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上策：上拉下推
每个企业的发展，都会面临这样的转型：从粗犷管理到精益管理；从靠经验到靠数据；从靠个人到靠团队；从单点突破到系统推进……每次改革，都有一批“老人”不能融入新的管理体系。
其实，老干部的业务能力还是有的，关键是控制他的随意性；管理能力也是有的，关键是持续性和时效性；决策能力也是有的，关键是符合公司流程。
问题是，他们多年来的工作习惯、管理风格已经形成，很难改变自己的随意性。作为老总，你也不能天天盯着这些中层干部，多累啊！开会部署？别想着会有很好的执行。
所以我提出“上拉下推”：
上拉，就是在公司层面不断宣贯、强调公司制度和流程；下推，则是在各销售区域设置行政助理，推动老干部管理升级。
给每位中层干部配一位行政助理是这个策略的关键，也被很多大企业所运用。
行政助理由公司总部统一培训，熟悉公司管理制度、财务制度、市场政策，熟练使用办公自动化软件，熟练掌握各种报表、模板，熟悉公司各项流程。
他们在业务上由公司总部管理，但工作地点及考勤属于各销售区域。
他们的职责是：
帮助中层干部做报表、打报告、走流程，把领导安排的工作系统化分配，并督促基层落实；
宣传贯彻公司的管理制度、财务制度、市场方案，提醒中层干部按公司要求做预算、做报表，按公司要求执行市场政策；
协助中层干部开展规范化管理，在长期的工作配合中，使这些老干部形成规范化管理的习惯，跟上企业的节奏。
某家啤酒巨头在收购多家啤酒厂的时候，就是借用这种方法，完成了大规模的老干部改造。
这些老干部，一开始在很多方面都不能适应总部的要求，但总部又没有那么多中层干部去顶替，于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。
最核心的策略就是大规模培养行政助理。行政助理不干涉市场营销策略和业务操作，但会提醒那些担任着区域经理、大区老总的老干部们，“公司制度、政策、流程”是怎样规定的，并帮助他们打报告、走流程。
原来那些大区经理根本都不知道预算是怎么回事，一年多以后，个个都是管理高手了。
不仅如此，改造好的老干部，还重新调配到其他新购企业去，提升了新购企业的标准化管理水平。
中策：悬空法和拆分法
上拉下推策略，需要很大的人力成本。一般中小企业则采用悬空法和拆分法。
架空中层干部，坐实作战单元
所谓悬空法，是对不听话的老干部提拔半级或一级，把基层干部培养起来独立操作业务，让老干部脱离具体的市场业务和客户管理。
例如某方便面企业，原营销组织的设置是：销售公司——销售部——城市经理。销售部是核心的营销部门，负责业务管理和人员管理。每个销售部约辖三个地级市，每个城市有一个城市经理。
新老总上任后，有几位很有分量的销售部经理并不配合工作，于是新老总开展了一次营销组织改革：
成立销售大区，撤销销售部和城市经理；成立办事处（原来一个销售部分成两个办事处），原销售部经理升任大区老总。公司管理制度、任务和考核直接下到办事处，突出办事处的核心作战单元职能，办事处主任竞聘上岗，并开展定期培训。
这样大区经理仅仅是程序性的领导，被剥夺了实权。
由于办事处主任是竞聘上岗，且经常培训，新的中坚力量也迅速顶了上来。一年以后，公司开展对大区经理进行竞聘，那些不符合需要的老人自然被新人取代。
这种策略的核心是办事处在业务上可以完全独立，否则起不到架空的效果。
拆分作战单元，增强平级竞争
拆分法是实行扁平化管理，拆分作战单元，下移管理重心，增强平级之间的竞争，以此实现总部对中层管理和控制。
某饮品企业创业时发展顺利，老板最初招进来的敢死队立下了汗马功劳，这些一起打江山的老部下也都成了企业的中坚管理人员。
但随着企业的发展，老板发现企业想再上台阶很吃力，品牌劣势显现，团队创新不足。于是高薪从国际大公司聘请了新的营销总监。
这总监刚到不久，即发现某些管理干部内心不服、阳奉阴违。于是采取了一箭双雕的营销组织变革：把原来五个销售部拆分成十个销售部，两个表现出色的销售部经理提升为总经理助理，另外三个不是太听话的经理原职不变，但管理区域大大缩小。
这次变革不仅实现了小区域精细化操作，同时调动了一大批青年军的积极性，而且削弱了原来几位经理在中层干部中的影响力。三位经理中，有两位及时转变观念跟上步伐，有一位一年后自动离职了。
下策：岗位调整
一个中层干部之所以敢于对抗中央，与其历史贡献和老板关照有关，但最重要的是他必定有一块根据地——这个地盘其长期经营，市场了如指掌，客户关系密切，员工称兄道弟，即使有问题也会被遮掩得严严实实。
要让他服从管理，则必须调离根据地。老虎到了平原，蛟龙落在沙滩，其威力自然消于无形。
但简单的调虎离山是有很大风险的。“调虎”的同时，一要找到合适的接任者，能够推出新举措、开创新局面；二要给继任者扫清障碍，包括客户的思想工作，员工的思想工作；三还要给继任者大力的政策支持；四要给被调整者一个充分的发挥空间，比如开辟新市场、组织招商，给其一个好的发展平台，做到人尽其用。
这四项工作深入开展，将消解前任的影响，同时保持业绩的提升，既对企业负责，又对老员工负责。
这种策略之所以称其为下策：一是如果调离后业绩得不到提升甚至下滑，则无法向老板或董事会交差；二是容易落下“气量小、不容人”的话柄；三是容易把矛盾公开化。
整顿的前提和原则
上述几个策略是营销高管清扫施政障碍的策略，是有其前提条件和必须坚守的原则的。
三个前提：“立威仪、施新政、推新人”
立威仪：有自己树立，有老板树立，前期主要是老板树立。必须争取到最充分的授权，老板在人前人后必须树立你的威信，要让那些观望、犹豫的人不敢心存侥幸，不敢轻举妄动。
威仪的树立，要做到老板充分授权，总经理慎重行权，团队有令必行。
施新政：新官上任要有三把火，这些新政要充分论证，并经过老板同意。人事调整或组织变革，都是为了推行新政而实施的，不是为了“整人”。
推新人：长江后浪推前浪，后浪把前浪打在沙滩上。没有新人的成长，任何组织变革都是没有意义的。很多高管受制于公司元老，都是因为自己没有“可用之人”。新方略要想得到顺利实施，必须有一帮令行禁止、争先恐后的中层新鲜力量，否则七嘴八舌、挑三拣四，事业怎么向前推进？
这里不赞成拉帮结派，但一定主张老总的权威性和执行的彻底高效。
三个原则：不放弃、不妥协、分步走
不放弃：坚信每个管理人员都有自己优点的，放在合适的位置上就能发挥作用，而不要抱着清理出门的态度来对待老干部。
不妥协：企业管理提升、新营销理念的贯彻落实是不能打折扣的，在执行力上不能因人而放宽标准。人事调整时，有时老板出面，提出折中的办法，是不可取的。折中方案会引起观望和猜测，导致整体执行力偏差。
分步走：新政的贯彻落实不是一蹴而就的，不要想立即在企业里形成一个声音。一定程度上的不同声音，对管理的发展是有利的。
管理的改革需要成本，包括时间成本：对企业的熟悉需要时间，新政出台需要时间，引进人才需要时间，新人的成长需要时间，掌握各级干部的特点需要时间。因此，对“异己人员”的调整，要坚定、逐步地完成，不可急于求成。
（范锋：北京工商大学商学院；刘传飞：和君咨询合伙人）
每个企业的发展，都会面临这样的转型：从粗犷管理到精益管理；从靠经验到靠数据；从靠个人到靠团队；从单点突破到系统推进……每次改革，都有一批“老人”不能融入新的管理体系。
其实，老干部的业务能力还是有的，关键是控制他的随意性；管理能力也是有的，关键是持续性和时效性；决策能力也是有的，关键是符合公司流程。
问题是，他们多年来的工作习惯、管理风格已经形成，很难改变自己的随意性。作为老总，你也不能天天盯着这些中层干部，多累啊！开会部署？别想着会有很好的执行。
所以我提出“上拉下推”：
上拉，就是在公司层面不断宣贯、强调公司制度和流程；下推，则是在各销售区域设置行政助理，推动老干部管理升级。
给每位中层干部配一位行政助理是这个策略的关键，也被很多大企业所运用。
行政助理由公司总部统一培训，熟悉公司管理制度、财务制度、市场政策，熟练使用办公自动化软件，熟练掌握各种报表、模板，熟悉公司各项流程。
他们在业务上由公司总部管理，但工作地点及考勤属于各销售区域。
他们的职责是：
帮助中层干部做报表、打报告、走流程，把领导安排的工作系统化分配，并督促基层落实；
宣传贯彻公司的管理制度、财务制度、市场方案，提醒中层干部按公司要求做预算、做报表，按公司要求执行市场政策；
协助中层干部开展规范化管理，在长期的工作配合中，使这些老干部形成规范化管理的习惯，跟上企业的节奏。
某家啤酒巨头在收购多家啤酒厂的时候，就是借用这种方法，完成了大规模的老干部改造。
这些老干部，一开始在很多方面都不能适应总部的要求，但总部又没有那么多中层干部去顶替，于是开展了一场潜移默化的老干部现代化改造。
最核心的策略就是大规模培养行政助理。行政助理不干涉市场营销策略和业务操作，但会提醒那些担任着区域经理、大区老总的老干部们，“公司制度、政策、流程”是怎样规定的，并帮助他们打报告、走流程。
原来那些大区经理根本都不知道预算是怎么回事，一年多以后，个个都是管理高手了。
不仅如此，改造好的老干部，还重新调配到其他新购企业去，提升了新购企业的标准化管理水平。
中策：悬空法和拆分法
上拉下推策略，需要很大的人力成本。一般中小企业则采用悬空法和拆分法。
架空中层干部，坐实作战单元
所谓悬空法，是对不听话的老干部提拔半级或一级，把基层干部培养起来独立操作业务，让老干部脱离具体的市场业务和客户管理。
例如某方便面企业，原营销组织的设置是：销售公司——销售部——城市经理。销售部是核心的营销部门，负责业务管理和人员管理。每个销售部约辖三个地级市，每个城市有一个城市经理。
新老总上任后，有几位很有分量的销售部经理并不配合工作，于是新老总开展了一次营销组织改革：
成立销售大区，撤销销售部和城市经理；成立办事处（原来一个销售部分成两个办事处），原销售部经理升任大区老总。公司管理制度、任务和考核直接下到办事处，突出办事处的核心作战单元职能，办事处主任竞聘上岗，并开展定期培训。
这样大区经理仅仅是程序性的领导，被剥夺了实权。
由于办事处主任是竞聘上岗，且经常培训，新的中坚力量也迅速顶了上来。一年以后，公司开展对大区经理进行竞聘，那些不符合需要的老人自然被新人取代。
这种策略的核心是办事处在业务上可以完全独立，否则起不到架空的效果。
拆分作战单元，增强平级竞争
拆分法是实行扁平化管理，拆分作战单元，下移管理重心，增强平级之间的竞争，以此实现总部对中层管理和控制。
某饮品企业创业时发展顺利，老板最初招进来的敢死队立下了汗马功劳，这些一起打江山的老部下也都成了企业的中坚管理人员。
但随着企业的发展，老板发现企业想再上台阶很吃力，品牌劣势显现，团队创新不足。于是高薪从国际大公司聘请了新的营销总监。
这总监刚到不久，即发现某些管理干部内心不服、阳奉阴违。于是采取了一箭双雕的营销组织变革：把原来五个销售部拆分成十个销售部，两个表现出色的销售部经理提升为总经理助理，另外三个不是太听话的经理原职不变，但管理区域大大缩小。
这次变革不仅实现了小区域精细化操作，同时调动了一大批青年军的积极性，而且削弱了原来几位经理在中层干部中的影响力。三位经理中，有两位及时转变观念跟上步伐，有一位一年后自动离职了。
下策：岗位调整
一个中层干部之所以敢于对抗中央，与其历史贡献和老板关照有关，但最重要的是他必定有一块根据地——这个地盘其长期经营，市场了如指掌，客户关系密切，员工称兄道弟，即使有问题也会被遮掩得严严实实。
要让他服从管理，则必须调离根据地。老虎到了平原，蛟龙落在沙滩，其威力自然消于无形。
但简单的调虎离山是有很大风险的。“调虎”的同时，一要找到合适的接任者，能够推出新举措、开创新局面；二要给继任者扫清障碍，包括客户的思想工作，员工的思想工作；三还要给继任者大力的政策支持；四要给被调整者一个充分的发挥空间，比如开辟新市场、组织招商，给其一个好的发展平台，做到人尽其用。
这四项工作深入开展，将消解前任的影响，同时保持业绩的提升，既对企业负责，又对老员工负责。
这种策略之所以称其为下策：一是如果调离后业绩得不到提升甚至下滑，则无法向老板或董事会交差；二是容易落下“气量小、不容人”的话柄；三是容易把矛盾公开化。
整顿的前提和原则
上述几个策略是营销高管清扫施政障碍的策略，是有其前提条件和必须坚守的原则的。
三个前提：“立威仪、施新政、推新人”
立威仪：有自己树立，有老板树立，前期主要是老板树立。必须争取到最充分的授权，老板在人前人后必须树立你的威信，要让那些观望、犹豫的人不敢心存侥幸，不敢轻举妄动。
威仪的树立，要做到老板充分授权，总经理慎重行权，团队有令必行。
施新政：新官上任要有三把火，这些新政要充分论证，并经过老板同意。人事调整或组织变革，都是为了推行新政而实施的，不是为了“整人”。
推新人：长江后浪推前浪，后浪把前浪打在沙滩上。没有新人的成长，任何组织变革都是没有意义的。很多高管受制于公司元老，都是因为自己没有“可用之人”。新方略要想得到顺利实施，必须有一帮令行禁止、争先恐后的中层新鲜力量，否则七嘴八舌、挑三拣四，事业怎么向前推进？
这里不赞成拉帮结派，但一定主张老总的权威性和执行的彻底高效。
三个原则：不放弃、不妥协、分步走
不放弃：坚信每个管理人员都有自己优点的，放在合适的位置上就能发挥作用，而不要抱着清理出门的态度来对待老干部。
不妥协：企业管理提升、新营销理念的贯彻落实是不能打折扣的，在执行力上不能因人而放宽标准。人事调整时，有时老板出面，提出折中的办法，是不可取的。折中方案会引起观望和猜测，导致整体执行力偏差。
分步走：新政的贯彻落实不是一蹴而就的，不要想立即在企业里形成一个声音。一定程度上的不同声音，对管理的发展是有利的。
管理的改革需要成本，包括时间成本：对企业的熟悉需要时间，新政出台需要时间，引进人才需要时间，新人的成长需要时间，掌握各级干部的特点需要时间。因此，对“异己人员”的调整，要坚定、逐步地完成，不可急于求成。
（范锋：北京工商大学商学院；刘传飞：和君咨询合伙人）