高级营销和销售管理人员对企业的影响，不仅关系企业短期内销售额和市场份额的增减，而且关系到企业的营销战略、企业形象、综合竞争力等。一个企业经理人能否在新的职位上作出应有的贡献取决于三个方面：
　　能力因素：这个候选人能不能做这个工作。
　　动力因素：他是否有足够的动力做这个工作。
　　环境因素：他是否可以很好地适应企业文化，有效地和团队合作。
　　在选择人才时，大家首先关注的是他的能力：候选人的教育背景是否赋予他必要的专业知识，他以前的职业经历是否使他获得足够的相关工作经验，是否做出了令人信服的业绩。对此每一个企业都给予了足够的重视并采取了很多的考察方法，但是同样重要，甚至某种意义上更重要的却是这个候选人是否愿意做这个工作，以及他是否可以和我们这个团队共事。
　　答案看似明显——他既然来应聘这个职位，他当然愿意和我们一起工作。其实不尽然——他来应聘这个职位，仅表示他在目前对这个工作有兴趣。他是打算与企业长期共同发展，还是权宜之计，今后有机会再另谋高就，这些问题都有待于我们在聘用前了解清楚。企业聘用人才，特别是营销和销售等方面的管理人才，往往对企业发展有战略影响。企业的投入不仅是招聘广告、猎头服务等经济投入，并且包含了入量的机会成本。当企业经过一系列的选择，把一个工作交给一个职业经理人时，企业同时把某一方面的发展机会赋予了他，他在这个职位上的表现将决定企业在某一方面的结果。因此企业在选择人才时，要保证他不仅有能力胜任这个职位，而且，他的个人目标与这个职位的目标之间，他的个人风格与企业的管理文化之问，都有很好的匹配，才能最大限度地保证对这个候选人的聘用是一个对企业和候选人个人都是双赢的抉择。
　　相对于专业技术技能，销售和营销管理方面的技能多属于“软技能”，涉及方面相对广泛，内容相对隐含，鲜有评判的标准。因此在人才甄选的方法上，应更多采用行为考察，来判断一个候选人为企业带来长期价值的可能性。
　　
　　没有动力，能力强也不能要
　　
　　要想准确把握候选人的动力因素，我们需要了解候选人的职业发展目标以及他为什么离开现在的职位，为什么对新的机会感兴趣和对新的职位有什么样的期待。很多企业在了解的方式上，多是直接的发问候选人“您的个人目标是什么?”或者“您认为我们的这个机会的哪些方面符合您的个人发展目标?”这样的方式很不好。实际上，我们可以构思一系列循序渐进的具体问题，从候选人对这些问题的回答和回答的方式上，综合判断他的个人目标是否与企业提供的机会相符。
　　例如，把以上问题分解为一系列的关注行为和事实的问题：
　　您喜欢您上一个工作中的哪些方面?(从而知道他喜欢什么，公司能否提供他喜欢的内容。)
　　您不喜欢您上一个工作中的哪些方面?(公司如果存在他不喜欢的内容，我们聘用时就要慎重。)
　　您是怎样对待和处理这些负面因素的?(想象他被聘用后遇到类似的事情，他的处理方式是否符合企业和团队的做事方式。)
　　您上一次为您自己设定的职业目标是什么?
　　您认为您达到了这些目标吗?
　　您希望您自己三年或五年后达到哪些职业和人生目标呢?
　　您打算怎样达到这些目标?
　　请您描述一下您心目中的理想工作是什么样子的。(看一看公司的职位是否符合，或在哪些方面符合，哪些方面不符合他的理想工作。)
　　您理想中的您的经理或老板是什么样子的?(他对老板或经理的期待是什么，他喜欢接受什么样的管理和领导，是否与企业的现实一致。)
　　当您发现现实与您的期望不一样时，您将怎么做呢?(考察当期望与现实有矛盾时，他怎样处理。)
　　能否请您举一个例子说明您的家人或朋友对您职业发展方面决定的影响?(考察他与家人的互动关系，可以观察他的家人对他的工作有什么样的参与，也通过这些问题，看他的思维和表述能力。)
　　您希望您新的经理能怎样帮助您实现您的这些目标?(他是否有想法，什么样的想法，他怎样表达他的想法。)
　　以上每一个问题，都可以按候选人现场的回答继续提出一些更加细节和具体的问题。通过观察候选人对这些问题的回答，和他回答这些问题的方式，我们可以有效地观察到：
　　候选人的基本沟通能力：他是否很好地倾听并准确地理解了你的问题，并提供简洁而有针对性的答案?
　　他对自己职业发展是否有清晰的规划，并有步骤地向自己的目标努力?
　　他是如何评价自己所经历的工作环境，并怎样处理其中的困难的?
　　在提出这些具体问题时，我们实际上给了候选人一系列的机会。通过候选人对企业需求的了解，他可以展示发现客户需求的愿望和能力。通过我们对这个职位的介绍他可以基本了解到职位的责任、目标，业绩要求和考评方法，以及企业的目标和管理文化等，以便双方作出合理的选择。
　　
　　对环境的适应要足够快
　　
　　候选人的风格、人生理念和处事方式，是否符合企业文化，是否匹配其即将共事的集体，决定候选人将来能否有效地发挥个人能力和动力，最大限度地贡献于他的职位。例如，一个业绩很好的销售经理，如果他对一些不正当商业竞争方式，如“回扣”等，持宽容甚至纵容态度，他的一部分销售业绩也得宜与这些不正当的竞争方式，他在新的管理职他上也会继续他的这些行为。这会损害珍视商业道德，致力于合法经营，着眼于长期发展的企业的管理、形象和发展。
　　我们可以通过面试或其他非正式的方式了解候选人的风格和理念，通过精心准备的一系列问题来作出判断。
　　您的经理是怎样评价您的个人业绩的?
　　他或她为什么这样评价?请用一个事例来说明他或她的这种评价。
　　您的雇员是怎样评价您的管理风格的?
　　他们为什么这样评价?请用一个事例来说明他们的这种评价。
　　您的上一家(或目前任职的)公司的企业文化是什么?
　　请您举例说明您是怎样在您的职位上对企业文化有所贡献的。
　　您对您以前公司的哪一些企业文化或管理方法不够赞同，为什么?
　　当您对某些企业文化或管理方法不理解或不赞同时，是怎样处理的?
　　请您举一个例子说明当一个您的重要客户提出与公司规定不符的要求时，您是怎样处理的。
　　请您描述一下心目中理想的企业、他们的管理文化应该是什么样子。
　　判断候选人以后的行为可以依据其以前和现在处理事情的方法。在他的回答过程中，要抓住答案中的动词和数量词，忽略形容词，因为动词和数量词是对事实的描述，而形容词是候选人个人的主观评价。同时，关注他回答问题的方式。胸有成竹、 前后逻辑连贯、语言简洁准确的表现，说明他的回答代表心中所想，具有较高的可信度。如果他在问答的过程中，适当地提出一些相关问题，如“请问贵公司的企业文化是什么”或在这一组问题的问答中，努力了解企业文化与候选人的关系，表现出对企业文化和管理方法的认同，从另一个角度说明他对企业文化和管理方式有成熟的考虑，被聘用后会很少出现文化和管理上的“冲突”。
　　为了增加判断的准确性，可以安排多个面试人员设计多组类似的问题，在不同场合，从不同角度进行提问。而试人员在面试后集体讨论候选人在不同场合的回答，回答是否前后一致，逻辑是否连贯，他是否在所有场合都妥善回答了这些问题。
　　在考察的方法上，除了正式的面试，可以安排一些在以后可能与候选人共事的主要同事，与其进行非正式的接触，如邀请他参观公司，观摩企业的展会，或请候选人加入一些团队的集体活动，如工作午餐等。这样不仅增加了相互了解的机会，也考察了候选人能否很快与不同性格和并不熟悉的人建立和谐的关系，产生良性互动。而这些都是一个成熟的营销和销售管理人员应该做到的。
　　
　　不要把重任交给一个不能得出结论的人
　　
　　除考察候选人是否具备能力、动力和环境三个要素外，行为考查的过程，也为了解候选人在营销或销售管理领域内的相关能力提供了机会。有一项关于销售、营销和管理职位的关键能力容易被忽视——得到结论的能力。从候选人的角度，应聘一个职位类似于销售自己。候选人了解了企业需求，并展示了自己的能力、愿望和理念后，应关注交流的结果，电是他来面试的目的——候选人已相信自己适合这个职位。作为面试者，观察候选人是否能在面试结束时，对企业的需求加以总结，把自己的能力、目标、理念、职位和企业的要求相联系，引导出自己适合这个职位的结论，并认真而自然地寻求而试者的赞同。这种总结并引导出结论的能力对成功的销售和营销管理人员是至关重要的。如果他能够在面试时得到结论，他在与客户、下属、同事或媒体的交流中也会有同样的表现，从而使他的工作取得更好的效果。反之，企业则不应把销售和营销上的重任交给一个不能得到结论的人。
　　实践中，当面试接近尾声时，面试者可以给出要结束谈话的暗示，观察候选人能否利用这个机会引导出结论。一个自然的方法是询问候选人还有什么问题，这样可以把谈话的控制权交给对方，通过他提出的问题，来了解他还关心哪些事情，同时看他是否引导双方达成结论，从而达到他期待的面试的效果。
　　综上所述，通过面试及其他考查方式，确信一个候选人具备担当某个职位的能力，也有充分的积极性做好这个工作，并且他的风格和理念与企业和团队相符合，这时才可以考虑把这个工作和责任交给候选人。考察的方法是通过了解和观察候选人过去和现在的行为，为他将来的行为作出最好的判断。在与候选人交流时，要侧重于观察他怎样回答面试的问题，而不仅听信他的回答。
　　所有考察的目的，只是为了使高级销售营销人员的聘用，成为一个双赢的局面，从而有利于企业和候选人双方的长期发展。