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【摘 要】绩效考核是企业绩效管理的一种手段，其最终目的并不是简单的薪酬分配，而是促进企业与员工的共同成长，从而形成一个良性、共赢的利益共同体，确保企业与员工的良性可持续发展。
【关键词】绩效；薪酬；激励
一、前言
本文从企业人力资源管理工作的实际出发，以企业的人力资源管理框架为基础，结合先进的管理理念，注重方案的可操作性，将薪酬发放与提质增效、绩效管理、职位职级管理相结合，将先进的管理理念融入到人力资源管理工作中，进行管理创新，充分调动劳动要素中人的主观能动性，逐步建立职责清晰、流程优化、切实高效的人力资源管理机制，从整体上提高企业人力资源管理水平。
二、背景分析
随着我国经济体制改革的不断深化，电力企业正经历一场前所未有的困难与考验，人工成本偏高、队伍冗员严重、整体年龄偏大、后备力量不足、缺乏激励机制，这一系列问题都影响着企业的长足发展。为改变这种情况，适应当前的经济形势，企业的人力资源管理工作必须审时度势，立足高远，顺势而为，使企业立于不败之地。
目前存在的主要问题：
1.员工岗位晋升通道不畅，缺乏有效的激励机制
近年来，电力企业员工队伍年龄整体偏大，新员工补充人数不足，后备力量匮乏，中坚骨干力量流失严重，员工队伍出现结构断层，导致人员接续出现困难，员工的岗位流动性逐年降低。员工在生产岗位工作多年，年龄越来越大，这时让他们调换工种与岗位都很难实现：
（1）调换到新的岗位要从底层做起，很难让他们从心理上接受这一点。
（2）企业岗位有限，能够调换的岗位也有限，因为年龄原因，他们的岗位竞争力也不足，所以很难调换到一个令他们满意的工种和岗位。而相当一部分员工因为生产现场的工作经验丰富、技能水平较高，且无人能够顶替，若让他们离开现在的岗位又实在可惜，因为缺少有效的岗位晋升通道，他们的收入无法与其岗位贡献挂钩。基于以上种种，员工的岗位晋升通道不畅，缺乏有效的解决手段，企业的人力资源管理面临新的课题。
2.干多干少一个样，薪酬发放没有真正体现员工绩效
目前，大多数电力企业实行的是岗位技能工资制，员工收入与岗位、岗级挂钩，一旦员工的岗位和岗级确定了，那么员工的薪酬收入也就确定了。对于员工个体而言，每个人的岗位业绩与工作成果是不同的，即便是同一岗位，在这一岗位上工作的每个员工的工作成果与工作业绩也是不同的。针对以上这种情况，企业在日常薪酬发放中，将奖金基数与岗位级别按照各部门的重要程度与责任大小进行了差异分配，如：将生产单位区分为一类分厂（场）、二类分厂（场）、三类分厂（场），奖金基数按类别拉开差距与档次；在岗级核定中区分一类班组、二类班组、三类班组进行差异化处理。以上方法虽然从大体上区分了员工的收入差距，却没有真正细化到每一位员工的个体差异，尤其是管理部门，每个岗位的责任大小与能力要求是不同的，但是员工的岗位级别差异不大，收入差距也很小，即便是同一岗位的两个员工，虽然能力不同、工作业绩不同，收入却是相同的。综上所述，企业面临员工收入大锅饭现象，员工收入与个人业绩未实现有效挂钩的现实情况，需要尽快扭转。
三、解决对策
1.推行职位职级体系管理，实现同岗不同酬
员工收入与个人能力、责任大小、岗位贡献挂钩，对员工职位责任大小、復杂性与难度、资历条件及能力水平等不同的职业发展阶段，通过职位层级管理明确员工职位晋升通道，确定员工个人的职业发展方向。
2.推进全员绩效管理，实现员工收入与岗位业绩挂钩
充分调动员工的工作热情与工作主动性，干多干少不一样，真正实现岗位靠竞争、收入凭贡献，多劳多得、少劳少得，充分体现工作绩效与个人贡献在薪酬分配中的决定性作用，形成薪酬分配向业绩好、贡献大的骨干员工倾斜的正向激励竞争格局。
四、具体措施
1.进行职位职级管理，拓宽员工职业发展通道
在对现有岗位进行梳理归类的基础上进行员工职位职级管理，员工个人职位和职级的确定，主要依据其所任岗位的岗位说明书和员工自身的业务能力、技术技能水平，所承担的职责，以及对企业的贡献及价值等来确定，将员工的职位划分为不同的职位层级，而职位层级设置依据职位责任大小、复杂性与难度、资历条件及能力水平等不同的职业发展阶段，通过职位层级管理明确员工职位晋升通道，确定员工个人的职业发展方向。员工的职位职级与绩效和薪酬挂钩联动，在设定的职级带宽范围内根据绩效考核情况可以进行升降调整。各岗位人员的职级随着任职者资历及能力水平的提高，最高可升至该职位层级的最高职级，最低可降至该职位层级的最低职级，并相应影响其薪酬收入的高低。
2.完善薪酬发放管理制度
在薪酬发放上向生产一线员工倾斜，通过安全生产考核，拿出部分资金投向生产部门，以激励在生产一线做出突出贡献的员工；此外，将月奖金变更为绩效奖进行考核发放，各部门根据实际情况，分别制定适合本部门的绩效考核管理细则，经公示后实施。生产部门实行权力下放、逐级考核，以减轻绩效考核带来的管理压力。此举打破了薪酬收入的大锅饭，由原来的只要上班就能拿奖金，到改革后的按劳取酬，多劳多得、少劳少得、不劳不得，真正体现了薪酬分配的公平性和激励作用，有效调动员工的工作热情，工作效率得到显著提升。
3.在管理部室进行绩效管理
各管理部室分别制定具体可行的绩效考核管理办法，由部门负责人对本部门员工从态度、能力、业绩三个方面进行考核评价，加大员工业绩的考核力度，提高业绩指标的考核权重，同时引入关键事件奖惩和出勤率指标，加强考核的针对性，明确考核标准与目标分值，增强可操作性，避免考核流于形式、没有抓手，使绩效考核落到实处。此外，为了增强员工的团队意识，将部门绩效与个人绩效挂钩，真正做到绩效考核全面、立体、无缝对接，员工薪酬与个人绩效、部门绩效挂钩联动，既增强了团队凝聚力，又调动了员工的工作积极性。 4.对中层干部进行季度绩效考核，提高中层干部的战斗力与执行力
由企业主管或协管领导对分管部门的中层干部进行季度绩效考核评价，考核从态度、能力、业绩三个方面，设立工作主动性、应变能力、领导能力、沟通能力、创新学习能力、工作质量和效果等指标，对中层干部进行全面、具体的考核评价，同时将部门绩效与中层干部季度绩效进行挂钩，考核结果与中层干部的绩效奖金进行挂钩，有效调动中层干部的工作积极性与主动性。
5.进行班子测评与领导人员年度绩效考核，增强领导班子的执企能力
班子测评由上级公司和本企业职代会代表测评；领导人员年度绩效由上级公司、本企业职代会代表及中层干部分别进行测评。考核内容分为素质、能力、业绩三个部分，从政治素质、廉洁从业、决策能力、创新能力、工作业绩等若干个方面进行考核评价，结果报上级公司人力资源部门，做为领导人员年薪考核发放的依据。
五、預期效果与未来设想
1.职位职级管理实现了对员工职级的动态管理，员工职级升降与岗位绩效、薪酬分配挂钩联动
通过制定一系列的考核激励措施，在员工中形成了良性竞争的氛围，提高了员工的工作热情与主观能动性，工作效率得到显著提升。同时，通过职位职级管理，能够拓宽员工的职业发展通道，形成人才能进能出、岗位能升能降、收入能高能低的正向激励竞争格局，逐步建立良好的考核激励机制和氛围，促进人才队伍持续稳定健康发展，真正解决员工的职业天花板问题、独木桥问题、职位能升不能降的问题。
2.推行薪酬与绩效改革后，员工的薪酬与个人绩效挂钩联动
自己碗里的奶酪被别人动了，员工受到较大的触动，工作积极性被有效激发，工作效率显著提升。此外，将员工的个人绩效与部门绩效进行二次挂钩，增强了集体的凝聚力，工作氛围得到较大改善。
3.在下一步的实践中，企业需要结合实际，制定和完善绩效管理体系
完善绩效面谈与绩效申诉制度，逐步改善员工绩效，将绩效管理做强做实，切实发挥绩效管理的激励作用。同时，进一步加大薪酬改革力度，逐步提高绩效工资在员工总体收入中的比重，使薪酬发放更加科学合理，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬发放管理体系，真正体现员工个人价值。
作者简介：
李明君（1971—），女，汉族，黑龙江省哈尔滨市人，职务：华电能源股份有限公司哈尔滨第三发电厂人力资源部副主任，职称：工程师，学历：大学本科，研究方向：人力资源管理。
【关键词】绩效；薪酬；激励
一、前言
本文从企业人力资源管理工作的实际出发，以企业的人力资源管理框架为基础，结合先进的管理理念，注重方案的可操作性，将薪酬发放与提质增效、绩效管理、职位职级管理相结合，将先进的管理理念融入到人力资源管理工作中，进行管理创新，充分调动劳动要素中人的主观能动性，逐步建立职责清晰、流程优化、切实高效的人力资源管理机制，从整体上提高企业人力资源管理水平。
二、背景分析
随着我国经济体制改革的不断深化，电力企业正经历一场前所未有的困难与考验，人工成本偏高、队伍冗员严重、整体年龄偏大、后备力量不足、缺乏激励机制，这一系列问题都影响着企业的长足发展。为改变这种情况，适应当前的经济形势，企业的人力资源管理工作必须审时度势，立足高远，顺势而为，使企业立于不败之地。
目前存在的主要问题：
1.员工岗位晋升通道不畅，缺乏有效的激励机制
近年来，电力企业员工队伍年龄整体偏大，新员工补充人数不足，后备力量匮乏，中坚骨干力量流失严重，员工队伍出现结构断层，导致人员接续出现困难，员工的岗位流动性逐年降低。员工在生产岗位工作多年，年龄越来越大，这时让他们调换工种与岗位都很难实现：
（1）调换到新的岗位要从底层做起，很难让他们从心理上接受这一点。
（2）企业岗位有限，能够调换的岗位也有限，因为年龄原因，他们的岗位竞争力也不足，所以很难调换到一个令他们满意的工种和岗位。而相当一部分员工因为生产现场的工作经验丰富、技能水平较高，且无人能够顶替，若让他们离开现在的岗位又实在可惜，因为缺少有效的岗位晋升通道，他们的收入无法与其岗位贡献挂钩。基于以上种种，员工的岗位晋升通道不畅，缺乏有效的解决手段，企业的人力资源管理面临新的课题。
2.干多干少一个样，薪酬发放没有真正体现员工绩效
目前，大多数电力企业实行的是岗位技能工资制，员工收入与岗位、岗级挂钩，一旦员工的岗位和岗级确定了，那么员工的薪酬收入也就确定了。对于员工个体而言，每个人的岗位业绩与工作成果是不同的，即便是同一岗位，在这一岗位上工作的每个员工的工作成果与工作业绩也是不同的。针对以上这种情况，企业在日常薪酬发放中，将奖金基数与岗位级别按照各部门的重要程度与责任大小进行了差异分配，如：将生产单位区分为一类分厂（场）、二类分厂（场）、三类分厂（场），奖金基数按类别拉开差距与档次；在岗级核定中区分一类班组、二类班组、三类班组进行差异化处理。以上方法虽然从大体上区分了员工的收入差距，却没有真正细化到每一位员工的个体差异，尤其是管理部门，每个岗位的责任大小与能力要求是不同的，但是员工的岗位级别差异不大，收入差距也很小，即便是同一岗位的两个员工，虽然能力不同、工作业绩不同，收入却是相同的。综上所述，企业面临员工收入大锅饭现象，员工收入与个人业绩未实现有效挂钩的现实情况，需要尽快扭转。
三、解决对策
1.推行职位职级体系管理，实现同岗不同酬
员工收入与个人能力、责任大小、岗位贡献挂钩，对员工职位责任大小、復杂性与难度、资历条件及能力水平等不同的职业发展阶段，通过职位层级管理明确员工职位晋升通道，确定员工个人的职业发展方向。
2.推进全员绩效管理，实现员工收入与岗位业绩挂钩
充分调动员工的工作热情与工作主动性，干多干少不一样，真正实现岗位靠竞争、收入凭贡献，多劳多得、少劳少得，充分体现工作绩效与个人贡献在薪酬分配中的决定性作用，形成薪酬分配向业绩好、贡献大的骨干员工倾斜的正向激励竞争格局。
四、具体措施
1.进行职位职级管理，拓宽员工职业发展通道
在对现有岗位进行梳理归类的基础上进行员工职位职级管理，员工个人职位和职级的确定，主要依据其所任岗位的岗位说明书和员工自身的业务能力、技术技能水平，所承担的职责，以及对企业的贡献及价值等来确定，将员工的职位划分为不同的职位层级，而职位层级设置依据职位责任大小、复杂性与难度、资历条件及能力水平等不同的职业发展阶段，通过职位层级管理明确员工职位晋升通道，确定员工个人的职业发展方向。员工的职位职级与绩效和薪酬挂钩联动，在设定的职级带宽范围内根据绩效考核情况可以进行升降调整。各岗位人员的职级随着任职者资历及能力水平的提高，最高可升至该职位层级的最高职级，最低可降至该职位层级的最低职级，并相应影响其薪酬收入的高低。
2.完善薪酬发放管理制度
在薪酬发放上向生产一线员工倾斜，通过安全生产考核，拿出部分资金投向生产部门，以激励在生产一线做出突出贡献的员工；此外，将月奖金变更为绩效奖进行考核发放，各部门根据实际情况，分别制定适合本部门的绩效考核管理细则，经公示后实施。生产部门实行权力下放、逐级考核，以减轻绩效考核带来的管理压力。此举打破了薪酬收入的大锅饭，由原来的只要上班就能拿奖金，到改革后的按劳取酬，多劳多得、少劳少得、不劳不得，真正体现了薪酬分配的公平性和激励作用，有效调动员工的工作热情，工作效率得到显著提升。
3.在管理部室进行绩效管理
各管理部室分别制定具体可行的绩效考核管理办法，由部门负责人对本部门员工从态度、能力、业绩三个方面进行考核评价，加大员工业绩的考核力度，提高业绩指标的考核权重，同时引入关键事件奖惩和出勤率指标，加强考核的针对性，明确考核标准与目标分值，增强可操作性，避免考核流于形式、没有抓手，使绩效考核落到实处。此外，为了增强员工的团队意识，将部门绩效与个人绩效挂钩，真正做到绩效考核全面、立体、无缝对接，员工薪酬与个人绩效、部门绩效挂钩联动，既增强了团队凝聚力，又调动了员工的工作积极性。 4.对中层干部进行季度绩效考核，提高中层干部的战斗力与执行力
由企业主管或协管领导对分管部门的中层干部进行季度绩效考核评价，考核从态度、能力、业绩三个方面，设立工作主动性、应变能力、领导能力、沟通能力、创新学习能力、工作质量和效果等指标，对中层干部进行全面、具体的考核评价，同时将部门绩效与中层干部季度绩效进行挂钩，考核结果与中层干部的绩效奖金进行挂钩，有效调动中层干部的工作积极性与主动性。
5.进行班子测评与领导人员年度绩效考核，增强领导班子的执企能力
班子测评由上级公司和本企业职代会代表测评；领导人员年度绩效由上级公司、本企业职代会代表及中层干部分别进行测评。考核内容分为素质、能力、业绩三个部分，从政治素质、廉洁从业、决策能力、创新能力、工作业绩等若干个方面进行考核评价，结果报上级公司人力资源部门，做为领导人员年薪考核发放的依据。
五、預期效果与未来设想
1.职位职级管理实现了对员工职级的动态管理，员工职级升降与岗位绩效、薪酬分配挂钩联动
通过制定一系列的考核激励措施，在员工中形成了良性竞争的氛围，提高了员工的工作热情与主观能动性，工作效率得到显著提升。同时，通过职位职级管理，能够拓宽员工的职业发展通道，形成人才能进能出、岗位能升能降、收入能高能低的正向激励竞争格局，逐步建立良好的考核激励机制和氛围，促进人才队伍持续稳定健康发展，真正解决员工的职业天花板问题、独木桥问题、职位能升不能降的问题。
2.推行薪酬与绩效改革后，员工的薪酬与个人绩效挂钩联动
自己碗里的奶酪被别人动了，员工受到较大的触动，工作积极性被有效激发，工作效率显著提升。此外，将员工的个人绩效与部门绩效进行二次挂钩，增强了集体的凝聚力，工作氛围得到较大改善。
3.在下一步的实践中，企业需要结合实际，制定和完善绩效管理体系
完善绩效面谈与绩效申诉制度，逐步改善员工绩效，将绩效管理做强做实，切实发挥绩效管理的激励作用。同时，进一步加大薪酬改革力度，逐步提高绩效工资在员工总体收入中的比重，使薪酬发放更加科学合理，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的薪酬发放管理体系，真正体现员工个人价值。
作者简介：
李明君（1971—），女，汉族，黑龙江省哈尔滨市人，职务：华电能源股份有限公司哈尔滨第三发电厂人力资源部副主任，职称：工程师，学历：大学本科，研究方向：人力资源管理。