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一个新的商业物种
过去，企业关注竞争者；现在，企业关注毁灭者。
原来是竞争者众多，企业成长的路上障碍重重；现在是毁灭者众多，企业成长的路上到处是地雷，一不小心就毁灭了。
什么是竞争者？在同一条路线上比赛，这是竞争者。
什么是毁灭者？在不同的路线上比赛，最后废掉了原来的比赛线路，这就是毁灭者。
竞争者，往往是等量的，显性的；毁灭者，往往是不等量的，微小的，隐性的。毁灭者之所以更可怕，就在于它不像竞争者那么引人关注。
在相对稳定的格局之下，危险主要来源于竞争者；在剧烈变化的时代，危险主要来源于毁灭者。
以往，无论是战略、战术、管理、营销，都是基于竞争的，是对环境研究和竞争对手研究的结果。竞争的基本思维就是“获得竞争优势”，可资利用的资源，不外乎是建立在资金、品牌、技术、管理和营销手段上的优势。
在竞争思维之下，建立了两种基本竞争思维：
一个是竞争优势的思维，意在利用一切资源强化竞争优势，制造竞争壁垒。世界500强，全球品牌TOP100，都是这种思维的表现；
另一个是定位思维。定位论之所以是伟大的营销思维，就在于它明知落后者很难建立竞争优势，于是要定位，或者区隔，或者站在成功者的对立面。总之，就是重新找个坐标，在人们心理上营造“第一”的感觉，然后说，你是可乐饮料第一，我是非可乐饮料第一，本质仍然是竞争优势思维。
中国式营销与上述两者均不同，它是在竞争优势和定位均难以成功，所有方面均处于劣势的情况下的“不对称竞争”，就是“你打你的，我打我的”，竞争优势者的节奏被打乱。当然，“不对称竞争”总体上也可以归类为竞争思维。
毁灭者初期往往另辟蹊径，根本不引起对手的注意，但却在不知不觉中颠覆了对手。比如，马云最初几乎不被所有传统的行业领袖所关注，更没有把他当作竞争者。然而，马云却是毁灭者，他让所有企业建立的竞争优势毁于一旦。
企业在竞争过程中不断积累资源，然而，毁灭者却能让资源瞬间归零，甚至没有反应和纠错的时间。
过去，竞争的主战场是行业领袖建立的跑道，其他企业也跑在这个跑道上，大家在同一条跑道上竞争，相互熟悉。现在，有人建立了新跑道，初期不引人关注，被边缘化。后来突然成为主跑道，原来的主跑道慢慢被抛弃了。
过去，我们讲创新是把双刃剑，是“创造性的毁灭”。过去更多看到了创造的一面，即创造一个新产品，增强了竞争优势。过去，创造的那个新产品，或许只是增加了一个单品而已，在整体竞争格局中无足轻重。现在的创造性毁灭，更多地在毁灭，不仅仅是创造一个单品，而是毁灭一个企业。因为过去的创造是有边界的创新，即使有创造，但孙悟空逃不过如来佛的手心；现在的创新是超越边界的创新，创造一个新企业，毁灭一个传统企业。
毁灭者的作用如同“炸弹”“地雷”，成本不高，但威力不小。
关注竞争，企业通常知道竞争对手是谁，通常会给予特殊的关注，或者会采取相应的措施；而毁灭者，却往往并没有被视为平等的对手，甚至不屑一顾。这就像埋在路上的“地雷”，并没有人留下地雷的标签。
谁来打败自己
在一个竞争者与毁灭者并存的年代，企业既要关注竞争者，更要关注毁灭者。
在一个埋伏了众多毁灭者的年代，企业必须关注“谁来打败自己”的话题。这个问题可以有两个答案，一个是新崛起的毁灭者打败自己；另一个是自己扮演毁灭者，自己打败自己。
别人打败自己是毁灭，自己打败自己是重生。
大象的倒下与蚂蚁的突变，表现为毁灭者打败自己太容易了，以往获得的竞争优势可以在瞬间被秒杀了。那么，企业能衍生出“自己打败自己”的功能吗？
20世纪的管理学，已经让企业发生了异化，其表现就是每个人变成高度专业分工里面的一个无足轻重的工序，根本不关注自己所做的工作，能为企业的发展创造什么样的价值。
企业如同个人一样，有一种本能，即在现有系统内不断强化的本能。高度专业化的分工，又让这种本能得到进一步强化。于是，企业变成了一台高效运营的机器，每个岗位关注的都是效率，只有少数人关注方向。当所有岗位都关注效率时，少数人想改变方向也变得极其困难。
技术创新就面对着这样的难题。
技术创新有两个结果，一种是技术创新仅仅变成技术积累，在众多技术中增加一个新技术而已，这就是企业不断强化的本能；另一种是技术创新变成企业的新战略单元，创造打败自己的机会，或者说在别人打败自己前，自己打败自己，赢得重生。
技术创新如果不能变成新的战略经营单元，那么技术创新就有可能变成一大堆成本摆出的花架子。
那些已经倒下或陷入困境的企业，如柯达、诺基亚、摩托罗拉，简直就是死在技术堆里，或者说就是被大量的技术创新所埋葬。比如，我绝不相信诺基亚和摩托罗拉的技术能力不能支撑智能手机的研发。
同理，中国企业没有在智能手机领域缺位，为什么它们却在智能手机领域没有自己的位置呢？我只能说，这些企业在原有主业的经营能力足够强，但却缺乏通过技术创新催生新战略单元的能力。
上述企业所在的领域，都是产品迭代层出不穷的行业，不断发生颠覆性的技术和产品创新。企业不仅要在老产品上做好，更要不断生长出新的战略单元。否则，巨头的价值只不过是倒下的声音更响而已。
上述这些企业已经被收购了，并非它们的主营业务多么有吸引力，但是，它们堆积如山的专利还是很有用的。可以说，去掉了那些专利，它们百无一用。
拥有那么多专利，为什么还倒下了呢？因为这些专利并没有为经营服务。一个业界津津乐道的案例是，柯达发明了数码相机，但自己却被数码相机打败了。
柯达相机本来有机会自己打败自己，当这个机会丧失时，它只有被别人打败了。
中国人困惑的“科研成果锁在保险柜里”的现象，在跨国公司照样存在。技术创新如何变成新的战略经营单元，现在尤其重要。
当现代管理和组织体系让大企业变成一台效率机器时，大企业就很难诞生新的战略经营单元了：
第一，大企业所需要的战略单元，一定是能够与老战略单元等量的，然而，新的战略单元不可能做到这一点；
第二，大企业研究趋势而不是机会，趋势是渐变的，机会有可能是突变的；趋势是清晰的，机会是不清晰的。在等待机会变成趋势的过程中，大企业往往丧失了时间窗口；
第三，大企业往往迷信实力，而在新战略单元里，实力可以快速补强。
鉴于大企业已经变成了一台效率机器，在原有的组织框架内打败自己很难。那么，企业就应该创造一种新的战略单元，创造“自己打败自己”的组织体系。任正非所称的“班长的战争”，张瑞敏所称的“每个人都是SBU”，实际上就是这个意思。
在大企业中，创造新的战略经营单元，这是自己打败自己的前提条件和组织保障。这是最新的组织体系有别于传统组织体系之所在。
过去，企业关注竞争者；现在，企业关注毁灭者。
原来是竞争者众多，企业成长的路上障碍重重；现在是毁灭者众多，企业成长的路上到处是地雷，一不小心就毁灭了。
什么是竞争者？在同一条路线上比赛，这是竞争者。
什么是毁灭者？在不同的路线上比赛，最后废掉了原来的比赛线路，这就是毁灭者。
竞争者，往往是等量的，显性的；毁灭者，往往是不等量的，微小的，隐性的。毁灭者之所以更可怕，就在于它不像竞争者那么引人关注。
在相对稳定的格局之下，危险主要来源于竞争者；在剧烈变化的时代，危险主要来源于毁灭者。
以往，无论是战略、战术、管理、营销，都是基于竞争的，是对环境研究和竞争对手研究的结果。竞争的基本思维就是“获得竞争优势”，可资利用的资源，不外乎是建立在资金、品牌、技术、管理和营销手段上的优势。
在竞争思维之下，建立了两种基本竞争思维：
一个是竞争优势的思维，意在利用一切资源强化竞争优势，制造竞争壁垒。世界500强，全球品牌TOP100，都是这种思维的表现；
另一个是定位思维。定位论之所以是伟大的营销思维，就在于它明知落后者很难建立竞争优势，于是要定位，或者区隔，或者站在成功者的对立面。总之，就是重新找个坐标，在人们心理上营造“第一”的感觉，然后说，你是可乐饮料第一，我是非可乐饮料第一，本质仍然是竞争优势思维。
中国式营销与上述两者均不同，它是在竞争优势和定位均难以成功，所有方面均处于劣势的情况下的“不对称竞争”，就是“你打你的，我打我的”，竞争优势者的节奏被打乱。当然，“不对称竞争”总体上也可以归类为竞争思维。
毁灭者初期往往另辟蹊径，根本不引起对手的注意，但却在不知不觉中颠覆了对手。比如，马云最初几乎不被所有传统的行业领袖所关注，更没有把他当作竞争者。然而，马云却是毁灭者，他让所有企业建立的竞争优势毁于一旦。
企业在竞争过程中不断积累资源，然而，毁灭者却能让资源瞬间归零，甚至没有反应和纠错的时间。
过去，竞争的主战场是行业领袖建立的跑道，其他企业也跑在这个跑道上，大家在同一条跑道上竞争，相互熟悉。现在，有人建立了新跑道，初期不引人关注，被边缘化。后来突然成为主跑道，原来的主跑道慢慢被抛弃了。
过去，我们讲创新是把双刃剑，是“创造性的毁灭”。过去更多看到了创造的一面，即创造一个新产品，增强了竞争优势。过去，创造的那个新产品，或许只是增加了一个单品而已，在整体竞争格局中无足轻重。现在的创造性毁灭，更多地在毁灭，不仅仅是创造一个单品，而是毁灭一个企业。因为过去的创造是有边界的创新，即使有创造，但孙悟空逃不过如来佛的手心；现在的创新是超越边界的创新，创造一个新企业，毁灭一个传统企业。
毁灭者的作用如同“炸弹”“地雷”，成本不高，但威力不小。
关注竞争，企业通常知道竞争对手是谁，通常会给予特殊的关注，或者会采取相应的措施；而毁灭者，却往往并没有被视为平等的对手，甚至不屑一顾。这就像埋在路上的“地雷”，并没有人留下地雷的标签。
谁来打败自己
在一个竞争者与毁灭者并存的年代，企业既要关注竞争者，更要关注毁灭者。
在一个埋伏了众多毁灭者的年代，企业必须关注“谁来打败自己”的话题。这个问题可以有两个答案，一个是新崛起的毁灭者打败自己；另一个是自己扮演毁灭者，自己打败自己。
别人打败自己是毁灭，自己打败自己是重生。
大象的倒下与蚂蚁的突变，表现为毁灭者打败自己太容易了，以往获得的竞争优势可以在瞬间被秒杀了。那么，企业能衍生出“自己打败自己”的功能吗？
20世纪的管理学，已经让企业发生了异化，其表现就是每个人变成高度专业分工里面的一个无足轻重的工序，根本不关注自己所做的工作，能为企业的发展创造什么样的价值。
企业如同个人一样，有一种本能，即在现有系统内不断强化的本能。高度专业化的分工，又让这种本能得到进一步强化。于是，企业变成了一台高效运营的机器，每个岗位关注的都是效率，只有少数人关注方向。当所有岗位都关注效率时，少数人想改变方向也变得极其困难。
技术创新就面对着这样的难题。
技术创新有两个结果，一种是技术创新仅仅变成技术积累，在众多技术中增加一个新技术而已，这就是企业不断强化的本能；另一种是技术创新变成企业的新战略单元，创造打败自己的机会，或者说在别人打败自己前，自己打败自己，赢得重生。
技术创新如果不能变成新的战略经营单元，那么技术创新就有可能变成一大堆成本摆出的花架子。
那些已经倒下或陷入困境的企业，如柯达、诺基亚、摩托罗拉，简直就是死在技术堆里，或者说就是被大量的技术创新所埋葬。比如，我绝不相信诺基亚和摩托罗拉的技术能力不能支撑智能手机的研发。
同理，中国企业没有在智能手机领域缺位，为什么它们却在智能手机领域没有自己的位置呢？我只能说，这些企业在原有主业的经营能力足够强，但却缺乏通过技术创新催生新战略单元的能力。
上述企业所在的领域，都是产品迭代层出不穷的行业，不断发生颠覆性的技术和产品创新。企业不仅要在老产品上做好，更要不断生长出新的战略单元。否则，巨头的价值只不过是倒下的声音更响而已。
上述这些企业已经被收购了，并非它们的主营业务多么有吸引力，但是，它们堆积如山的专利还是很有用的。可以说，去掉了那些专利，它们百无一用。
拥有那么多专利，为什么还倒下了呢？因为这些专利并没有为经营服务。一个业界津津乐道的案例是，柯达发明了数码相机，但自己却被数码相机打败了。
柯达相机本来有机会自己打败自己，当这个机会丧失时，它只有被别人打败了。
中国人困惑的“科研成果锁在保险柜里”的现象，在跨国公司照样存在。技术创新如何变成新的战略经营单元，现在尤其重要。
当现代管理和组织体系让大企业变成一台效率机器时，大企业就很难诞生新的战略经营单元了：
第一，大企业所需要的战略单元，一定是能够与老战略单元等量的，然而，新的战略单元不可能做到这一点；
第二，大企业研究趋势而不是机会，趋势是渐变的，机会有可能是突变的；趋势是清晰的，机会是不清晰的。在等待机会变成趋势的过程中，大企业往往丧失了时间窗口；
第三，大企业往往迷信实力，而在新战略单元里，实力可以快速补强。
鉴于大企业已经变成了一台效率机器，在原有的组织框架内打败自己很难。那么，企业就应该创造一种新的战略单元，创造“自己打败自己”的组织体系。任正非所称的“班长的战争”，张瑞敏所称的“每个人都是SBU”，实际上就是这个意思。
在大企业中，创造新的战略经营单元，这是自己打败自己的前提条件和组织保障。这是最新的组织体系有别于传统组织体系之所在。