论文部分内容阅读
2月1日，特劳特中国公司总经理邓德隆在接受搜狐财经采访时称，“小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为。因为小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的直销手机定位。” 钛媒体作者金错刀随即反对称，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。 甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。
名词解释：定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在1969年的《通用电气为何不听忠告》的论文，该论文开创了定位理论，并在40多年的实战中不断完善。根据该理论——企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。
邓德隆：
小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。
我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。
我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的“直销手机”定位。
小米在广大消费者心目中的定位，就是“直销手机”。利用互联网来直销手机，省去中间环节费用，低价，让顾客觉得性价比高。低价是“直销手机”定位带来的结果。也就是说，它是因为作为“直销手机”而低价，而并不代表小米等于性价比高的手机，更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。
显然，这与雷军一直强调小米手机的定位不同，在雷军的定义里，小米是一款“为发烧而生”的手机。
根据定位理论，实施品牌延伸，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏品牌苦心培育的心智资源，使品牌贬值。在拥有数千亿规模的手机市场中，能坚守好阵地、保住基本面，已属非常不易。尚未达到行业领导地位的小米，这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域，甚至做起了智能家居，都以单一品牌全覆盖，这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛，消费者对该品牌的认知就越模糊，提起小米却没一个清晰的“做什么”的印象，对品牌的根系破坏就越厉害。当年的春兰就是这样出问题的。
如果主营业务做得非常好，需要延伸时，建议雷军要向马云学习，用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每一个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。
本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会，但是它推出红米手机后就完全没机会了。看小米的成绩单就知道，手机台数增长3倍，但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快，这是一种肥肉型增长，实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本，小米在顾客心智中是通过网络直销的手机，是一个比较HOT，有一定时尚的品牌，但是红米推出，把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中，别忘了，特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。
如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为“便宜货”，这时候再推出高价产品，已经严重违背了潜在用户的心智定位，是很难成功的。缺什么，就补什么。越想做高端机，越想证明自己并不是便宜货，也有旗舰机，但旗舰机热销是根本实现不了的，这就导致大家认为小米就是卖不了高端，就越是做实了便宜货的认知。
大家觉得互联网对企业是完全的颠覆，实际上大家不用担心什么，现在大量被淘汰出去的传统企业，即使没有互联网，任何行业、产业，总是最后会集中到行业的数一数二，最终慢慢的这些产业都会消失，都颠覆掉。只不过原来的淘汰过程会慢一些，而到了移动互联网时代，这个淘汰的速度会大大加速。
金错刀：
在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。
让我真正意外的是，一篇用旧方法解读新世界的文章，被很多人转发、推荐。我自己感觉，在互联网大冲击、大震荡的背景下，很多人在需要找方法，寻找武器。
看到这句话，我想起一个场景，我们有一次的私董会是在参观小米后召开的，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在飞奔，突然旁边蹿出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑声——为什么它没有轮子。
《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做的最牛的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑的向用户低头。
毒害一：第一考虑的是竞争对手，而不是用户
定位的核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒，是强力控制。互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，是失控。“定位”的本质就是心智阶梯，什么叫心智阶梯？
“定位”认为：战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。 这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得很多传统企业特别依赖于广告、营销，所谓的营销为王、渠道为王就是这种策略下的产物。但是，产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。
互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，而是天天盯着竞争对手，我们一般称之为三观不正，一般都死得很惨。
张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。这句话说起来容易，做起来太难。在这种“唯用户体验生存”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制。现在必须要学会开放和连接，要学会失控。
毒害二：定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应+赢家通吃
“定位之父”特劳特曾经总结了一个“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。这是工业时代商业竞争的底层逻辑，也是“定位”理论的基石，也确定了“定位”的核心行动指南。 “二元法则”说的通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。
我认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”，互联网上，老二都很难生存，这里的游戏规则是“赢家通吃”，就是老大占据80%的价值空间，老二老三只能占据小的空间。
但是，互联网上还有另一个法则：长尾理论，技术正在将大规模市场转化成无数利基市场。我们可以称之为，长尾上的赢家通吃，也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。
要想在一个长尾上赢家通吃，你最大的挑战根本不是你的对手，而是如何搞定你的用户，甚至把他们变成粉丝。
毒害三：定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略
“定位”的两大杀招：
杀招一是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。我们有一些微创新学员是定位的咨询客户，定位的一个常见招数就是在XXX后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“XXX行业领导者”，一般都会问，你们是定位的客户吧。
要想抢第一，定位要让你聚焦，做减法，这个是很有用的。 定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告驱动模式，广告一停，用户又记不住了。
杀招二是关联：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。比如，七喜，定位自己为非可乐。
互联网时代，公司的杀招是爆品战略。什么叫爆品战略，我定义为通过口碑产品打爆市场，甚至成为第一。
打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心就是“一切以用户为中心的用户体验创新”，三个法则就是：法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是靠渠道。法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是靠品牌。法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告。
互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。其实，所有互联网公司都是靠爆品战略，小米则指在传统硬件里把爆品战略做到最极致的公司。
在“定位”看来：
小米必须=直销手机，小米盒子、电视、平板，是做不好的。
百度必须=PC搜索，如果做移动、智能硬件必死。
腾讯必须=即时通讯，如果做游戏、微信神马的必死。
阿里巴巴必须=B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必须=叫车软件，如果做专车什么的必死。
必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在“定位”看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。
很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。
为什么说“定位”是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代很害人的。
围观群众：
风景彼岸：
互联网时代一切皆有可能，小米做别的行不行没法定论，决定的因素太多了。至于定位，个人认为无论是传统也好互联网也好，做产品就会涉及到定位，定位从用户需求及市场竞争而来，用户体验也是建立在产品定位的基础上，所以定位是底层架构。 两年前看过一本书名为ㄍ混合理论》的书，企业在支柱产业良好运营的情况下，发展周边衍生产业甚至跨行业产业将是一种趋势，象腾讯，刚开始是做即时通讯，现在谁能说清楚腾讯是做什么的？房产，汽车，金融，公益，体育。乍一看感觉好像挺有道理，但从战略角度来看，也离不开定位，只不过从产品定位升级到战略定位罢了。
gkiwi：
金错刀的观点写的很牵强。定位和以用户为中心被作者硬生生的掰成了对立面。
yu_kenneth：
金错刀的观点曲解了定位的含义，只想告诉作者一件事，在用户的头脑中小米就是手机，因此小米其他产品只是延展而已，小米营业额手机占比至少百分80以上，若小米有一天宣布我不做手机了，我改做小米盒子了，以后小米就啥都不是了。
zuand：
时代在变，用户也产生了变化，不能一招用到底。
conner qiao：
从某个角度说，此文章是对的。但任何公司和产品目前都是有定位的，只是定位的着重点发生了变化。任何时代的产品都是以用户用户为中心的，只是互联网时代让这种感觉更易体会。小米公司当然是有定位的，手机电视到智能家居都是一个定位。
crazyrobot：
产品的定位和公司的定位不一样。产品还是应该在客户心中有独特定位的。公司就自由的多了。
头号公敌：
产品延伸可能是小米火一阵子 但想靠这个打赢所有战场 还是不现实 我还是不喜欢小米的作风。
Lakevostok：
这个时代能把单一产品做好做精已经很好了。建立独家封闭生态圈，依靠核心业务销售外围产品。可是你的外围产品恰好是别家的核心产品，那么消费者为什么不选择别家的呢？而且你家的核心产品必然和其他竞争企业有同质化倾向，一个建立封闭式生态圈，一个建立开放式共享生态圈，你说哪个更合理？
陈铭寒：
在中国，很火，总能火一阵。 不过小米的核心价值是不是符合更多年轻人的选择，服务会不会持续，直接影响未来，跟着炒作的人一直很多。
名词解释：定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在1969年的《通用电气为何不听忠告》的论文，该论文开创了定位理论，并在40多年的实战中不断完善。根据该理论——企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类，进而成为顾客消费某个品类的首选。
邓德隆：
小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。
我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。
我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的“直销手机”定位。
小米在广大消费者心目中的定位，就是“直销手机”。利用互联网来直销手机，省去中间环节费用，低价，让顾客觉得性价比高。低价是“直销手机”定位带来的结果。也就是说，它是因为作为“直销手机”而低价，而并不代表小米等于性价比高的手机，更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。
显然，这与雷军一直强调小米手机的定位不同，在雷军的定义里，小米是一款“为发烧而生”的手机。
根据定位理论，实施品牌延伸，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏品牌苦心培育的心智资源，使品牌贬值。在拥有数千亿规模的手机市场中，能坚守好阵地、保住基本面，已属非常不易。尚未达到行业领导地位的小米，这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域，甚至做起了智能家居，都以单一品牌全覆盖，这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛，消费者对该品牌的认知就越模糊，提起小米却没一个清晰的“做什么”的印象，对品牌的根系破坏就越厉害。当年的春兰就是这样出问题的。
如果主营业务做得非常好，需要延伸时，建议雷军要向马云学习，用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会，马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字，比如淘宝支付、淘宝旗舰店，而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝，在每一个地方都有战略定位，围绕它有套环环相扣的战略配称，从而建立起强大的品牌群。
本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会，但是它推出红米手机后就完全没机会了。看小米的成绩单就知道，手机台数增长3倍，但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快，这是一种肥肉型增长，实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本，小米在顾客心智中是通过网络直销的手机，是一个比较HOT，有一定时尚的品牌，但是红米推出，把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中，别忘了，特劳特先生的告诫，商战不是产品之战，而是认知之战。
如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为“便宜货”，这时候再推出高价产品，已经严重违背了潜在用户的心智定位，是很难成功的。缺什么，就补什么。越想做高端机，越想证明自己并不是便宜货，也有旗舰机，但旗舰机热销是根本实现不了的，这就导致大家认为小米就是卖不了高端，就越是做实了便宜货的认知。
大家觉得互联网对企业是完全的颠覆，实际上大家不用担心什么，现在大量被淘汰出去的传统企业，即使没有互联网，任何行业、产业，总是最后会集中到行业的数一数二，最终慢慢的这些产业都会消失，都颠覆掉。只不过原来的淘汰过程会慢一些，而到了移动互联网时代，这个淘汰的速度会大大加速。
金错刀：
在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。
让我真正意外的是，一篇用旧方法解读新世界的文章，被很多人转发、推荐。我自己感觉，在互联网大冲击、大震荡的背景下，很多人在需要找方法，寻找武器。
看到这句话，我想起一个场景，我们有一次的私董会是在参观小米后召开的，一个创始人说起互联网对传统企业的冲击，打了一个比方：我们都是骑着自行车在飞奔，突然旁边蹿出一个人，开着飞机高速而去，但是，身边很多人的反应却是质疑声——为什么它没有轮子。
《定位》一直是我比较喜欢的一个商业方法论，这个理论在中国也助力了很多企业的发展。把一个理论，变成一个强悍的实战武器，“定位”是做的最牛的。
但是，这是工业时代的打法，在这个全面转型的互联网时代，“定位”真的旧了。甚至，对很多传统企业而言，“定位”就是互联网时代最大的一棵毒草。这种守旧，让我们沉浸在旧时代那种营销和自以为是的狂欢，而不是心怀谦卑的向用户低头。
毒害一：第一考虑的是竞争对手，而不是用户
定位的核心是抢夺用户心智资源，是建立壁垒，是强力控制。互联网时代的核心是用户体验至上，是开放和连接，是失控。“定位”的本质就是心智阶梯，什么叫心智阶梯？
“定位”认为：战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。所以说，认知比现实更重要。从顾客的认知出发，而非从企业的现实出发，建立“认知优势”。
“定位”认为商业竞争已经演变为“心智资源的争夺”，每个成功的品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。 这种竞争策略的好处是：带来较强的品牌溢价。这使得很多传统企业特别依赖于广告、营销，所谓的营销为王、渠道为王就是这种策略下的产物。但是，产品不是第一位的，用户体验更是被严重忽视。
互联网时代的竞争核心则是：用户体验溢价。谷歌曾经说过一句话：一切以用户为中心，其他纷至沓来。如果不盯着用户，而是天天盯着竞争对手，我们一般称之为三观不正，一般都死得很惨。
张瑞敏都反思说：互联网带来的最大问题是什么？最大的改变是什么？去中心化，用户才是中心，谁满足我的体验我就认同谁。没有品牌，只有用户体验。这句话说起来容易，做起来太难。在这种“唯用户体验生存”的大趋势下，抢夺用户心智资源会变得很可笑。过去是建立壁垒，是强力控制。现在必须要学会开放和连接，要学会失控。
毒害二：定位的理论基础是二元法则，互联网时代的基础是长尾效应+赢家通吃
“定位之父”特劳特曾经总结了一个“二元法则”——随着产业的兴起，到最终产业的成熟，只会存留两匹马，后面这些都会被淘汰掉。这是工业时代商业竞争的底层逻辑，也是“定位”理论的基石，也确定了“定位”的核心行动指南。 “二元法则”说的通俗一点，就是“数一数二”生存，企业要么成为第一，要么成为第二。
我认为，互联网时代的企业经营，首先颠覆的就是“二元法则”，互联网上，老二都很难生存，这里的游戏规则是“赢家通吃”，就是老大占据80%的价值空间，老二老三只能占据小的空间。
但是，互联网上还有另一个法则：长尾理论，技术正在将大规模市场转化成无数利基市场。我们可以称之为，长尾上的赢家通吃，也意味着，每一个利基市场都会产生赢家通吃现象。
要想在一个长尾上赢家通吃，你最大的挑战根本不是你的对手，而是如何搞定你的用户，甚至把他们变成粉丝。
毒害三：定位的杀招是想办法成为第一，互联网时代的杀招是爆品战略
“定位”的两大杀招：
杀招一是抢第一：心智阶梯位置无人占据，抢先占位。我们有一些微创新学员是定位的咨询客户，定位的一个常见招数就是在XXX后面加一个领导者。我只要看到有企业的口号是“XXX行业领导者”，一般都会问，你们是定位的客户吧。
要想抢第一，定位要让你聚焦，做减法，这个是很有用的。 定位还要让你砸广告。这种模式，基本上是强广告驱动模式，广告一停，用户又记不住了。
杀招二是关联：心智阶梯位置已被占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。比如，七喜，定位自己为非可乐。
互联网时代，公司的杀招是爆品战略。什么叫爆品战略，我定义为通过口碑产品打爆市场，甚至成为第一。
打造爆品，有一个中心，三个法则。一个中心就是“一切以用户为中心的用户体验创新”，三个法则就是：法则一：痛点思维，如何找到用户最痛的那一根针，而不是靠渠道。法则二：尖叫点思维，如何让产品会说话，而不是靠品牌。法则三：爆点思维，如何用互联网引爆用户口碑，而不是靠广告。
互联网思维的核心是用户思维，用户思维的极致就是爆品战略。其实，所有互联网公司都是靠爆品战略，小米则指在传统硬件里把爆品战略做到最极致的公司。
在“定位”看来：
小米必须=直销手机，小米盒子、电视、平板，是做不好的。
百度必须=PC搜索，如果做移动、智能硬件必死。
腾讯必须=即时通讯，如果做游戏、微信神马的必死。
阿里巴巴必须=B2B电子商务，如果做C2C、B2C必死。
滴滴必须=叫车软件，如果做专车什么的必死。
必须跟邓德隆普及一个常识，互联网公司一般是从单一品类单点切入，逐点放大，放大的结果就是成为平台型公司。什么叫平台？就是什么都做，就是变成水和电。但在“定位”看来，这是做不好的，这是会让用户心智产生混乱的。
很多传统企业不是败在品牌上，而是败在产品上。另外一个受挫的例子是宝洁，宝洁是全球最强的品牌管家，深谙定位之道，但是这几年纷纷被一些专业公司超越。最大的原因，就是搞品牌的，干不过搞产品的。
为什么说“定位”是毒草，不是说它完全没用了，它所强调的品类思维、聚焦思维还是很实用的。最大的原因，是因为定位太旧了。这种“旧”最大的危害是，还在推行一种公司为中心的思想，这种思想在工业时代没问题，在互联网时代很害人的。
围观群众：
风景彼岸：
互联网时代一切皆有可能，小米做别的行不行没法定论，决定的因素太多了。至于定位，个人认为无论是传统也好互联网也好，做产品就会涉及到定位，定位从用户需求及市场竞争而来，用户体验也是建立在产品定位的基础上，所以定位是底层架构。 两年前看过一本书名为ㄍ混合理论》的书，企业在支柱产业良好运营的情况下，发展周边衍生产业甚至跨行业产业将是一种趋势，象腾讯，刚开始是做即时通讯，现在谁能说清楚腾讯是做什么的？房产，汽车，金融，公益，体育。乍一看感觉好像挺有道理，但从战略角度来看，也离不开定位，只不过从产品定位升级到战略定位罢了。
gkiwi：
金错刀的观点写的很牵强。定位和以用户为中心被作者硬生生的掰成了对立面。
yu_kenneth：
金错刀的观点曲解了定位的含义，只想告诉作者一件事，在用户的头脑中小米就是手机，因此小米其他产品只是延展而已，小米营业额手机占比至少百分80以上，若小米有一天宣布我不做手机了，我改做小米盒子了，以后小米就啥都不是了。
zuand：
时代在变，用户也产生了变化，不能一招用到底。
conner qiao：
从某个角度说，此文章是对的。但任何公司和产品目前都是有定位的，只是定位的着重点发生了变化。任何时代的产品都是以用户用户为中心的，只是互联网时代让这种感觉更易体会。小米公司当然是有定位的，手机电视到智能家居都是一个定位。
crazyrobot：
产品的定位和公司的定位不一样。产品还是应该在客户心中有独特定位的。公司就自由的多了。
头号公敌：
产品延伸可能是小米火一阵子 但想靠这个打赢所有战场 还是不现实 我还是不喜欢小米的作风。
Lakevostok：
这个时代能把单一产品做好做精已经很好了。建立独家封闭生态圈，依靠核心业务销售外围产品。可是你的外围产品恰好是别家的核心产品，那么消费者为什么不选择别家的呢？而且你家的核心产品必然和其他竞争企业有同质化倾向，一个建立封闭式生态圈，一个建立开放式共享生态圈，你说哪个更合理？
陈铭寒：
在中国，很火，总能火一阵。 不过小米的核心价值是不是符合更多年轻人的选择，服务会不会持续，直接影响未来，跟着炒作的人一直很多。