快和便宜吗？”
事实上在日本，廉价和快捷并不意味着低品质。QB House恰恰是把成本从无关紧要的服务和环节上节省出来，投入到人们最迫切需要的剪发服务上，从而让顾客享受到精准和高性价比的服务。但是在中国，凡是和“快”搭边的东西，几乎都成了劣质品。
从星客多后台的数据显示，2016年上半年，用户复购率为40%，这并未达到庄威的预期。他对星客多的服务品质有绝对的自信，但为什么60%的用户不愿意再次选择星客多呢？“最关键在于品牌意识。而在每个行业里，‘快’绝对不是最核心的竞争力，而是一个辅助消费者完善体验的手段。”庄威对《中外管理》反思道。
从微信的数据端看到，顾客对星客多有诸多好评，例如技术好、快，理发师很有礼貌等。但庄威认为，这些都太流于形式。“星客多最后呈现出来的是一个什么样的品牌形象，对顾客而言是无感的。”这进一步引发了他的思考：星客多必须塑造品牌形象，绝不能带给人们廉价低质的感受！
2016年年中，星客多多家店面处于“停业”、“装修中”。尽管夏季是剪发高峰，庄威毅然决定对“星客多”进行品牌升级，在第三代店面中为“中国式快剪”正名：星客多锁定快节奏生活中，愿意为品质和服务买单的年轻用户，强调利用碎片化时间，为用户提供极简的高品质服务。
与QB House相比，星客多并不主张一定要把剪发时间控制在10分钟内，而是强调更多利用人们的碎片化时间。当然，在保证服务品质的前提下，理发师会严格把控时间。第三代店面最大的变化在于，隐去“快剪”概念，但仍然只专注剪发。尽管这一词有着极高的传播率，但基于现阶段人们的认知，庄威还是决定将其从门店新标识中拿掉，把最新的solgan（标语）换成了“成为最好的你”。
回归手艺
通过这次升级，品牌认知的问题得到了解决。但是提供高品质服务，仍然是星客多需要长期修炼的内功。
看看QB House，其标志性“三大件”是剪发组合柜、碎发吸附器和等位指示灯。剪发组合柜是专为放置微型消毒柜而设置的。碎发吸附器是头发免洗的利器。而前来的顾客可以根据等位指示灯判断等待时长，这归功于等位座椅底下的传感器。
尤其是前两件，几乎被中国模仿者当成了法宝。但很少有人洞察到QB House传达的核心理念：给顾客提供最需要的服务，将省出来的时间和成本还给他们。
核心是什么？剪发技术！
反观众多传统发廊，把理发师变成推销员的比比皆是。而快剪模式，就是将手艺人从不必要的推销中解放出来，专注于剪发技艺的提升。
QB House创始人小西国义曾在今年5月份来中国和庄威交流，被问及对创业者的建议时，他表示：重视对员工的培训，10分钟剪发在世界上都很少见，这是QB House特有的地方，如果在10分钟的服务里，技术不达标，如何服务好我们的顾客呢？
重视理发师手艺的提升，这正是日本商业的精髓所在。而出身美业世家的庄威，深知美发技术的重要性。他借助父亲的资源，成立了“星客多快剪研修学院”，为员工提供剪发、造型设计等培训，同时，该学院也成为了传播企业文化的摇篮。
在星客多，一名理发师平均每天会剪20-30个头，这为理发师提供了更多的实践和完善技能的机会。星客多理发师的流失率，远低于行业平均水平。依托培训的支持，其“全国五星好评率高达97.5%，差评率低于0.5%”。
移动互联网+美发业
在QB House，没有收银员，顾客通过刷卡机自助付费，依次按座位接受服务。而庄威希望通过移动互联网来改造美发业，让星客多的每个环节都和互联网深度结合。
事实上，美发行业一直以来很难突破连锁化、规模化，原因在于标准化程度低。而解决方案就在于打造一套高效的信息系统，不仅能够为消费者提供更好的服务，同时能够实现用户、员工、门店的统一管理，降低管理成本，为标准化和快速扩张奠定基础。庄威说：“只有把信息和数据注入服务流程，才能产生规模；否则，就是传统的发廊。”
为此，星客多收购了一家专业技术公司，两年时间先后开发了预约系统、排号系统、售票系统、发型师端管理系统等。用户可以通过手机预约剪发，同时查看排队情况，以节省等待时间。
为了提高顾客和理发师的沟通效率，理发师会在剪完头发、用户满意的情况下，将此次发型拍照上传至私人账户里，以便用户下次理发供理发师参考。
有趣的是，為了迎合年轻人的生活方式，星客多提供多种标准发型供用户选择，例如回家过年型、起床就走型等，这些发型都是根据季节、流行趋势、适用场景等要素来综合设计的。顾客可扫描二维码360度查看每款发型、了解理发步骤及细节处理方式。借此，庄威希望能够把用户的期望值标准化、发型SKU化。
从内部管理来看，透过后台系统，星客多就能了解发型师的出勤率、用户到店率、剪发时长等情况，以及单店复购、消费者留存等详细数据，节省了管理成本。同时，能够将用户数据牢牢掌控在自己手里。如果在传统理发店，每位发型师可能会掌握100-150个客人，理发师一走，就会带走一半客人。
按照庄威的设想，“让基于互联网的管理系统，成为星客多核心竞争力的一部分。”
如何跳出单店盈利低的魔咒？
快剪模式由于服务品类单一、单店盈利低，其未来发展必然遇到天花板。QB House是如何破解的呢？
由于QB House诞生于日本经济大萧条时期，其兴起原因在于，它让当时的人们只花平常理发的1/3费用，就可以享受便捷的剪发服务。而其早期的受众也主要针对于中老年男性群体。
随着新兴消费群体的崛起，QB House成立了三个子品牌：一个是把繁忙的都市女性作为目标用户，为她们提供剪发和造型服务，包括卷发和拉直。另一个是针对家庭亲子，其店面处处体现亲子元素，父母可以悠闲地看着子女剪发。再一个品牌是为20-40岁年轻男女提供个性化美发需求。
和QB House拓展用户群体的做法不同，星客多侧重于深挖用户价值：将剪发作为入口，不断积累和沉淀用户数据，为用户推荐符合需求的美发产品。
他认为，根据用户剪发的体验、发质、头皮数据建立会员体系，包括提供福利发放、产品体验、试用。但是，这是否意味着星客多未来会将产品销售作为重要的盈利模式？声称自己不推销却又要卖美发产品，岂不是违背了初衷？
其实不完全是。庄威发现，经常有用户问理发师“自己的发质适合用什么样的美发产品”，这种需求是真实存在的。所以，每一个初次体验星客多服务的用户，都会被引导到完善个人信息的页面，填写选择发质、头发问题和喜欢的发型等信息，而理发师也会对其信息进行二次验证。在升级后的店面里，增加了一个自助造型吧台。顾客在剪发后，可以自助体验修护液、梳子、发蜡等美发产品。庄威解释：星客多不会进行推销，而是倡导用户自主体验，其出发点完全基于用户需求，而非商家利益。这与传统理发店模式是有根本区别的。
在庄威的构想中，星客多未来要成为一个全国性连锁品牌，通过互联网提高效率、降低获客成本，同时推出更多周边服务，进而跳出单店运营的模式。
总之，在庄威的描述中，星客多会越来越像一个美业便利店。
这与QB House相比，显然是两条不同的路子，庄威尚无先例可循。
这家理发店最大的特色在于，只提供10分钟剪发服务，不洗头、不提供烫染、剃须和按摩等服务，没有任何推销。其宗旨在于，只给忙碌的都市人提供“顾客自己做不到的剪发服务”。凭着10分钟1000日元的剪发服务，QB House已经把年收入做到了40亿日元。《华尔街日报》称之为进行了一场“日本理发行业的革命”。
而這一模式也吸引着不少中国创业者的朝圣。然而，大多数模仿者在经历一阵喧嚣之后，很快便沉寂下来。究其原因，形式上的简单模仿，使“快剪”在中国一度沦为廉价低质的代名词，而这一现象不可维系。
但是，一家叫星客多的创业公司，不仅摸索出了“快剪”模式的精髓，而且还进行了一系列本土化改造，重新定义了“中国式快剪”。目前，星客多已经服务过65万+独立用户，累计150万+次服务，用户复购率高达60%。2016年9月，星客多获得由顺为资本领投的数千万元人民币A+轮融资。
一切的改变，始于一个终极目标：服务。
快剪不等于廉价低质
人们对“快剪”的理解，就是快、便宜以及简洁的理发环境。确实有不少同行打着“10块钱10分钟”的口号来吸引顾客。
2016年3月，发展一年多的星客多已初具规模。创始人庄威开始反思一个问题：“难道人们剪发仅仅是图快和便宜吗？”
事实上在日本，廉价和快捷并不意味着低品质。QB House恰恰是把成本从无关紧要的服务和环节上节省出来，投入到人们最迫切需要的剪发服务上，从而让顾客享受到精准和高性价比的服务。但是在中国，凡是和“快”搭边的东西，几乎都成了劣质品。
从星客多后台的数据显示，2016年上半年，用户复购率为40%，这并未达到庄威的预期。他对星客多的服务品质有绝对的自信，但为什么60%的用户不愿意再次选择星客多呢？“最关键在于品牌意识。而在每个行业里，‘快’绝对不是最核心的竞争力，而是一个辅助消费者完善体验的手段。”庄威对《中外管理》反思道。
从微信的数据端看到，顾客对星客多有诸多好评，例如技术好、快，理发师很有礼貌等。但庄威认为，这些都太流于形式。“星客多最后呈现出来的是一个什么样的品牌形象，对顾客而言是无感的。”这进一步引发了他的思考：星客多必须塑造品牌形象，绝不能带给人们廉价低质的感受！
2016年年中，星客多多家店面处于“停业”、“装修中”。尽管夏季是剪发高峰，庄威毅然决定对“星客多”进行品牌升级，在第三代店面中为“中国式快剪”正名：星客多锁定快节奏生活中，愿意为品质和服务买单的年轻用户，强调利用碎片化时间，为用户提供极简的高品质服务。
与QB House相比，星客多并不主张一定要把剪发时间控制在10分钟内，而是强调更多利用人们的碎片化时间。当然，在保证服务品质的前提下，理发师会严格把控时间。第三代店面最大的变化在于，隐去“快剪”概念，但仍然只专注剪发。尽管这一词有着极高的传播率，但基于现阶段人们的认知，庄威还是决定将其从门店新标识中拿掉，把最新的solgan（标语）换成了“成为最好的你”。
回归手艺
通过这次升级，品牌认知的问题得到了解决。但是提供高品质服务，仍然是星客多需要长期修炼的内功。
看看QB House，其标志性“三大件”是剪发组合柜、碎发吸附器和等位指示灯。剪发组合柜是专为放置微型消毒柜而设置的。碎发吸附器是头发免洗的利器。而前来的顾客可以根据等位指示灯判断等待时长，这归功于等位座椅底下的传感器。
尤其是前两件，几乎被中国模仿者当成了法宝。但很少有人洞察到QB House传达的核心理念：给顾客提供最需要的服务，将省出来的时间和成本还给他们。
核心是什么？剪发技术！
反观众多传统发廊，把理发师变成推销员的比比皆是。而快剪模式，就是将手艺人从不必要的推销中解放出来，专注于剪发技艺的提升。
QB House创始人小西国义曾在今年5月份来中国和庄威交流，被问及对创业者的建议时，他表示：重视对员工的培训，10分钟剪发在世界上都很少见，这是QB House特有的地方，如果在10分钟的服务里，技术不达标，如何服务好我们的顾客呢？
重视理发师手艺的提升，这正是日本商业的精髓所在。而出身美业世家的庄威，深知美发技术的重要性。他借助父亲的资源，成立了“星客多快剪研修学院”，为员工提供剪发、造型设计等培训，同时，该学院也成为了传播企业文化的摇篮。
在星客多，一名理发师平均每天会剪20-30个头，这为理发师提供了更多的实践和完善技能的机会。星客多理发师的流失率，远低于行业平均水平。依托培训的支持，其“全国五星好评率高达97.5%，差评率低于0.5%”。
移动互联网+美发业
在QB House，没有收银员，顾客通过刷卡机自助付费，依次按座位接受服务。而庄威希望通过移动互联网来改造美发业，让星客多的每个环节都和互联网深度结合。
事实上，美发行业一直以来很难突破连锁化、规模化，原因在于标准化程度低。而解决方案就在于打造一套高效的信息系统，不仅能够为消费者提供更好的服务，同时能够实现用户、员工、门店的统一管理，降低管理成本，为标准化和快速扩张奠定基础。庄威说：“只有把信息和数据注入服务流程，才能产生规模；否则，就是传统的发廊。”
为此，星客多收购了一家专业技术公司，两年时间先后开发了预约系统、排号系统、售票系统、发型师端管理系统等。用户可以通过手机预约剪发，同时查看排队情况，以节省等待时间。
为了提高顾客和理发师的沟通效率，理发师会在剪完头发、用户满意的情况下，将此次发型拍照上传至私人账户里，以便用户下次理发供理发师参考。
有趣的是，為了迎合年轻人的生活方式，星客多提供多种标准发型供用户选择，例如回家过年型、起床就走型等，这些发型都是根据季节、流行趋势、适用场景等要素来综合设计的。顾客可扫描二维码360度查看每款发型、了解理发步骤及细节处理方式。借此，庄威希望能够把用户的期望值标准化、发型SKU化。
从内部管理来看，透过后台系统，星客多就能了解发型师的出勤率、用户到店率、剪发时长等情况，以及单店复购、消费者留存等详细数据，节省了管理成本。同时，能够将用户数据牢牢掌控在自己手里。如果在传统理发店，每位发型师可能会掌握100-150个客人，理发师一走，就会带走一半客人。
按照庄威的设想，“让基于互联网的管理系统，成为星客多核心竞争力的一部分。”
如何跳出单店盈利低的魔咒？
快剪模式由于服务品类单一、单店盈利低，其未来发展必然遇到天花板。QB House是如何破解的呢？
由于QB House诞生于日本经济大萧条时期，其兴起原因在于，它让当时的人们只花平常理发的1/3费用，就可以享受便捷的剪发服务。而其早期的受众也主要针对于中老年男性群体。
随着新兴消费群体的崛起，QB House成立了三个子品牌：一个是把繁忙的都市女性作为目标用户，为她们提供剪发和造型服务，包括卷发和拉直。另一个是针对家庭亲子，其店面处处体现亲子元素，父母可以悠闲地看着子女剪发。再一个品牌是为20-40岁年轻男女提供个性化美发需求。
和QB House拓展用户群体的做法不同，星客多侧重于深挖用户价值：将剪发作为入口，不断积累和沉淀用户数据，为用户推荐符合需求的美发产品。
他认为，根据用户剪发的体验、发质、头皮数据建立会员体系，包括提供福利发放、产品体验、试用。但是，这是否意味着星客多未来会将产品销售作为重要的盈利模式？声称自己不推销却又要卖美发产品，岂不是违背了初衷？
其实不完全是。庄威发现，经常有用户问理发师“自己的发质适合用什么样的美发产品”，这种需求是真实存在的。所以，每一个初次体验星客多服务的用户，都会被引导到完善个人信息的页面，填写选择发质、头发问题和喜欢的发型等信息，而理发师也会对其信息进行二次验证。在升级后的店面里，增加了一个自助造型吧台。顾客在剪发后，可以自助体验修护液、梳子、发蜡等美发产品。庄威解释：星客多不会进行推销，而是倡导用户自主体验，其出发点完全基于用户需求，而非商家利益。这与传统理发店模式是有根本区别的。
在庄威的构想中，星客多未来要成为一个全国性连锁品牌，通过互联网提高效率、降低获客成本，同时推出更多周边服务，进而跳出单店运营的模式。
总之，在庄威的描述中，星客多会越来越像一个美业便利店。
这与QB House相比，显然是两条不同的路子，庄威尚无先例可循。