“布纺”：大胆的经营模式
　　TAweekly：听说您最近正在投资一个新的项目，将新品牌的打造外包给专业的品牌管理公司，这是怎样的一种模式？
　　林成兴：这是一个全新的项目。我们通过同专业的品牌管理公司合作，借助他们的力量打造一个全新的面料品牌。这个面料品牌将面向全国招商，并以加盟的形式拓展。我们的经营目标是在国内拥有100家加盟店，它的名称叫做“布纺”。
　　TAweekly：“布纺”加盟店将在全国的哪些位置开设，这些加盟店将面向哪些客户群？
　　林成兴：哪里有专业面料市场，哪里就有我们的加盟店。“布纺”的加盟商可以是当地的二级批发市场，甚至三级批发市场。针对每个区域以及加盟商对面料的需求，对产品进行调整。譬如，我们的加盟店设在长三角流域的杭州，经过近十年的快速发展，这个城市诞生了一批有着新时代特征的“杭派”女装企业，因此根据当地的需求，我们为他们提供的面料将以女装面料为主。而假设我们的加盟店设在男装品牌扎堆的宁波，就会着重男装面料的销售。但销售什么样的面料，主要还是取决于加盟商的想法，他们将会成为我们的客户。
　　TAweekly：面料供应从何而来？而品牌管理的外包业务又是出于怎样的考虑？
　　林成兴：中国轻纺城一向以一级批发的价格优势取胜，公司可以在此寻求最合适的供应商进行合作，而各地的加盟商将不再为价格费心。
　　现如今，很多人都想做实业，以做大做强为最终目的，我觉得这是一个误区。蒙牛乳业的牛根生很聪明，他草创时期所有的设备都是租用的，三五年后，设备陈旧过时了，再去租借更好的设备，这充分发挥了设备的使用价值。同样的道理，如果我能够借用别人的资源，借用别人的资金运转，用供应商实体的设备，去支持我的加盟商客户，而将我所不熟悉的品牌运营和操盘通过服务外包的模式来做，这就是“布纺”品牌管理外包的真正原因。
　　实体：连锁的可操作性
　　TAweekly：您何以会萌生这样一个想法？
　　林成兴：就这个想法，我曾经跟很多人沟通过，往往询问了十个人，有八个人认为我会失败。但我认为，关键要看我如何去操作、经营和把关，以及我的产品和加盟商。一旦成功，“布纺”将会成为一个领跑整个面料行业的创新。
　　TAweekly：“布纺”的利润增值点体现在哪？
　　林成兴：薄利多销。如果“布纺”开足100家加盟店，那么我们产品的数量将会实现一定规模的突破。当你发现传统运营中产生的租金费用、流动资金周转、仓储物流成本开支达等已成为公司发展中的桎梏时，传统的面料经营模式已经失去了它原有的经济效益和价值，未来的“布纺”，将不再按照传统面料的模式。
　　TAweekly：“布纺”的运作目前进行到了什么阶段？
　　林成兴：品牌运作需要一个磨合的过程，初期的磨合大概需要半年时间。“布纺”的正式招商初步定在今年的5、6月份，目前，同我们合作的咨询公司正在考核有意向的客户，对有意向的客户进行筛选，达到条件的就可以加盟。
　　TAweekly：“布纺”加盟商具备哪些优势？
　　林成兴：对于加盟商和公司来说，双方的关系就是共赢。“布纺”不存在真正意义的加盟费。未来，加盟商将按需订货，并有完善的退换货制度做保障。加盟商的店面等涵括企业形象设计都将以统一的面貌呈现在大众面前，我们希望能够将“布纺”真正打造成一个国内面料界的驰名商标，当然，这需要一步一步地去完成。
　　标准：明确的市场定位
　　TAweekly：“布纺”的加盟店，将会以何种规格的面料呈现在消费者面前？
　　林成兴：面料行业的标准，并不是唯一恒定的。它可以是中国标准，也可以是美国标准，但最终仍取决于下游企业给出的要求。以杭派女装品牌为例，他们对面料的要求早已远远超出了国标和美标的水平线。但今后，美标四分制将会作为“布纺”对自身面料规格的要求。这就意味着，无论布匹存在多少瑕疵，对其进行的每直线码数（Linear yard）疵点评分都不得超过四分。我们将在柯北建立一个超大规模的检验中心，从最终环节规范我们的产品。
　　TAweekly：为何要将美标四分制作为对面料的要求？
　　林成兴：这源于“布纺”的市场定位。目前，公司将目标群体定位在20岁～35岁的青年身上，他们多为社会的中产阶级，这个群体在购买力上不敌富裕的高端群体，因此也更注重产品的性价比。一旦面料在pH值、色牢度等方面超标，引起服装不同程度的缩水等质量问题，这个群体的反映往往会是最直截了当地申诉甚至退货。
　　TAweekly：“布纺”的面料定位会不会使品牌面临产品不够精专的问题？
　　林成兴：所有的超市都是不专的，这的确是面料推广中存在的一个突出问题。但假设我选择做专，我们的面料品种将非常有限。未来，全国将有上百家的“布纺”加盟商，如果产品范围狭窄，加盟商将会失去一大批客户。也就是说，你在剥夺了他们选择权的同时，也局限了你未来的市场空间。