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摘要：中国广核集团（简称中广核）是伴随我国改革开放和核电事业发展逐步成长壮大起来的中央企业，由核心企业中国广核集团有限公司（简称集团公司）及40多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。公司注册资本122亿元人民币，拥有在运核电机组16台，装机容量1709万千瓦，国内占比59.8%；在建核电机组12台，装机1465万千瓦，国内占比51.7%；风电控股装机达872万千瓦，太阳能光伏发电项目控股装机容量144万千瓦，水电权益装机340万千瓦及控股装机158万千瓦。此外，在分布式能源、核技术应用、节能技术服务等领域也取得了良好发展。
关键词：大型企业；财务专业化；管理模式
中广核的财务管理工作是通过健全财务管理体系，制订财务规划，加强预算管理、会计管理、投资管理，统筹资金收支，开展税务优化、投资评审等管理活动，优化资源配置，控制财务风险，参与经营决策，提供财务增值服务，发挥财务管理在集团经营活动中的核心作用，实现企业价值最大化。中广核的财务管理采用專业化管理模式，各领域集中发挥其专业与特长，为集团业务推进、经营决策提供专业的职能意见。集团公司财务部设置投资评审中心、税务中心两个业务中心和资金管理处、预算处两个职能处室，业务中心分别负责集团的投资管理、税务优化业务，资金管理业务授权集团下属财务公司具体负责，会计管理业务授权财务共享中心具体负责，形成“一体两翼”的财务专业化管理模式。在这种专业化模式下，集团的资金管理、会计管理特色分明、成绩显著，也经历了一段财务管理职能交叉，通过研究与磨合而达到统一的过程。
一、资金与会计专业化管理特色
（一）资金专业化管理模式与特点
财务公司是中广核的全资子公司，作为中广核的金融服务平台，以集团资金管理“一体化”为核心，建立了集团资金集中管理平台、信贷融资服务平台和债务风险管理平台，服务于集团的发展战略，为集团加强资金集中管理，提供稳健高效的金融服务，有效防范财务风险，降低财务费用提供了有力保障。
财务公司通过内部网银结算系统与账务系统完全直连对接进行统一结算，实现规模化、集约化、流程化，降低成本、提高效率。年度结算业务近40万笔，结算量达到近万亿元，基本与一个银行一级支行规模相当。因结算差错导致的损失为0，有效保障了集团整体资金安全。通过资金集中管理，中广核近几年的总体资金集中度在剔除不可归集资金后均超过95%以上，持续多年在行业保持领先地位。通过统筹信贷融资，达到降低融资成本及融资方案最优；建立灵活、合理的利率定价机制，扩大贷款规模、降低管理风险、提高信贷总收益。通过票据池、信贷资产池、人民币及外币跨境资金池、创新金融产品等手段，建立多层次的流动性管理体系，在确保公司信贷投资等各项业务顺利开展及流动性保障的前提下提升了资金运用收益。与此同时，搭建全集团汇率、利率风险敞口监测系统，建立风险定价估值分析模型并定期检验调整，不断加强债务风险统筹管理能力。
（二）会计专业化管理模式与特点
财务共享中心是中广核下属核电股份公司的业务部门，中广核通过积极推动财务共享中心建设，不仅实现了会计基础工作的集中化、规范化和标准化，还提高了业务处理效率，提升了业务质量，各类费用和开支得到严格控制，风险控制效果及集约化效益明显。
财务共享后，中广核将分散于各成员单位的会计核算、资金结算、报表编制等业务集中到财务共享中心统一处理，有效提高了财务资源配置效率。财务共享推动了全集团业务流程的标准化，并依托统一的财务信息平台对各共享单位的会计业务集中处理，业务审批和支付效率较各单位共享前有大幅度提高。同时，通过把预算控制、资金管理要求、财务授权和费用标准等内置到系统中，由系统自动控制，减少人为因素，强化了企业内部控制，有效规避财务管理风险。
二、财务专业化管理的交叉与统一
中广核在确定以财务公司负责资金管理业务、以财务共享中心负责会计管理业务的模式之后，两个单位与集团公司财务部的职能划分成为热点探讨问题，职能管控与业务管控如何区分，决策效率是否受到影响等等都是面临并需解决的现实问题。
经过一段时间的摸索与磨合，中广核创造性地提出“一体两翼”的思路，即集团总会计师牵头，将财务管理体系建设、财务战略、预算与成本、资本与投资、税务和分析等聚集在集团财务部，作为财务职能管控的“核心主体”，以财务公司的“金融财务”和财务共享中心的“共享财务”为延展，形成集团财务部对金融财务和共享财务管理上伸展的“两翼”。“一体两翼”管控思维使集团财务管理脉络更加清晰，使经营财务、金融财务和共享财务形成专业化分工的同时又相互协同，有利于资源配置、决策支持、财务监督职能的深入发挥，使三者有效融合，财务垂直管控力度迅速增强、管理成熟度不断提升，有效解决了企业高速发展中财务管理面临的散、慢、粗、乱等问题。
在这一模式下，财务部负责财务战略与规划、资本与投资管理、预算与分析评价、税务统筹与优化、财务体系管理等工作，集中精力建好制度、订好目标、管好资源、做好反馈，层层落实企业战略，促进经营目标的实现；财务共享中心负责全集团会计核算，做到“制度统一、流程统一、标准统一和财务信息平台统一”，及时发现与纠正日常核算业务中的不规范问题，每季度向各单位发送“管理建议书”，从核算端促进财务管理改进，强化财务监督，实现有章可循、规范管理；财务公司通过资金集中管理，在有效保证集团资金安全的基础上，提高了资金使用效率，降低了融资成本，创造了财务增值。这一模式下，集团财务管理架构清晰，分工明确。对于新设立或并购的公司可以通过财务公司和财务共享中心迅速实现财务管理复制，节约融合成本，简化机构和人员，实现快速整合。
（作者单位：中国广核集团有限公司）
关键词：大型企业；财务专业化；管理模式
中广核的财务管理工作是通过健全财务管理体系，制订财务规划，加强预算管理、会计管理、投资管理，统筹资金收支，开展税务优化、投资评审等管理活动，优化资源配置，控制财务风险，参与经营决策，提供财务增值服务，发挥财务管理在集团经营活动中的核心作用，实现企业价值最大化。中广核的财务管理采用專业化管理模式，各领域集中发挥其专业与特长，为集团业务推进、经营决策提供专业的职能意见。集团公司财务部设置投资评审中心、税务中心两个业务中心和资金管理处、预算处两个职能处室，业务中心分别负责集团的投资管理、税务优化业务，资金管理业务授权集团下属财务公司具体负责，会计管理业务授权财务共享中心具体负责，形成“一体两翼”的财务专业化管理模式。在这种专业化模式下，集团的资金管理、会计管理特色分明、成绩显著，也经历了一段财务管理职能交叉，通过研究与磨合而达到统一的过程。
一、资金与会计专业化管理特色
（一）资金专业化管理模式与特点
财务公司是中广核的全资子公司，作为中广核的金融服务平台，以集团资金管理“一体化”为核心，建立了集团资金集中管理平台、信贷融资服务平台和债务风险管理平台，服务于集团的发展战略，为集团加强资金集中管理，提供稳健高效的金融服务，有效防范财务风险，降低财务费用提供了有力保障。
财务公司通过内部网银结算系统与账务系统完全直连对接进行统一结算，实现规模化、集约化、流程化，降低成本、提高效率。年度结算业务近40万笔，结算量达到近万亿元，基本与一个银行一级支行规模相当。因结算差错导致的损失为0，有效保障了集团整体资金安全。通过资金集中管理，中广核近几年的总体资金集中度在剔除不可归集资金后均超过95%以上，持续多年在行业保持领先地位。通过统筹信贷融资，达到降低融资成本及融资方案最优；建立灵活、合理的利率定价机制，扩大贷款规模、降低管理风险、提高信贷总收益。通过票据池、信贷资产池、人民币及外币跨境资金池、创新金融产品等手段，建立多层次的流动性管理体系，在确保公司信贷投资等各项业务顺利开展及流动性保障的前提下提升了资金运用收益。与此同时，搭建全集团汇率、利率风险敞口监测系统，建立风险定价估值分析模型并定期检验调整，不断加强债务风险统筹管理能力。
（二）会计专业化管理模式与特点
财务共享中心是中广核下属核电股份公司的业务部门，中广核通过积极推动财务共享中心建设，不仅实现了会计基础工作的集中化、规范化和标准化，还提高了业务处理效率，提升了业务质量，各类费用和开支得到严格控制，风险控制效果及集约化效益明显。
财务共享后，中广核将分散于各成员单位的会计核算、资金结算、报表编制等业务集中到财务共享中心统一处理，有效提高了财务资源配置效率。财务共享推动了全集团业务流程的标准化，并依托统一的财务信息平台对各共享单位的会计业务集中处理，业务审批和支付效率较各单位共享前有大幅度提高。同时，通过把预算控制、资金管理要求、财务授权和费用标准等内置到系统中，由系统自动控制，减少人为因素，强化了企业内部控制，有效规避财务管理风险。
二、财务专业化管理的交叉与统一
中广核在确定以财务公司负责资金管理业务、以财务共享中心负责会计管理业务的模式之后，两个单位与集团公司财务部的职能划分成为热点探讨问题，职能管控与业务管控如何区分，决策效率是否受到影响等等都是面临并需解决的现实问题。
经过一段时间的摸索与磨合，中广核创造性地提出“一体两翼”的思路，即集团总会计师牵头，将财务管理体系建设、财务战略、预算与成本、资本与投资、税务和分析等聚集在集团财务部，作为财务职能管控的“核心主体”，以财务公司的“金融财务”和财务共享中心的“共享财务”为延展，形成集团财务部对金融财务和共享财务管理上伸展的“两翼”。“一体两翼”管控思维使集团财务管理脉络更加清晰，使经营财务、金融财务和共享财务形成专业化分工的同时又相互协同，有利于资源配置、决策支持、财务监督职能的深入发挥，使三者有效融合，财务垂直管控力度迅速增强、管理成熟度不断提升，有效解决了企业高速发展中财务管理面临的散、慢、粗、乱等问题。
在这一模式下，财务部负责财务战略与规划、资本与投资管理、预算与分析评价、税务统筹与优化、财务体系管理等工作，集中精力建好制度、订好目标、管好资源、做好反馈，层层落实企业战略，促进经营目标的实现；财务共享中心负责全集团会计核算，做到“制度统一、流程统一、标准统一和财务信息平台统一”，及时发现与纠正日常核算业务中的不规范问题，每季度向各单位发送“管理建议书”，从核算端促进财务管理改进，强化财务监督，实现有章可循、规范管理；财务公司通过资金集中管理，在有效保证集团资金安全的基础上，提高了资金使用效率，降低了融资成本，创造了财务增值。这一模式下，集团财务管理架构清晰，分工明确。对于新设立或并购的公司可以通过财务公司和财务共享中心迅速实现财务管理复制，节约融合成本，简化机构和人员，实现快速整合。
（作者单位：中国广核集团有限公司）