从中国制造到中国创造，很多企业似乎都在标榜丰田。丰田管理体系中，有很多精妙之处。但值得注意的是，当丰匪把劳动分为实质劳动与非实质劳动之后，管理者从这个分类中一下就获得了科学的入口与高效的管理。
　　实质劳动这个词的提出一下就把管理者带入丰田“新成本主义”式的工作方式中，而不是眉毛胡子一把抓。为了说明这种分类的妙处，我们先从一个具有同样功能的例子说起。
　　2008年奥运会的安保，相信大家都理解对于中国有多么重要，特别是奥运火炬接力中发生的那么多事，更是加重安保的份量。就在这个时候，有学者向中央上书了一个分类管理思想的建谈书，这个建议书应用了分类的思想，从而使得奥运会安全保卫工作的成本大大降低，这个分类就是著名的“鱼钩与长矛”。
　　所谓鱼钩长矛，就是把所有的问题分为两类，一类是鱼钩，一类是长矛。所谓鱼钩问题，就是把一些国际上认可的抗议，比如集会，贴标语，喊口号等当成。鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，但你如何处理这些国际社会认可的抗议，却是新闻。对鱼钩事件，要从容对待，理性对待，而不是像过去一样，一味当成“敌对事件”，从而给国际社会落下日实。
　　有了这一分类，擎个奥运会的安保体系就有了科学的指导。可以说，从这一分类开始，中国政府建立了新中国成立以来安保的“精益管理体系”。
　　“实质劳动”与“非实质劳动”的区别，丰田用了两个词来区别，实质劳动叫“恸”，非实质劳动叫“动”。
　　所谓“恸”，指的是对产品的客户价值直接增值的动作，这种动作每做一下，产品的客户价值都会增加，比如加工，比如装饰，都直接作用在产品上，都会对产品的价值产生增值。非实质劳动的“动”，指的是对产品的客户价值没有直接增值的动作，比如搬运，比如在工作岗位之间的移动，无论多么必须，对产品的客户价值都没有增加。
　　从这两个分类，我们就可以一下把员工的行为分开，并区别对待。这就是，员工一天八小时在公司中，有多少是实质劳动时间?
　　记得从丰田回来，我与一个企业家讲起这个分类，一讲完，这个企业家就跳起来了：我自己在公司的大量时间就是“浪费，不是“实质劳动”。
　　“为什么这么说?”我问到。
　　“我每天很早就到公司，然后发现总有人做得不对，于是我就到处指导，表面上看我给这些员工的行为提供了价值，但实际上，真正让产品产生价值的是他们，我应当让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，而不是去具体指导某个人”。
　　在达里，总裁指导某个员王是什么行为?总裁的实质劳动是指导某一个员工吗?不能够说总裁不能指导某一个员工，但如果总裁总是一到办公室，就把时间花在指导一个个具体的员工身上，那公司的战略，公司的方向，或者说其它的员工如何办?
　　可見，总裁指导某个员工是“鱼钩行为”，而总裁通过战略来指导所有的员工，才是真正的“长矛行为”。当管理者把大量时间消耗到“鱼钩行为”上时，不仅员工由此会失去自主与独立工作的能力，而且总裁真正应当关注的长矛行为却被忽视了。
　　管理者真正的实质劳动，也就是长矛行为，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统，这些才是真正的实质劳动，也就是真正的“长矛行为”。而为某个员工提供指导，教他们如何工作，则是鱼钩行为。
　　同样，对员工也是如此，员工做了很多辛苦的事，只有苦劳，却没有功劳，就都是鱼钩行为。在丰田，对这一类鱼钩行为，也进行了相应的分类：
　　A类行为：立即可以排除并不会产生任何障碍的动作。
　　B类行为：作业上不需要，但需要对作业进行分析之后排除的动作。
　　C类行为：在当前条件下存在的不可避免动作，这些动作没有价值，但却是必须的，需要通过改善生产条件才能排除。
　　对这三类行为，丰田都有针对性的办法，指导员工去如何消除或者尽量避免。
　　丰田的这种分类对管理是很有价值的。丰田告诫管理者：员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!
　　(本文作者为锡恩公司首席顾问、博士)