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“现在已经到了不破不立的时刻了。”在2014年2月初的一次海尔周六战略推进会上，海尔集团轮值总裁、海尔电器（1169）行政总裁周云杰痛心疾首道。他指着旗下的一位“平台主”说：“你来‘破’！”又指着刚刚上任十几天的日日顺O2O总经理胡兴民说：“你来‘立’！”
已过不惑之年的台湾人胡兴民，曾在IBM、英特尔、Ebay、麦德龙等很多世界级公司担任高管，前十年在传统大型企业，后十多年在网络公司做电子商务，属于传统与互联网兼容型精英。
对于那次会上的感受，胡兴民至今记忆犹新：一惊，压力山大呀！一则，刚来这家世界最大的白电企业几天，对情况一头雾水，从哪里“立”？怎么“立”呢？二则，很多传统企业转型，下面团队都各抱一个山头，忽然来个外边和尚，经其实不好念。
不过，接下来发生的事情多少证明胡兴民的担心有些多余，甚至让他感觉很“惊艳”。在他和团队共同努力下，日日顺的“水交互平台”人气蹿升。胡兴民还记得海尔首席顾问杨绵绵在面试他时问过：何为好的管理？他回答是将目标和激励做一个好的结合。杨绵绵说：“不对。当每一个人都成为CEO时，你根本不用管理他。”
短短一个多月的海尔工作经历，胡兴民一直反复思考和体会这句话。这位研究传统企业转型的“互联网老兵”多少有些感慨，转型最难的是统一思想一起行动。而海尔人为什么能做到呢？“海尔人对于舵手的信任，长期创造出来的企业文化，这是很玄的事情。”他思忖着说道。
人才进进出出，变化中海尔“吐故纳新”频仍。至今海尔对此也无十分具体的统计数据，不过借助进入海尔一月有余的胡兴民和一个多星期的施宇（智慧烤箱项目负责人）的目光，可以再次让我们深窥海尔的转型之谜。
惊其底蕴
其实早在2013年年中，海尔人力资源部就给胡兴民打过电话，当时想让他来做“电子商务”工作，并进行了长达半年多的交流。当时胡兴民正在零售巨头麦德龙做电子商务公司的董事总经理，同时参与上海交通大学电商研究所O2O研究。
不过，曾在“大货柜”网上超市任总经理与京东商城打过价格战，又婉拒过1号店董事长于刚邀请的胡兴民，对纯粹搞一个电子商务公司，已经没有多大兴致了。但海尔显然已经盯上了这个人才，最终确定让胡兴民来负责O2O业务。这让他大为心动。“在交大教书，我就很困惑，为什么从中国到世界范围内没有一家传统企业做O2O能够成功？海尔作为世界白电第一，想要转型一定有很多具有挑战的事情可为。”
怀着难抑的兴奋，胡兴民从上海来到了青岛。了解日日顺的人都知道，这家定位为互联网公司的海尔子品牌承担着相当分量的海尔转型重任。胡上面的接口人、海尔电器行政总裁周云杰也是个急脾气，再加上定位于居家的交互物联网平台——日日顺，需要很懂互联网思维的架构师，将原有的资源进行重新叠加组合，融合在一起发挥平台效应。
担“立”大任的胡兴民将自己下设的社区、频道、服务等“利共体”负责人全部谈了一遍话，将资源情况摸透。提出了一套综合推进“水交互平台”的设想。2013年9月23日上线的水交互平台，本来只是净水机“利共体”为卖净水机而创设的线上线下交互网站。网站日常进行水质话题讨论，比如：水的现状是什么、怎么喝水才健康等，吸引用户线上线下互动。
“现在用户最关心的是空气和清洁水，我们就来满足这个需求。”胡兴民抓住关键。他和团队决定在海尔全国3.5万家专卖店，推广日日顺水交互二维码，用户只要一扫，立刻能得到自己所在小区详尽的水质报告。
全国所有城市社区的水质报告？“这就是海尔很牛的地方，它的基础太强大了，海尔在全国有2000多个客服中心、3.5万个社区店、9万服务兵。即使哪个社区没有水质报告，打个电话，人员一过去问题立马解决。”胡兴民说。如今，甚至与水无关的海尔上门服务人员，都会主动捎带着为用户“测水”。他的团队经常跟他说：“您提想法，我们都能满足。”
结果，现在每天十几万人跑到日日顺网站（rrs.com）注册，人气持续火爆，预计2014年年底注册用户能达到千万人。长期经营电商事业的胡很清楚，现在网络的推广成本非常高，这种几乎没有营销成本的推广并不多见。且不同于以前的电商价格战的小打小闹，这是一种真正的价值交互，长此以往用户会像信赖海尔这个品牌一样信任日日顺。
日日顺的家居体验、在线家居设计，也显示了海尔基础的强大。比如：海尔的家居装饰系列，并非按照沙发、橱柜、卧室等产品系列展示，而是按照风格展现，如地中海风、欧洲风、韩日风、中国风等。在日日顺上海的家居体验广场，你只要选中风格（比如地中海），报上小区的名字和单元房间号，你家的户型图就会出现，你的眼前立刻会呈现出你想要的家的样子，客户的情感很容易就调动起来……如果沙发不喜欢，还可以在线排出很多种地中海风格的沙发供你选择。在体验馆可以实际感受下产品的材质和舒适度等。这也是海尔3.5万个社区店、9万服务兵的共同功劳。
当年“触网”的麦德龙、沃尔玛、家乐福等零售超市在中国均尝试过电子商务，但也皆不如愿。究其原因是在中国的供应链并不完善，物流布局并未充分适应电子商务的需求。而被阿里巴巴认可的日日顺的物流，已经将触角遍布全国村镇。
“9万辆改装的运货车上都装有GPS定位系统、POS机，以及定制的平板电脑，实现车店库网平台一体化，现在由‘人车店库网’组成的用户价值交互平台，平台的价值就是要实现9万个服务兵带车加盟成为可以与用户交互的9万个百货公司。”日日顺人车店库网负责人任贤存对《中外管理》表示。
当然，惊艳不止如此。胡兴民提出日日顺平台发展方向，没想到隔了一两天，一位负责服务的利共体负责人（管理着海尔9万服务兵）就主动找到胡，跟他商量怎么把其拥有的社区资源等与这个方向对接，并设计了一个方案来咨询胡的意见，推进时间表以及详细的资源分工都列好了。
“我本来正在愁去哪里挖个人，专门做论坛和社区，问题迎刃而解。而这样的时候在团队中经常出现。”胡兴民表示。在很多企业也包括传统的互联网公司，自己的专长业务，那是要抱住山头不放的。 “我今天早上为一位负责人报的方案做测算，告诉他这个生意如果做成是一年600亿的销售额，一个小海尔又出来了。”胡兴民说。正因为海尔每个人都是资源的接口人，所有的业务资源都是公共资源，实现无障碍的资源接入。因此重新组合、叠加效应下才会有未来的放大或者巨变可能。
感其胸怀
胡兴民刚来不久正赶上2014年海尔的经销商大会，主题就是O2O转型。当一些企业还在纠结线上线下价格不一致、渠道会不会没落、左右手互搏等问题时，海尔的全国3.5万家社区店的经销商家族们已经统一了思想，一起拥抱互联网，让互联网成为自己事业的一部分。
“超级航母的舵手说向哪里走，这3.5万艘小船就跟着一起转向。近30年的同舟共济，已经建立无比的信任。”胡兴民说。日日顺在制度设计上也是强化虚实融合的，比如：胡负责线上线下的整体销售，他现在正在设计的O2O订单转换，就是为了线上的客流如何引到线下，增强旗舰店的人气。
而这些方向都是海尔集团高层和聪明的经营团队已经定下来，邀请胡兴民或者“智慧烤箱”的施宇加入，只是希望他们用互联网的思维，把架构重新搭一下，将既有的资源填进去。
比如：施宇对《中外管理》谈到，设计烤箱产品概念时，互联网思路会是“失恋的时候应该吃什么样的蛋糕”，“情人节应该送什么礼物”，又比如：日日顺平台如何给用户创造幸福感等。他们理解的互联网思路，要会更强地代入用户的感观或者情绪来设计交互内容。而这符合90后或者更年轻一代的思维方式，与过去海尔偏产品或者家庭的泛化思维有很大不同。
“说实话，他们对于互联网的认识并不是那么深，到底做家电做了几十年了，但他们很乐意学习，而且非常开放地找到互联网知识远超过他们的人，跟他一起共事。我很佩服海尔人的胸怀。”胡兴民诚恳地说道。
其实说到“破”与“立”，最重要的是破除固化的思维和观念。在胡兴民和施宇看来，这是公司的掌舵者方向清晰，整个海尔集团对员工的思想教育做得到位的缘故，不转型整个公司都面临危险。而海尔人对公司有着很深的感情，将这里当家一样，当然希望海尔能继续更好地发展下去。
当然，以胡为代表的“天外来客们”，对海尔的文化和制度等还在适应中。比如：向上级汇报，胡会请他的战略部长为文件“润色”一下，其实就是转变成海尔自己的语言，比如：战略损益表、人单合一、“利共体”、倒逼等。“他们有一套书本上学不到的标准思维模式，这让每个人会非常严谨地思考战略或者组织等。而所谓的战略落地，是要靠海尔文化和系统化的思维和要求来做到的。”胡兴民表示。
而正如海尔轮值总裁周云杰在接受《中外管理》采访时所说：“一个企业吸引人才肯定不只是物质条件，而是平台。”也曾经在新蛋网、大货栈等中小公司操刀电子商务的胡兴民，谈起来海尔的原因，这样说：“人这一辈子总得干几件漂亮的事吧！我觉得海尔的转型在我一生中会是一个很好的里程碑！”管理
责任编辑：焦晶
已过不惑之年的台湾人胡兴民，曾在IBM、英特尔、Ebay、麦德龙等很多世界级公司担任高管，前十年在传统大型企业，后十多年在网络公司做电子商务，属于传统与互联网兼容型精英。
对于那次会上的感受，胡兴民至今记忆犹新：一惊，压力山大呀！一则，刚来这家世界最大的白电企业几天，对情况一头雾水，从哪里“立”？怎么“立”呢？二则，很多传统企业转型，下面团队都各抱一个山头，忽然来个外边和尚，经其实不好念。
不过，接下来发生的事情多少证明胡兴民的担心有些多余，甚至让他感觉很“惊艳”。在他和团队共同努力下，日日顺的“水交互平台”人气蹿升。胡兴民还记得海尔首席顾问杨绵绵在面试他时问过：何为好的管理？他回答是将目标和激励做一个好的结合。杨绵绵说：“不对。当每一个人都成为CEO时，你根本不用管理他。”
短短一个多月的海尔工作经历，胡兴民一直反复思考和体会这句话。这位研究传统企业转型的“互联网老兵”多少有些感慨，转型最难的是统一思想一起行动。而海尔人为什么能做到呢？“海尔人对于舵手的信任，长期创造出来的企业文化，这是很玄的事情。”他思忖着说道。
人才进进出出，变化中海尔“吐故纳新”频仍。至今海尔对此也无十分具体的统计数据，不过借助进入海尔一月有余的胡兴民和一个多星期的施宇（智慧烤箱项目负责人）的目光，可以再次让我们深窥海尔的转型之谜。
惊其底蕴
其实早在2013年年中，海尔人力资源部就给胡兴民打过电话，当时想让他来做“电子商务”工作，并进行了长达半年多的交流。当时胡兴民正在零售巨头麦德龙做电子商务公司的董事总经理，同时参与上海交通大学电商研究所O2O研究。
不过，曾在“大货柜”网上超市任总经理与京东商城打过价格战，又婉拒过1号店董事长于刚邀请的胡兴民，对纯粹搞一个电子商务公司，已经没有多大兴致了。但海尔显然已经盯上了这个人才，最终确定让胡兴民来负责O2O业务。这让他大为心动。“在交大教书，我就很困惑，为什么从中国到世界范围内没有一家传统企业做O2O能够成功？海尔作为世界白电第一，想要转型一定有很多具有挑战的事情可为。”
怀着难抑的兴奋，胡兴民从上海来到了青岛。了解日日顺的人都知道，这家定位为互联网公司的海尔子品牌承担着相当分量的海尔转型重任。胡上面的接口人、海尔电器行政总裁周云杰也是个急脾气，再加上定位于居家的交互物联网平台——日日顺，需要很懂互联网思维的架构师，将原有的资源进行重新叠加组合，融合在一起发挥平台效应。
担“立”大任的胡兴民将自己下设的社区、频道、服务等“利共体”负责人全部谈了一遍话，将资源情况摸透。提出了一套综合推进“水交互平台”的设想。2013年9月23日上线的水交互平台，本来只是净水机“利共体”为卖净水机而创设的线上线下交互网站。网站日常进行水质话题讨论，比如：水的现状是什么、怎么喝水才健康等，吸引用户线上线下互动。
“现在用户最关心的是空气和清洁水，我们就来满足这个需求。”胡兴民抓住关键。他和团队决定在海尔全国3.5万家专卖店，推广日日顺水交互二维码，用户只要一扫，立刻能得到自己所在小区详尽的水质报告。
全国所有城市社区的水质报告？“这就是海尔很牛的地方，它的基础太强大了，海尔在全国有2000多个客服中心、3.5万个社区店、9万服务兵。即使哪个社区没有水质报告，打个电话，人员一过去问题立马解决。”胡兴民说。如今，甚至与水无关的海尔上门服务人员，都会主动捎带着为用户“测水”。他的团队经常跟他说：“您提想法，我们都能满足。”
结果，现在每天十几万人跑到日日顺网站（rrs.com）注册，人气持续火爆，预计2014年年底注册用户能达到千万人。长期经营电商事业的胡很清楚，现在网络的推广成本非常高，这种几乎没有营销成本的推广并不多见。且不同于以前的电商价格战的小打小闹，这是一种真正的价值交互，长此以往用户会像信赖海尔这个品牌一样信任日日顺。
日日顺的家居体验、在线家居设计，也显示了海尔基础的强大。比如：海尔的家居装饰系列，并非按照沙发、橱柜、卧室等产品系列展示，而是按照风格展现，如地中海风、欧洲风、韩日风、中国风等。在日日顺上海的家居体验广场，你只要选中风格（比如地中海），报上小区的名字和单元房间号，你家的户型图就会出现，你的眼前立刻会呈现出你想要的家的样子，客户的情感很容易就调动起来……如果沙发不喜欢，还可以在线排出很多种地中海风格的沙发供你选择。在体验馆可以实际感受下产品的材质和舒适度等。这也是海尔3.5万个社区店、9万服务兵的共同功劳。
当年“触网”的麦德龙、沃尔玛、家乐福等零售超市在中国均尝试过电子商务，但也皆不如愿。究其原因是在中国的供应链并不完善，物流布局并未充分适应电子商务的需求。而被阿里巴巴认可的日日顺的物流，已经将触角遍布全国村镇。
“9万辆改装的运货车上都装有GPS定位系统、POS机，以及定制的平板电脑，实现车店库网平台一体化，现在由‘人车店库网’组成的用户价值交互平台，平台的价值就是要实现9万个服务兵带车加盟成为可以与用户交互的9万个百货公司。”日日顺人车店库网负责人任贤存对《中外管理》表示。
当然，惊艳不止如此。胡兴民提出日日顺平台发展方向，没想到隔了一两天，一位负责服务的利共体负责人（管理着海尔9万服务兵）就主动找到胡，跟他商量怎么把其拥有的社区资源等与这个方向对接，并设计了一个方案来咨询胡的意见，推进时间表以及详细的资源分工都列好了。
“我本来正在愁去哪里挖个人，专门做论坛和社区，问题迎刃而解。而这样的时候在团队中经常出现。”胡兴民表示。在很多企业也包括传统的互联网公司，自己的专长业务，那是要抱住山头不放的。 “我今天早上为一位负责人报的方案做测算，告诉他这个生意如果做成是一年600亿的销售额，一个小海尔又出来了。”胡兴民说。正因为海尔每个人都是资源的接口人，所有的业务资源都是公共资源，实现无障碍的资源接入。因此重新组合、叠加效应下才会有未来的放大或者巨变可能。
感其胸怀
胡兴民刚来不久正赶上2014年海尔的经销商大会，主题就是O2O转型。当一些企业还在纠结线上线下价格不一致、渠道会不会没落、左右手互搏等问题时，海尔的全国3.5万家社区店的经销商家族们已经统一了思想，一起拥抱互联网，让互联网成为自己事业的一部分。
“超级航母的舵手说向哪里走，这3.5万艘小船就跟着一起转向。近30年的同舟共济，已经建立无比的信任。”胡兴民说。日日顺在制度设计上也是强化虚实融合的，比如：胡负责线上线下的整体销售，他现在正在设计的O2O订单转换，就是为了线上的客流如何引到线下，增强旗舰店的人气。
而这些方向都是海尔集团高层和聪明的经营团队已经定下来，邀请胡兴民或者“智慧烤箱”的施宇加入，只是希望他们用互联网的思维，把架构重新搭一下，将既有的资源填进去。
比如：施宇对《中外管理》谈到，设计烤箱产品概念时，互联网思路会是“失恋的时候应该吃什么样的蛋糕”，“情人节应该送什么礼物”，又比如：日日顺平台如何给用户创造幸福感等。他们理解的互联网思路，要会更强地代入用户的感观或者情绪来设计交互内容。而这符合90后或者更年轻一代的思维方式，与过去海尔偏产品或者家庭的泛化思维有很大不同。
“说实话，他们对于互联网的认识并不是那么深，到底做家电做了几十年了，但他们很乐意学习，而且非常开放地找到互联网知识远超过他们的人，跟他一起共事。我很佩服海尔人的胸怀。”胡兴民诚恳地说道。
其实说到“破”与“立”，最重要的是破除固化的思维和观念。在胡兴民和施宇看来，这是公司的掌舵者方向清晰，整个海尔集团对员工的思想教育做得到位的缘故，不转型整个公司都面临危险。而海尔人对公司有着很深的感情，将这里当家一样，当然希望海尔能继续更好地发展下去。
当然，以胡为代表的“天外来客们”，对海尔的文化和制度等还在适应中。比如：向上级汇报，胡会请他的战略部长为文件“润色”一下，其实就是转变成海尔自己的语言，比如：战略损益表、人单合一、“利共体”、倒逼等。“他们有一套书本上学不到的标准思维模式，这让每个人会非常严谨地思考战略或者组织等。而所谓的战略落地，是要靠海尔文化和系统化的思维和要求来做到的。”胡兴民表示。
而正如海尔轮值总裁周云杰在接受《中外管理》采访时所说：“一个企业吸引人才肯定不只是物质条件，而是平台。”也曾经在新蛋网、大货栈等中小公司操刀电子商务的胡兴民，谈起来海尔的原因，这样说：“人这一辈子总得干几件漂亮的事吧！我觉得海尔的转型在我一生中会是一个很好的里程碑！”管理
责任编辑：焦晶