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[摘要]从成立至今30多年的油(气)田开发过程中，中海油积累了大量项目管理经验。本文即从油(气)田开发工程的阶段划分、各阶段所采用的项目管理形式以及对现状分析进行探讨，来呈现这一类项目管理的特点。
[关键词]项目管理组织结构；职能式组织结构；项目式组织结构
中图分类号：C93文献标识码： A
一个海上油(气)田开发建设，从前期研究到完工投产，往往要历时约3到4年。那么每个阶段都采用什么样的项目管理方式，具有什么样的特点呢？本文即将展开分析。
一、开发工程阶段划分及主要工作内容
油气田工程建设项目通常分为前期研究和工程建设阶段。其中总体开发方案(Overall Development Plan，简称ODP)获批准之前为项目前期研究阶段；获批准到项目机械完工为工程建设阶段。
工程建设阶段通常分为项目确定阶段和项目实施阶段。
此外根据项目执行情况，还增加了项目完工阶段和项目质保/关闭阶段。
工程建设项目基本程序如下：
前期研究阶段 工程建设阶段 项目完工阶段 项目质保及关闭阶段
项目确定 项目实施 项目总结 项目移交
预可行性研究 可行性研究 总体开发方案编制 基本设计 详细设计 合同采办 陆地建造 海上施工 海上调试 机械完工 联合调试 项目投产 三类报告编制 设施移交 剩余材料移交 财务移交 文件移交 批文证书移交 办公设备核查
前期研究阶段主要包括：油气藏评价和油气藏工程研究，钻井/完井采油工艺，工程设施预可行性研究，可行性研究，概念设计，油气田总体开发方案报告，环境影响评价报告，工程安全分析报告，环境条件和参数的分析与调查，工程地质及管线路由调查等。
项目确定阶段主要包括：确定基础参数，设计规范标准，完成钻井/完井及采油工艺，完成工程设施基本设计，制定项目详细实施计划，确定工程建造招标及采办策略，对主要设备询价，进一步作出费用概算和经济评价。
项目实施阶段主要包括：详细设计，材料/设备采办，陆地建造，钻井/完井，海上设施机械完工。
项目完工阶段主要包括：联合投产和项目投产全过程。
项目质保及关闭阶段主要包括：设施移交，办公设备核查，项目管理总结报告，项目完工报告，项目决算报告，经审计部完成项目审计并报由公司主管部门验收关闭。
此外，根据油气田开发项目规模大小、技术难度及投资规模，由中海油总公司来决定该项目是由有限公司直接管理还是委托地方分公司管理。其管理形式见图1和图2。
图1，有限公司直接管理的项目管理形式
图2，地方分公司管理的项目形式
二、不同阶段和不同职能的项目管理组织形式和特点
2.1 项目管理组织结构基本形式
依据当前国际通行分类方法，项目管理组织结构基本形式可分为职能式、项目式、矩阵式和复合式。
2.2 前期研究阶段的职能式项目管理
前期研究阶段主要由预可行性研究、可行性研究、总体开发方案编制3部分组成，此阶段主要采用职能式项目管理。
职能式组织结构形式是较为广泛采用的一种形式。
这种组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
具体来说，在公司高级管理者的领导下，各职能部门负责人构成项目协调层，各部门人员具体实施和完成项目任务。
总体看来，没有项目专职人员，每个人都肩负公司或部门安排的多个工作任务。
以某油田开发可研项目为例，项目组织机构设置如图3。
图3，某油田开发可研项目组织机构
由图3可见，一个可研项目涉及20多个专业，每个专业配备2名专业工程师，以及项目管理人员，前后共有约50人共同完成。
在這样的组织结构中，属于项目组范畴的就是项目经理、项目副经理、项目工程师、项目秘书、质量控制、计划管理等岗位人员。其中项目经理往往由各专业首席或资深工程师担任，负责项目；项目副经理、项目工程师多由工作超过3年的专业工程师担任；项目秘书、计划员等角色多由毕业生担任。
项目组的职责包括：提出项目研究方案；协调各专业研究工作；控制进度；按照公司质保规定对成果文件质量负责；汇总各专业成果文件并编制研究报告。
设计院各部门、各科室按照专业需求配备人力，按照设计流程和计划依次上交设计成果。最后由项目经理或副经理在专家审查会上做项目汇报，专家组形成审查意见并上报公司领导层以供决策。
前期研究阶段以前多采用职能型组织结构，即协调工作主要在各部门负责人之间进行；项目团队成员既有临时专职的(如项目秘书)，也有兼职的，但总体来看没有人专职从事某一个具体项目工作。
职能型组织结构的优点在于：
1.项目团队所有成员工作稳定有保障。由于人员来自各个职能部门，能够连续不断地接到不同项目所需的专业工作，无需为某个项目的结束而担心新的去向。
2.各个职能部门能够在本部门工作任务和项目工作之间权衡人力安排。例如一个项目上的每个专业都安排两位工程师，能够互相接替工作，保证工作的连续性和稳定性。
3.有利于优化各部门、科室人员规模。例如一个前期研究项目总共需要8～12个月，投入人力累计50人左右，具体到每个专业累计投入约3～6个月人工时。根据不同项目计划和进度情况来交错穿插安排人力，可以充分利用工作时间，让大多数人的工作任务饱满，减小人员冗余。
4.根据每个项目特点安排人员配置，有利于集中优势力量解决重点和难点问题。例如根据项目的技术重点和难度，安排相应专业资深甚至首席工程师担当项目经理，配备经验丰富的工程师，便于集中优势从上到下全力应对项目难题。
5.专业化水平高。由于从上到下皆由各专业部门出人力完成各自专业的设计、投资等工作，能独立或是及时组织相关专业联合解决问题，专业权威性较高，成果文件具有较强的说服力。
相应地，职能式组织结构也有其不足之处：
1.项目组缺乏绝对权威，项目管理级别低于部门或科室管理。由于项目经理等管理职位由某个部门或科室派出，对其他部门缺乏领导力；如果人员安排不够周到，当某个项目工作与部门工作发生冲突，专业工程师首先要服从本部门或科室的领导和安排。当项目进程出现困难，责任落实涉及多个专业、多个科室甚至多个部门时，多会出现推诿、消极怠工等有损于工作的现象。这些都需要各部门、科室之间形成长期的默契配合，以及有更高层直管领导的协调甚至直接干预。
2.项目团队成员对单个项目难以产生感情和成就感。普通项目成员，通常是专业工程师，往往会把项目工作视为额外工作，尤其是非重要专业，往往难以获得项目经理的重视，项目奖励也通常会忽略这部分人，这样就会造成一部分人对项目工作难以产生责任感、认同感，对项目质量和进度都是不利影响。
3.单一问题变得复杂。例如在某个设计图纸或数字上，需要对业已形成惯例的工作方法、设计思路、设计文件等提出修改，往往会遇到很大阻碍，很大程度就是缘于为了维护部门、科室长远发展的稳定性、权威性。
4.项目管理人才缺乏。由于项目组各层人员都是从各专业部门、科室抽调，在完成本项目和本部门、科室专业工作基础上做管理，所以多年来形成了以解决本专业技术问题为主、项目管理为辅的思想认识。项目管理多是停留在进度控制、文件汇编层面，很多年轻的项目经理缺乏管理学系统知识，对其他专业认识不深，对项目高度或全面性认识还不够，更难以从国家、行业和公司整理利益的高度形成认识。从每年的项目总结和发表论文可看出，绝大多数都是总结分析具体的专业技术难题，严重缺乏对项目管理的总结认识。
2.3 工程建设阶段的项目式和强矩阵式管理
工程建设阶段主要由项目确定(基本设计)和项目实施两大部分组成。在基本设计开始前，成立工程项目组，即业主项目组，主要采用项目式，并且越来越多向强矩阵式转变。
项目式组织结构与职能式最大区别在于，项目组独立于公司职能部门之外，在责权范围内独立负责项目管理。这是一种专门为开展一次性和独特性项目而设计的组织结构。项目经理是专职人员，具有较大权力和较高权威性。项目组成员全职于完成该项目工作，完全服从于项目经理的领导。
项目式组织结构的优点在于：
1.项目经理权限大。项目经理是真正意义上的项目负责人，可以调动项目组内外的各类资源全力推动项目进展。
2.项目组员工作目标相对单一。所有组员都独立于原属部门之外，不受原部门/科室干涉，能够全身心投入到项目工作中，同时进一步加强了团队配合和沟通，有利于团队精神的养成和发挥。
3.管理层次较为简单，响应速度快，决策过程简短，办事效率高。
4.管理指令一致。命令主要来自于项目经理，项目组员只需服从于项目经理，避免多头领导造成执行层无所适从。
相应的，职能式组织结构也有其不足之处：
1.易发生人员冗余、资源浪费。如果每个项目都设置项目式组织机构，就会出现人员和办公规模庞大，效率低下，资源配置重复、浪费。
2.公司信息难以及时传达。由于项目式组织相对封闭且远离公司各部门，公司管理、重大会议精神等信息难以及时、准确传达到每个人；项目组员认识水平和发展前景受限。
3.项目成员缺乏归属感和长远发展。项目组都是临时组织，仅以完成本项目工作为目标，没有长远规划；当项目后期，每个人都要寻找新的工作机会，分散精力，对项目工作也有影响。
近年来，中海油随着项目管理工作量增多和水平不断提高，以及各分公司、各下属单位机构改革，项目管理逐渐向强矩阵式转变。
该管理形式的特点是，项目组从上到下所有人都從各公司或部门抽调，组成独立的项目组集中办公；人事关系依旧隶属于原单位，但工作范围只服务于该项目，暂时不兼做原单位的工作。
强矩阵式的优势在于：
1.项目组员无后顾之忧。项目结束后，人员能够回到各自单位等待新的安排，无需个人去找新的去处。
2.提高资源利用率。各公司或职能部门可根据自身的资源和工作计划来合理安排人手，避免冗余浪费和资源配置重复。
3.有利于寻找外部资源解决困难。由于每个人都从各公司或职能部门派出，能够从本单位借用各种优势资源来解决项目中遇到的难题。
三、对管理工作的改进建议
(1)逐步形成以项目管理为中心，专业技术管理为基础，质量管理为核心的思维认识，提高管理水平。
(2)培养项目管理+技术管理复合型人才，加强人员储备和利用。
(3)从公司管理层提高对项目管理的重视，及时总结经验教训得失，逐步形成适合本公司特点的管理办法，简化审批程序，使得管理章程易于掌握和贯彻。
[参考文献]
1.张进.船舶设计中的项目管理模式探讨[J].船舶，2007(1)
2.谭震寰.大型工程项目的项目组织规划的内容研究[J].施工技术，1998，27(11)
3.成虎，许叶林，李俊娜.对目前我国项目管理几个问题的思考[J].项目管理技术，2008(3)
4.杨艳芳.工程项目管理组织结构的基本形式概述[J].山西建筑，2004，30(13)
5.齐玉宏.境外大型石化工程项目联合管理模式的探索与实践[J].石油化工建设，2012(2)
6.张波.矩阵组织结构及在造船企业中的应用[J].广东造船，2007(4)
7.邱江华.浅议不同项目组织结构在电网设计项目中的应用[J].资源节约与环保，2013(11)
[关键词]项目管理组织结构；职能式组织结构；项目式组织结构
中图分类号：C93文献标识码： A
一个海上油(气)田开发建设，从前期研究到完工投产，往往要历时约3到4年。那么每个阶段都采用什么样的项目管理方式，具有什么样的特点呢？本文即将展开分析。
一、开发工程阶段划分及主要工作内容
油气田工程建设项目通常分为前期研究和工程建设阶段。其中总体开发方案(Overall Development Plan，简称ODP)获批准之前为项目前期研究阶段；获批准到项目机械完工为工程建设阶段。
工程建设阶段通常分为项目确定阶段和项目实施阶段。
此外根据项目执行情况，还增加了项目完工阶段和项目质保/关闭阶段。
工程建设项目基本程序如下：
前期研究阶段 工程建设阶段 项目完工阶段 项目质保及关闭阶段
项目确定 项目实施 项目总结 项目移交
预可行性研究 可行性研究 总体开发方案编制 基本设计 详细设计 合同采办 陆地建造 海上施工 海上调试 机械完工 联合调试 项目投产 三类报告编制 设施移交 剩余材料移交 财务移交 文件移交 批文证书移交 办公设备核查
前期研究阶段主要包括：油气藏评价和油气藏工程研究，钻井/完井采油工艺，工程设施预可行性研究，可行性研究，概念设计，油气田总体开发方案报告，环境影响评价报告，工程安全分析报告，环境条件和参数的分析与调查，工程地质及管线路由调查等。
项目确定阶段主要包括：确定基础参数，设计规范标准，完成钻井/完井及采油工艺，完成工程设施基本设计，制定项目详细实施计划，确定工程建造招标及采办策略，对主要设备询价，进一步作出费用概算和经济评价。
项目实施阶段主要包括：详细设计，材料/设备采办，陆地建造，钻井/完井，海上设施机械完工。
项目完工阶段主要包括：联合投产和项目投产全过程。
项目质保及关闭阶段主要包括：设施移交，办公设备核查，项目管理总结报告，项目完工报告，项目决算报告，经审计部完成项目审计并报由公司主管部门验收关闭。
此外，根据油气田开发项目规模大小、技术难度及投资规模，由中海油总公司来决定该项目是由有限公司直接管理还是委托地方分公司管理。其管理形式见图1和图2。
图1，有限公司直接管理的项目管理形式
图2，地方分公司管理的项目形式
二、不同阶段和不同职能的项目管理组织形式和特点
2.1 项目管理组织结构基本形式
依据当前国际通行分类方法，项目管理组织结构基本形式可分为职能式、项目式、矩阵式和复合式。
2.2 前期研究阶段的职能式项目管理
前期研究阶段主要由预可行性研究、可行性研究、总体开发方案编制3部分组成，此阶段主要采用职能式项目管理。
职能式组织结构形式是较为广泛采用的一种形式。
这种组织结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
具体来说，在公司高级管理者的领导下，各职能部门负责人构成项目协调层，各部门人员具体实施和完成项目任务。
总体看来，没有项目专职人员，每个人都肩负公司或部门安排的多个工作任务。
以某油田开发可研项目为例，项目组织机构设置如图3。
图3，某油田开发可研项目组织机构
由图3可见，一个可研项目涉及20多个专业，每个专业配备2名专业工程师，以及项目管理人员，前后共有约50人共同完成。
在這样的组织结构中，属于项目组范畴的就是项目经理、项目副经理、项目工程师、项目秘书、质量控制、计划管理等岗位人员。其中项目经理往往由各专业首席或资深工程师担任，负责项目；项目副经理、项目工程师多由工作超过3年的专业工程师担任；项目秘书、计划员等角色多由毕业生担任。
项目组的职责包括：提出项目研究方案；协调各专业研究工作；控制进度；按照公司质保规定对成果文件质量负责；汇总各专业成果文件并编制研究报告。
设计院各部门、各科室按照专业需求配备人力，按照设计流程和计划依次上交设计成果。最后由项目经理或副经理在专家审查会上做项目汇报，专家组形成审查意见并上报公司领导层以供决策。
前期研究阶段以前多采用职能型组织结构，即协调工作主要在各部门负责人之间进行；项目团队成员既有临时专职的(如项目秘书)，也有兼职的，但总体来看没有人专职从事某一个具体项目工作。
职能型组织结构的优点在于：
1.项目团队所有成员工作稳定有保障。由于人员来自各个职能部门，能够连续不断地接到不同项目所需的专业工作，无需为某个项目的结束而担心新的去向。
2.各个职能部门能够在本部门工作任务和项目工作之间权衡人力安排。例如一个项目上的每个专业都安排两位工程师，能够互相接替工作，保证工作的连续性和稳定性。
3.有利于优化各部门、科室人员规模。例如一个前期研究项目总共需要8～12个月，投入人力累计50人左右，具体到每个专业累计投入约3～6个月人工时。根据不同项目计划和进度情况来交错穿插安排人力，可以充分利用工作时间，让大多数人的工作任务饱满，减小人员冗余。
4.根据每个项目特点安排人员配置，有利于集中优势力量解决重点和难点问题。例如根据项目的技术重点和难度，安排相应专业资深甚至首席工程师担当项目经理，配备经验丰富的工程师，便于集中优势从上到下全力应对项目难题。
5.专业化水平高。由于从上到下皆由各专业部门出人力完成各自专业的设计、投资等工作，能独立或是及时组织相关专业联合解决问题，专业权威性较高，成果文件具有较强的说服力。
相应地，职能式组织结构也有其不足之处：
1.项目组缺乏绝对权威，项目管理级别低于部门或科室管理。由于项目经理等管理职位由某个部门或科室派出，对其他部门缺乏领导力；如果人员安排不够周到，当某个项目工作与部门工作发生冲突，专业工程师首先要服从本部门或科室的领导和安排。当项目进程出现困难，责任落实涉及多个专业、多个科室甚至多个部门时，多会出现推诿、消极怠工等有损于工作的现象。这些都需要各部门、科室之间形成长期的默契配合，以及有更高层直管领导的协调甚至直接干预。
2.项目团队成员对单个项目难以产生感情和成就感。普通项目成员，通常是专业工程师，往往会把项目工作视为额外工作，尤其是非重要专业，往往难以获得项目经理的重视，项目奖励也通常会忽略这部分人，这样就会造成一部分人对项目工作难以产生责任感、认同感，对项目质量和进度都是不利影响。
3.单一问题变得复杂。例如在某个设计图纸或数字上，需要对业已形成惯例的工作方法、设计思路、设计文件等提出修改，往往会遇到很大阻碍，很大程度就是缘于为了维护部门、科室长远发展的稳定性、权威性。
4.项目管理人才缺乏。由于项目组各层人员都是从各专业部门、科室抽调，在完成本项目和本部门、科室专业工作基础上做管理，所以多年来形成了以解决本专业技术问题为主、项目管理为辅的思想认识。项目管理多是停留在进度控制、文件汇编层面，很多年轻的项目经理缺乏管理学系统知识，对其他专业认识不深，对项目高度或全面性认识还不够，更难以从国家、行业和公司整理利益的高度形成认识。从每年的项目总结和发表论文可看出，绝大多数都是总结分析具体的专业技术难题，严重缺乏对项目管理的总结认识。
2.3 工程建设阶段的项目式和强矩阵式管理
工程建设阶段主要由项目确定(基本设计)和项目实施两大部分组成。在基本设计开始前，成立工程项目组，即业主项目组，主要采用项目式，并且越来越多向强矩阵式转变。
项目式组织结构与职能式最大区别在于，项目组独立于公司职能部门之外，在责权范围内独立负责项目管理。这是一种专门为开展一次性和独特性项目而设计的组织结构。项目经理是专职人员，具有较大权力和较高权威性。项目组成员全职于完成该项目工作，完全服从于项目经理的领导。
项目式组织结构的优点在于：
1.项目经理权限大。项目经理是真正意义上的项目负责人，可以调动项目组内外的各类资源全力推动项目进展。
2.项目组员工作目标相对单一。所有组员都独立于原属部门之外，不受原部门/科室干涉，能够全身心投入到项目工作中，同时进一步加强了团队配合和沟通，有利于团队精神的养成和发挥。
3.管理层次较为简单，响应速度快，决策过程简短，办事效率高。
4.管理指令一致。命令主要来自于项目经理，项目组员只需服从于项目经理，避免多头领导造成执行层无所适从。
相应的，职能式组织结构也有其不足之处：
1.易发生人员冗余、资源浪费。如果每个项目都设置项目式组织机构，就会出现人员和办公规模庞大，效率低下，资源配置重复、浪费。
2.公司信息难以及时传达。由于项目式组织相对封闭且远离公司各部门，公司管理、重大会议精神等信息难以及时、准确传达到每个人；项目组员认识水平和发展前景受限。
3.项目成员缺乏归属感和长远发展。项目组都是临时组织，仅以完成本项目工作为目标，没有长远规划；当项目后期，每个人都要寻找新的工作机会，分散精力，对项目工作也有影响。
近年来，中海油随着项目管理工作量增多和水平不断提高，以及各分公司、各下属单位机构改革，项目管理逐渐向强矩阵式转变。
该管理形式的特点是，项目组从上到下所有人都從各公司或部门抽调，组成独立的项目组集中办公；人事关系依旧隶属于原单位，但工作范围只服务于该项目，暂时不兼做原单位的工作。
强矩阵式的优势在于：
1.项目组员无后顾之忧。项目结束后，人员能够回到各自单位等待新的安排，无需个人去找新的去处。
2.提高资源利用率。各公司或职能部门可根据自身的资源和工作计划来合理安排人手，避免冗余浪费和资源配置重复。
3.有利于寻找外部资源解决困难。由于每个人都从各公司或职能部门派出，能够从本单位借用各种优势资源来解决项目中遇到的难题。
三、对管理工作的改进建议
(1)逐步形成以项目管理为中心，专业技术管理为基础，质量管理为核心的思维认识，提高管理水平。
(2)培养项目管理+技术管理复合型人才，加强人员储备和利用。
(3)从公司管理层提高对项目管理的重视，及时总结经验教训得失，逐步形成适合本公司特点的管理办法，简化审批程序，使得管理章程易于掌握和贯彻。
[参考文献]
1.张进.船舶设计中的项目管理模式探讨[J].船舶，2007(1)
2.谭震寰.大型工程项目的项目组织规划的内容研究[J].施工技术，1998，27(11)
3.成虎，许叶林，李俊娜.对目前我国项目管理几个问题的思考[J].项目管理技术，2008(3)
4.杨艳芳.工程项目管理组织结构的基本形式概述[J].山西建筑，2004，30(13)
5.齐玉宏.境外大型石化工程项目联合管理模式的探索与实践[J].石油化工建设，2012(2)
6.张波.矩阵组织结构及在造船企业中的应用[J].广东造船，2007(4)
7.邱江华.浅议不同项目组织结构在电网设计项目中的应用[J].资源节约与环保，2013(11)