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【摘 要】 21世纪就是人才的竞争，随着社会的发展，企业之间的竞争越来越激烈，人力资源管理在企业中的影响越来越大，就目前的情况来看，我国的建设项目人力资源管理上还是存在着一些问题，本文分析了建设项目人力资源管理的关键问题。
【关键词】 建设项目；人力资源管理；问题；措施
随着我国市场经济的不断深化改革，企业间竞争日趋激烈，而人力资源作为最具活力和最具发展前景的资源，則是影响企业参与竞争和谋求发展的重要因素，提高建设项目人力资源管理的质量是势在必行的。
1、建设项目人力资源管理的含义及意义
1.1建设项目人力资源管理的含义
建设项目人力资源管理是指与建设项目有关参与方为了提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对建设项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
1.2建设项目人力资源管理的意义
人力资源管理可以提高员工效率，人力资源管理的获取主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德，忽略文化价值因素，而且不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化.现代人力资源管理注重创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，并通过不断培训，使得他们的特长得以发挥，体现出他们的个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化。这样就必须加强人力资源管理，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标和战略目标，实现企业的可持续发展。
2、建设项目人力资源管理的关键问题
2.1对人力资源管理重视程度不足
这个问题来自于两方面，一是企业管理人员对人力资源管理概念和性质的认识不足；二是项目的工作人员对自己的工作内容和工作性质不能深刻领悟。企业管理人员认识不足就会对项目的整体引导方面出现问题，使项目不能够按照客户要求的方向发展；工作人员对工作的领悟不够，就不能够保证项目完成的效率和效果。针对这个问题，我们必须要加强培训和教育，使企业管理人员和项目的工作人员都能够认识到人力资源管理在项目管理中的重要作用，这样才能更好的解决问题。
2.2人力资源管理人员水平普遍偏低
建设项目人力资源管理人员的主要工作是对人员进行招聘、培训和对员工进行日常管理，比较少涉及绩效考核、薪酬设计等方面的知识，所以就会缺乏必要的专业知识以及对相关政策制度不是很了解。而作为建设项目人力资源管理人员，不仅要作为本职工作，还要为企业选好人、培养人，并且用好人、留住人。所以，建设项目人力资源管理人员水平的高低，对企业今后的发展有着不小的作用。人力资源管理人员水平偏低这个问题是面临的较为棘手的问题.企业高层决策者应该把这个问题放在日常工作的重要位置，解决好这个问题，避免很多的问题。
2.3人才不能合理分配利用
这种现象出现的原因多发生在项目负责人或者项目经理的身上，由于他们不能够正确的判定每一个员工的正确水平和自身价值，在项目的筹划阶段不能够根据项目的需要以及对员工工作能力不是非常了解，所以不能进行合适的选择，导致某些项目中人才过于集中或者在其他的项目中出现人才不足情况，从而使得不能够满足项目需要的现象发生。这显示出了项目负责人或者项目经理在项目中重要作用，为了避免这个问题的出现，我们要选择一个合适的有能力的能够胜任工作的项目负责人，这样才能保证人力资源配置工作和项目管理工作顺利进行。
2.4人力资源管理机构建设不完善
人力资源管理机构建设不完善，就会直接导致项目各阶段或者各工种的人员分配和人员考核选拔出现问题，影响项目实施过程中的质量。针对这个问题，我们在解决的过程中要多吸收其他的企业或者建设项目比较完善的人员机构建设的经验，完善工作人员的选拔制度，根据人员实际能力的高低分配工作岗位的高低，完善激励手段，使项目人员时刻对项目的发展保持最大积极性。
3、建设项目人力资源管理
3.1建设项目组织及其行为特征
3.1.1建设项目组织是建设单位或项目管理单位及其相应的管理组织体系。不同类型的项目的人员在项目组织中具有不同的行为，项目组织与一般的企业组织不同，除了是一个临时性的组织之外，项目组织成员还可以根据项目进展的需要随时调整、更替，它的成员可以兼职，可以同时隶属于其它组织。项目中的成员主要是通过合同、协议、法规以及其它各种社会关系结合起来，组织更多地倾向于灵活多样的项目组织结构，它通过一系列复杂的组织安排和一次性的项目人力资源管理活动体现出来。建设项目可分为可行性阶段、规划设计阶段、实施阶段、结束阶段。运用开放系统的观点，考虑项目环境因素，项目各阶段时间项目组织和组织行为呈现出不同特征，不同阶段的人力投入水平可见图1。
3.1.2建设项目组织输入
组织与人力资源管理是相互作用和相互依存的。良好的组织是人力资源得以体现的基础，也是项目实现有效人力资源管理工作的平台。组织目标实现关键在于人，人是完成组织目标所必须的重要因素，组织是为达到这一目标，构成一个由分工与合作不同层次的权力、责任和利益一致的体系。然而，由于组织系统面对环境的不确定性，使得组织变革经常发生，而作为社会一个分系统的项目组织必须在整个环境系统的制约下达到目标。如果组织想成功地投入实施，它必须顺应社会环境、项目的不同阶段、不同的项目干系人的影响、制约和要求。反之，组织也对其环境系统产生影响。 3.1.3建设项目组织结构比较分析
现代项目组织理论与传统的是不一样的，它非常的易于接受强加的控制职能，追求的是控制环境、抵制变化，而是创造环境，适应变化，越来越依赖于外部环境并越来越多地进行交往，以便对外部环境变化做出快速反应。为建立建设项目组织形式，进行组织设计的战略选择。
3.2建设项目项目经理的选拔评价系统
3.2.1模糊理论与综合评价方法
由于建设项目项目经理选拔工作本身的模糊性，项目经理选拔成为建设项目人力资源管理资源获取的关键点。而模糊分析能很好地将定性分析和定量分析结合起来，为项目经理选拔工作的量化提供了一个广阔的前景。
3.2.2项目经理在建设项目团队组建及项目管理中的作用
项目经理在建设项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司方面负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客户负责。项目经理的作用决定了项目经理所处的地位。特别是全球经济逐步向“后工业化时代”的今天，建设项目规模越来越大，难度日趋复杂，公司、企业业务模式已经或正在从产品导向型向服务导向型，因而需要一大批专业化的项目经理。
3.2.3建设项目项目经理的职责与权力建设项目项目经理是指企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理在承担工程项目施工过程中，履行下列职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行企业的各项管理制度；（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。（5）项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；（1）组织项目管理班子（2）以企业法定代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素（4）选择施工作业队伍（5）进行合理的经济分配（6）企业法定代表人授予的其它管理权力。
3.3建设项目人力资源管理绩效评价系统
一般而言，建设项目从管理层次上划分，可以分为项目决策管理层和项目执行管理层。项目决策管理层主要是指投资者及国家资金投资的主管部门，也包括贷款的银行以及其他的资金来源提供者等对项目的管理。项目决策管理是投资者或代表，从投资者的利益和项目目标出发，对项目从立项到投入全过程的监督和管理。建设项目人力资源绩效评价为项目决策层提供了必要的绩效数据，了解和掌握各个评估对象在项目活动等方面的情况，判断他们是否已经具备了项目需求的素质和能力，从而在项目的时间、成本、质量上更加重视人力因素，这种作用在項目的准备、实施、收尾阶段中具有重要的现实意义。项目执行层次主要集中在项目微观管理。记载项目的准备实施、收尾过程中对项目人力资源的绩效管理。这阶段的绩效评价一般分为三个层次：组织整体的、项目团队或项目经理部，员工个体的绩效评估。其中员工个体的绩效评估是项目人力资源管理的基本内容。员工个体的绩效评价这一阶段着力评价获取项目队伍成员个体的知识、技能、素质即能力特征并与项目需求相吻合的一方面。当员工个体将具备的知识、技能以及特征转化为项目实施过程中，并运用良好产品知识和人际关系技巧与客户沟通，即将个体的能力转化为整体的项目产出，客观成果。
4、结束语
建设项目人力资源的管理，要在充分体现“尊重人性、以人为木”理念的基础上，做好人力资源规划、化建设有效的人才梯队、建立全面激励机制和强化企业文建设等工作，只有如此，方可促进建设项目的稳定、持续发展。
参考文献：
[1]仰国军.建设项目人力资源管理的关键问题研究[D].电子科技大学，2008.
[2]杜春荣.建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，2006.
[3]王米娜，赵修卫.项目实施人力资源管理的关键问题探讨[J].科技与管理，2005，03：107-109.
【关键词】 建设项目；人力资源管理；问题；措施
随着我国市场经济的不断深化改革，企业间竞争日趋激烈，而人力资源作为最具活力和最具发展前景的资源，則是影响企业参与竞争和谋求发展的重要因素，提高建设项目人力资源管理的质量是势在必行的。
1、建设项目人力资源管理的含义及意义
1.1建设项目人力资源管理的含义
建设项目人力资源管理是指与建设项目有关参与方为了提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对建设项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
1.2建设项目人力资源管理的意义
人力资源管理可以提高员工效率，人力资源管理的获取主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德，忽略文化价值因素，而且不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化.现代人力资源管理注重创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，并通过不断培训，使得他们的特长得以发挥，体现出他们的个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化。这样就必须加强人力资源管理，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标和战略目标，实现企业的可持续发展。
2、建设项目人力资源管理的关键问题
2.1对人力资源管理重视程度不足
这个问题来自于两方面，一是企业管理人员对人力资源管理概念和性质的认识不足；二是项目的工作人员对自己的工作内容和工作性质不能深刻领悟。企业管理人员认识不足就会对项目的整体引导方面出现问题，使项目不能够按照客户要求的方向发展；工作人员对工作的领悟不够，就不能够保证项目完成的效率和效果。针对这个问题，我们必须要加强培训和教育，使企业管理人员和项目的工作人员都能够认识到人力资源管理在项目管理中的重要作用，这样才能更好的解决问题。
2.2人力资源管理人员水平普遍偏低
建设项目人力资源管理人员的主要工作是对人员进行招聘、培训和对员工进行日常管理，比较少涉及绩效考核、薪酬设计等方面的知识，所以就会缺乏必要的专业知识以及对相关政策制度不是很了解。而作为建设项目人力资源管理人员，不仅要作为本职工作，还要为企业选好人、培养人，并且用好人、留住人。所以，建设项目人力资源管理人员水平的高低，对企业今后的发展有着不小的作用。人力资源管理人员水平偏低这个问题是面临的较为棘手的问题.企业高层决策者应该把这个问题放在日常工作的重要位置，解决好这个问题，避免很多的问题。
2.3人才不能合理分配利用
这种现象出现的原因多发生在项目负责人或者项目经理的身上，由于他们不能够正确的判定每一个员工的正确水平和自身价值，在项目的筹划阶段不能够根据项目的需要以及对员工工作能力不是非常了解，所以不能进行合适的选择，导致某些项目中人才过于集中或者在其他的项目中出现人才不足情况，从而使得不能够满足项目需要的现象发生。这显示出了项目负责人或者项目经理在项目中重要作用，为了避免这个问题的出现，我们要选择一个合适的有能力的能够胜任工作的项目负责人，这样才能保证人力资源配置工作和项目管理工作顺利进行。
2.4人力资源管理机构建设不完善
人力资源管理机构建设不完善，就会直接导致项目各阶段或者各工种的人员分配和人员考核选拔出现问题，影响项目实施过程中的质量。针对这个问题，我们在解决的过程中要多吸收其他的企业或者建设项目比较完善的人员机构建设的经验，完善工作人员的选拔制度，根据人员实际能力的高低分配工作岗位的高低，完善激励手段，使项目人员时刻对项目的发展保持最大积极性。
3、建设项目人力资源管理
3.1建设项目组织及其行为特征
3.1.1建设项目组织是建设单位或项目管理单位及其相应的管理组织体系。不同类型的项目的人员在项目组织中具有不同的行为，项目组织与一般的企业组织不同，除了是一个临时性的组织之外，项目组织成员还可以根据项目进展的需要随时调整、更替，它的成员可以兼职，可以同时隶属于其它组织。项目中的成员主要是通过合同、协议、法规以及其它各种社会关系结合起来，组织更多地倾向于灵活多样的项目组织结构，它通过一系列复杂的组织安排和一次性的项目人力资源管理活动体现出来。建设项目可分为可行性阶段、规划设计阶段、实施阶段、结束阶段。运用开放系统的观点，考虑项目环境因素，项目各阶段时间项目组织和组织行为呈现出不同特征，不同阶段的人力投入水平可见图1。
3.1.2建设项目组织输入
组织与人力资源管理是相互作用和相互依存的。良好的组织是人力资源得以体现的基础，也是项目实现有效人力资源管理工作的平台。组织目标实现关键在于人，人是完成组织目标所必须的重要因素，组织是为达到这一目标，构成一个由分工与合作不同层次的权力、责任和利益一致的体系。然而，由于组织系统面对环境的不确定性，使得组织变革经常发生，而作为社会一个分系统的项目组织必须在整个环境系统的制约下达到目标。如果组织想成功地投入实施，它必须顺应社会环境、项目的不同阶段、不同的项目干系人的影响、制约和要求。反之，组织也对其环境系统产生影响。 3.1.3建设项目组织结构比较分析
现代项目组织理论与传统的是不一样的，它非常的易于接受强加的控制职能，追求的是控制环境、抵制变化，而是创造环境，适应变化，越来越依赖于外部环境并越来越多地进行交往，以便对外部环境变化做出快速反应。为建立建设项目组织形式，进行组织设计的战略选择。
3.2建设项目项目经理的选拔评价系统
3.2.1模糊理论与综合评价方法
由于建设项目项目经理选拔工作本身的模糊性，项目经理选拔成为建设项目人力资源管理资源获取的关键点。而模糊分析能很好地将定性分析和定量分析结合起来，为项目经理选拔工作的量化提供了一个广阔的前景。
3.2.2项目经理在建设项目团队组建及项目管理中的作用
项目经理在建设项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司方面负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对项目成员负责；是项目所对应的客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户预期目标，对客户负责。项目经理的作用决定了项目经理所处的地位。特别是全球经济逐步向“后工业化时代”的今天，建设项目规模越来越大，难度日趋复杂，公司、企业业务模式已经或正在从产品导向型向服务导向型，因而需要一大批专业化的项目经理。
3.2.3建设项目项目经理的职责与权力建设项目项目经理是指企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。项目经理在承担工程项目施工过程中，履行下列职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行企业的各项管理制度；（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。（5）项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督。项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力；（1）组织项目管理班子（2）以企业法定代表的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同；（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素（4）选择施工作业队伍（5）进行合理的经济分配（6）企业法定代表人授予的其它管理权力。
3.3建设项目人力资源管理绩效评价系统
一般而言，建设项目从管理层次上划分，可以分为项目决策管理层和项目执行管理层。项目决策管理层主要是指投资者及国家资金投资的主管部门，也包括贷款的银行以及其他的资金来源提供者等对项目的管理。项目决策管理是投资者或代表，从投资者的利益和项目目标出发，对项目从立项到投入全过程的监督和管理。建设项目人力资源绩效评价为项目决策层提供了必要的绩效数据，了解和掌握各个评估对象在项目活动等方面的情况，判断他们是否已经具备了项目需求的素质和能力，从而在项目的时间、成本、质量上更加重视人力因素，这种作用在項目的准备、实施、收尾阶段中具有重要的现实意义。项目执行层次主要集中在项目微观管理。记载项目的准备实施、收尾过程中对项目人力资源的绩效管理。这阶段的绩效评价一般分为三个层次：组织整体的、项目团队或项目经理部，员工个体的绩效评估。其中员工个体的绩效评估是项目人力资源管理的基本内容。员工个体的绩效评价这一阶段着力评价获取项目队伍成员个体的知识、技能、素质即能力特征并与项目需求相吻合的一方面。当员工个体将具备的知识、技能以及特征转化为项目实施过程中，并运用良好产品知识和人际关系技巧与客户沟通，即将个体的能力转化为整体的项目产出，客观成果。
4、结束语
建设项目人力资源的管理，要在充分体现“尊重人性、以人为木”理念的基础上，做好人力资源规划、化建设有效的人才梯队、建立全面激励机制和强化企业文建设等工作，只有如此，方可促进建设项目的稳定、持续发展。
参考文献：
[1]仰国军.建设项目人力资源管理的关键问题研究[D].电子科技大学，2008.
[2]杜春荣.建设项目人力资源管理模式研究[D].哈尔滨工程大学，2006.
[3]王米娜，赵修卫.项目实施人力资源管理的关键问题探讨[J].科技与管理，2005，03：107-109.