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“我最敬佩的人是郭士纳，他不仅对企业及其所处社会的发展有着深刻的洞察力和前瞻见解，并能够一步步实践自己的思想、见解。
而联想亚信，恰恰给了我这么一个机会”。
——联想亚信首席运营官 马越
“如果是我，要了那个职位，我会怎么样？”何经华离开用友的那天，39岁的马越再次陷入沉思。
两年前，在何经华接受用友邀请时，马越也有机会差一点接受了另一家与用友非常类似的公司做CEO的邀请。但马越最终选择空降到联想，不久就做了联想汉普的总裁。
两年后，马越升职为联想亚信的COO。马越现在的角色，已经从“空降兵”转变为“IT服务市场的登陆兵”。
还不能说马越是一名成功的空降经理人，因为他还在路上。但是他很愿意与本刊一起为空降兵的成功求经探道。
拥有共同的愿景
是否决定空降到一个企业，是否能成功地着陆一个企业，首要条件是空降兵的职业愿景和企业的愿景是否吻合。我和老俞（本刊注：联想亚信CEO俞兵）是一种很好的伙伴关系，我俩之间做事越来越默契。我们在风格、思想上都存在很多相同点，现在很多的配合几乎都不需要事先商量，合力效应越来越明显。而这一切的根本原因还是：我俩的志向、追求非常相同，就是把联想亚信做大、做强。联想亚信做大做强IT服务的愿景和我的职业理念非常吻合，强烈的使命感让我始终保持强烈的激情。目前联想亚信没有任何的帮派与人事斗争，大家更多的是做事，尤其是联想亚信特有的包容文化是很多本土企业所没有的。
确知自己的位置
其实，空降兵面临的最大挑战来自于：进入一个新的企业后，到底把自己放在决策者的位置上，还是执行者的位置上？你是受周围环境制约的人，还是把自己看成变革的中心？在执行过程中有哪些事情是自己决定的，哪些事情必须要征得创业企业家来决定？……通常企业对空降兵的要求是做出满意的业绩，但是要做出一定的业绩，就需要一定的授权和资源的配置。而在这方面，中国的本土企业不像国际型企业有完善的企业制度，我们很难搞清楚怎样做才是恰当的。
要有耐心
外企空降兵之所以能在国际型的企业里成功，是因为这些企业本身就具备了强大的核心能力和成熟的业务基础。而目前大部分的本土企业仍在创业阶段或者刚过创业阶段，需要空降兵来帮助建立核心能力和持久发展能力。这些空降兵在国际型企业和本土企业所面临的命题完全不一样，加上文化上的挑战，空降不成功的比例自然会多。
我们常听到一些空降兵抱怨决策层的思维方式和市场的需求脱节。其实，决策层、股东、行业内竞争者不是不可以改变的，我们不只要有教育环境、改变环境的动力，更需要的是耐心。
很多人问我到汉普两年了，为什么没有进行大刀阔斧的改革？其实，仔细分析一下郭士纳从1993年进入IBM，做了很多铺垫性的工作，用了3年时间才把IBM的业务方向转型为做服务。我最佩服郭士纳，他不仅对企业及其所处社会的发展有着深刻的洞察力和前瞻见解，并能够一步步实践自己的思想、见解。
谨慎挑战权威
在中国这种文化环境，你很难在公开场合去挑战老板的权威。因此，在重大问题上和主要的决策者意见如不一致时，可能我们要采取更加策略的沟通方式。冒死相谏的人并不是不适合当职业经理人，在中国历史上也有冒死相谏的人存活下来，并被重用。这主要看皇帝怎么想，还要看整个朝廷是什么样的气氛。
超越个人得失
作为真正的职业经理人，时常要跳出自己的角度、个人的得失看事情。在中国最近的十多年里，国内市场涌现了很多的本土企业，它们用不同的方法做出了突出的成就，使我受到很大的鼓舞，我很庆幸能亲历联想的战略调整，从主业成功到多元化再回归主业再到大型的并购。我希望10年后人们回首某一个行业的发展时，能想到马越参与其中并对这个行业的业务发展起到一定的作用。
只做教练，不做老板
联想亚信成立之前，我的职责是管理汉普，对其它业务只是提些意见。成立联想亚信后，公司提拨我为首席运营官。在中国企业里非常常见的是，如果我们原来是平级，突然我变成他的老板了，他会很接受不了。对于我来说，这个问题更突出一点。因为很多业务板块的管理层都是从联想内部培养出来的，有很深的联想痕迹。而我毕竟是空降来的。在这种环境下，我更多的是把自己定位成一个业务教练而不是老板。方法很简单，我和他们沟通的方式是：你还有哪些地方需要帮助，我可以根据经验帮助你调动资源。当他们非常容易接受我这个人时，就会比较接受我代表的公司业务方向。
有的空降兵也许会反问：无论你是教练也好，还是老板也好，就是有人不服你、不配合，也不和你沟通，而你又需要这个人领导的部门和其它部门相配合。在这种情况下，你是找上一级的老板协调呢，还是自己找他谈？
我想我会从两个维度考量这件事：首先，他是不认同这个业务方向，还是不认同我这个人？其次，这个人是不是我们所需要的关键的人？
持续地学习
我认为：空降兵要想成功，最重要的是需要持续学习。你要持续抱着开放、学习的心态，不是照本宣科地做事，而是客观地审视环境，而且针对性地做出判断和调整；具备持续学习的心态，明白在什么环境应该做什么事、说什么话，才能适应。
其实外企和民企有很大的不同，外企的框框太多，人都是在框框里面跳舞；而民企里面，机会更多，战略更灵活，人可以获得很大的进步。而且在外企里，人的价值观都是非常相似的，只要干好自己工作就行；而在民企里，你就要协调各种不同的价值观，要做到包容。原来在外企，我比较偏重于做事情，就是说把一件任务干好。而这两年在典型的成长型中国公司里，学到了清楚地认识每一个人，并且用好每一个人。这比任何一个战略更重要。当然，惠普、IBM的职业经验让我对国际最佳实践有了较深刻的理解，而这些经验都将为联想亚信提供非常好的借鉴。
在外企的几年，我成长到了战术层面；在汉普的几年，我又上升到了战略层面；而现在，我觉得我是在追求一种艺术管理，也就是如何艺术地实施战略。我的管理风格可能偏向战略驱动型，我喜欢思考，不喜欢被动地去管理，这对于成长型企业来说可能更加适合。
而联想亚信，恰恰给了我这么一个机会”。
——联想亚信首席运营官 马越
“如果是我，要了那个职位，我会怎么样？”何经华离开用友的那天，39岁的马越再次陷入沉思。
两年前，在何经华接受用友邀请时，马越也有机会差一点接受了另一家与用友非常类似的公司做CEO的邀请。但马越最终选择空降到联想，不久就做了联想汉普的总裁。
两年后，马越升职为联想亚信的COO。马越现在的角色，已经从“空降兵”转变为“IT服务市场的登陆兵”。
还不能说马越是一名成功的空降经理人，因为他还在路上。但是他很愿意与本刊一起为空降兵的成功求经探道。
拥有共同的愿景
是否决定空降到一个企业，是否能成功地着陆一个企业，首要条件是空降兵的职业愿景和企业的愿景是否吻合。我和老俞（本刊注：联想亚信CEO俞兵）是一种很好的伙伴关系，我俩之间做事越来越默契。我们在风格、思想上都存在很多相同点，现在很多的配合几乎都不需要事先商量，合力效应越来越明显。而这一切的根本原因还是：我俩的志向、追求非常相同，就是把联想亚信做大、做强。联想亚信做大做强IT服务的愿景和我的职业理念非常吻合，强烈的使命感让我始终保持强烈的激情。目前联想亚信没有任何的帮派与人事斗争，大家更多的是做事，尤其是联想亚信特有的包容文化是很多本土企业所没有的。
确知自己的位置
其实，空降兵面临的最大挑战来自于：进入一个新的企业后，到底把自己放在决策者的位置上，还是执行者的位置上？你是受周围环境制约的人，还是把自己看成变革的中心？在执行过程中有哪些事情是自己决定的，哪些事情必须要征得创业企业家来决定？……通常企业对空降兵的要求是做出满意的业绩，但是要做出一定的业绩，就需要一定的授权和资源的配置。而在这方面，中国的本土企业不像国际型企业有完善的企业制度，我们很难搞清楚怎样做才是恰当的。
要有耐心
外企空降兵之所以能在国际型的企业里成功，是因为这些企业本身就具备了强大的核心能力和成熟的业务基础。而目前大部分的本土企业仍在创业阶段或者刚过创业阶段，需要空降兵来帮助建立核心能力和持久发展能力。这些空降兵在国际型企业和本土企业所面临的命题完全不一样，加上文化上的挑战，空降不成功的比例自然会多。
我们常听到一些空降兵抱怨决策层的思维方式和市场的需求脱节。其实，决策层、股东、行业内竞争者不是不可以改变的，我们不只要有教育环境、改变环境的动力，更需要的是耐心。
很多人问我到汉普两年了，为什么没有进行大刀阔斧的改革？其实，仔细分析一下郭士纳从1993年进入IBM，做了很多铺垫性的工作，用了3年时间才把IBM的业务方向转型为做服务。我最佩服郭士纳，他不仅对企业及其所处社会的发展有着深刻的洞察力和前瞻见解，并能够一步步实践自己的思想、见解。
谨慎挑战权威
在中国这种文化环境，你很难在公开场合去挑战老板的权威。因此，在重大问题上和主要的决策者意见如不一致时，可能我们要采取更加策略的沟通方式。冒死相谏的人并不是不适合当职业经理人，在中国历史上也有冒死相谏的人存活下来，并被重用。这主要看皇帝怎么想，还要看整个朝廷是什么样的气氛。
超越个人得失
作为真正的职业经理人，时常要跳出自己的角度、个人的得失看事情。在中国最近的十多年里，国内市场涌现了很多的本土企业，它们用不同的方法做出了突出的成就，使我受到很大的鼓舞，我很庆幸能亲历联想的战略调整，从主业成功到多元化再回归主业再到大型的并购。我希望10年后人们回首某一个行业的发展时，能想到马越参与其中并对这个行业的业务发展起到一定的作用。
只做教练，不做老板
联想亚信成立之前，我的职责是管理汉普，对其它业务只是提些意见。成立联想亚信后，公司提拨我为首席运营官。在中国企业里非常常见的是，如果我们原来是平级，突然我变成他的老板了，他会很接受不了。对于我来说，这个问题更突出一点。因为很多业务板块的管理层都是从联想内部培养出来的，有很深的联想痕迹。而我毕竟是空降来的。在这种环境下，我更多的是把自己定位成一个业务教练而不是老板。方法很简单，我和他们沟通的方式是：你还有哪些地方需要帮助，我可以根据经验帮助你调动资源。当他们非常容易接受我这个人时，就会比较接受我代表的公司业务方向。
有的空降兵也许会反问：无论你是教练也好，还是老板也好，就是有人不服你、不配合，也不和你沟通，而你又需要这个人领导的部门和其它部门相配合。在这种情况下，你是找上一级的老板协调呢，还是自己找他谈？
我想我会从两个维度考量这件事：首先，他是不认同这个业务方向，还是不认同我这个人？其次，这个人是不是我们所需要的关键的人？
持续地学习
我认为：空降兵要想成功，最重要的是需要持续学习。你要持续抱着开放、学习的心态，不是照本宣科地做事，而是客观地审视环境，而且针对性地做出判断和调整；具备持续学习的心态，明白在什么环境应该做什么事、说什么话，才能适应。
其实外企和民企有很大的不同，外企的框框太多，人都是在框框里面跳舞；而民企里面，机会更多，战略更灵活，人可以获得很大的进步。而且在外企里，人的价值观都是非常相似的，只要干好自己工作就行；而在民企里，你就要协调各种不同的价值观，要做到包容。原来在外企，我比较偏重于做事情，就是说把一件任务干好。而这两年在典型的成长型中国公司里，学到了清楚地认识每一个人，并且用好每一个人。这比任何一个战略更重要。当然，惠普、IBM的职业经验让我对国际最佳实践有了较深刻的理解，而这些经验都将为联想亚信提供非常好的借鉴。
在外企的几年，我成长到了战术层面；在汉普的几年，我又上升到了战略层面；而现在，我觉得我是在追求一种艺术管理，也就是如何艺术地实施战略。我的管理风格可能偏向战略驱动型，我喜欢思考，不喜欢被动地去管理，这对于成长型企业来说可能更加适合。