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【摘 要】 虽然平衡计分卡在国内企业被广泛运用，但在实行过程中发现平衡计分卡并不那么容易实施，不仅花费了大量的时间和精力，实施后的成效也是差强人意，实施不成功的案例更是层出不穷。平衡计分卡之所以在中国普遍窒碍难行，深入研究后发现，这里面存在结构性和非结构性的一些共同因素。
【关键词】 平衡计分卡 企业 失效因素
平衡计分卡在中国企业界的导入实施，最早源于跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。当时对绩效管理颇为头疼的人力资源部门似乎看到了新的希望，希望透过较系统化的模式弥补传统绩效考核的缺失，于是纷纷投入平衡计分卡的怀抱，投入了大量的财力和物力进行研究。但在实际工作中，他们发现平衡计分卡不仅实施的难度极大，而且实施效果与当初的预期相距甚远，有甚者使得企业损失巨大，于是就开始认为平衡计分卡不好操作、没有成效，或者说平衡计分卡并不适用于中国企业。一时间平衡计分卡在中国惹来了不少争议，对平衡计分卡的评价由初始的追捧到萌生众多的疑虑，褒贬不一，莫衷一是。
在各国的实践过程中，我们不难发现，平衡计分卡虽然在全球企业内被广泛运用，但实施起来并不那么容易，如果使用恰当，会受到显著且事半功倍的效果；如果使用不当，则会煞费周章、流于繁琐，阻碍企业的发展。透过中国企业对平衡计分卡态度的前后冷热对比，我们发现，在中国推行的结果不少是后者，实施不成功的案例层出不穷。平衡计分卡之所以在中国普遍窒碍难行，深入研究后发现，这里面存在一些共同的原因。
一、结构性因素
1.文化适应障碍
起源于欧美企业文化的平衡计分卡，由于欧美企业文化具有目标导向、直接表达、规则明确、高度竞争等奖惩特点。这些特点，明显与中国倡导的和谐文化有所差异。国内企业文化注重上下部属、同事间的和谐关系，注重面子，避免正面冲突，经常迂回沟通。文化差异是造成管理方面冲突的根源，企业文化风格对新的管理系统或方法的引进成功与否至关重要。
2.战略控制上下不连贯
有研究表明，在企业的战略制定、分析和调整中，企业的基层管理人员一般很少也很难参与到其中，因此以分析平衡计分卡为基础就很难帮助企业的高级管理人员充分认识到企业的方方面面，并以此做出正确的决策。把平衡计分卡作为企业的战略管理系统，只是一个实现不了的美好愿望。由于缺乏基层的支持，使企业基层人员与高层管理者的意志无法连贯，因此战略控制障碍必然会存在于整个战略的实施过程中。
3.基础管理难以支撑
平衡计分卡的具体实施需要企业有非常明确的组织战略，高级管理人员应该要有沟通和协商战略的能力和意愿，中级管理人员应该具备在指标上创新的能力和意愿。因此管理基础较差的企业想要引入平衡计分卡就会有较高的门坎，就必须要先提高自己的管理水平，只有在项目管理能力、基础指标管理达到一定水平后，逐渐地引进平衡计分卡才能发挥其效用。对品牌效应、科技创新、客户关系和卓越流程有高度依赖的企业以及以人力资本创造财富的企业，如高科技产业年营收入5亿以上、制造业年营收入10亿以上的企业，应该较有能力承受导入平衡计分卡所需的较高的管理要求；对于小型企业，则不建议贸然投入。
二、非结构性因素
1.高层管理人员不清楚平衡计分卡的核心本质
平衡计分卡的使命是协助企业的管理人员就企业的使命、愿景、长中短期目标以及战略实施达成共同意见，并且作为一种交流的工具，使各个职能部门及其管理人员更加清晰的认识到个人在企业营运发展中所承担的权责，致使战略能够顺利进行。因此，我们对平衡计分卡的借鉴，不应该只将它作为一种改进的具体评价方法，而应该形成一种新的理念，要站在战略的角度来认识业绩评价，建立战略型的业绩评价体系。由此看来，让高层管理人员明确的认识平衡计分卡、充分的理解平衡计分卡的核心本质是至关重要的。
2.缺乏全员参与沟通，导致战略难以有效传达和分解
有调查称， 在企业中大约只有5%的职员能够真正的明白企业的战略到底是什么，这是大多数企业不能顺利地实施战略目标的主要因素。尽管高级管理人员已经意识到了让全公司人员达成战略共识是至关重要的，但是，只有很少一部分企业能做到将战略有效地转化成基层员工能够理解且必须理解的工作内容。除此之外，公司员工的职务层级越低越搞不清楚战略的内涵，而且各个层级对战略的看法也是有所不同的，没有公司全员的参与和沟通，这就导致企业制定的众多考核指标都停留在表面，并没有真正地推行下去。
3.实施过程多由中层主导，缺乏高层的充分支持
为了确保平衡计分卡能够顺利且有效实施，要求在平衡计分卡在具体进行过程中要有企业高级管理人员的指导与监督，才能引起公司的中低层员工的重视及高效运行。而国内大多数企业在进行平衡计分卡时只由人力资源部或由企管部门实行，或者只由中级管理人员实施，完全没有高级管理人员的直接参与指导，导致平衡计分卡在缺乏领导重视、支持力度不强的情况下进行的，因此，基层员工也不会在从根本上看重，使平衡计分卡实施效果大打折扣。
4.管理人员难以区分绩效指标的轻重缓急
企业发展有很多的绩效指标，平衡计分卡以这些指标为基础来推动企业的发展。但是指标有其轻重缓急，多数管理人员不易进行指标辨识与应用，分不清工作的主次顺序，导致施行过程失焦，无法有效解决问题，慢慢就会导致平衡计分卡拘泥于于形式。
【参考文献】
[1] 曾凯生， 罗晓晖. 让平衡计分卡走下神坛[J]. 企业管理. 2012，02.
[2] 刘俊勇，孟焰，卢闯.平衡计分卡的有用性：一项实验研究[J].2011，05.
[3] 程友宝. 基于平衡计分卡的公司战略管理评价体系研究[D].浙江师范大学，2013.
【关键词】 平衡计分卡 企业 失效因素
平衡计分卡在中国企业界的导入实施，最早源于跨国公司在中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。当时对绩效管理颇为头疼的人力资源部门似乎看到了新的希望，希望透过较系统化的模式弥补传统绩效考核的缺失，于是纷纷投入平衡计分卡的怀抱，投入了大量的财力和物力进行研究。但在实际工作中，他们发现平衡计分卡不仅实施的难度极大，而且实施效果与当初的预期相距甚远，有甚者使得企业损失巨大，于是就开始认为平衡计分卡不好操作、没有成效，或者说平衡计分卡并不适用于中国企业。一时间平衡计分卡在中国惹来了不少争议，对平衡计分卡的评价由初始的追捧到萌生众多的疑虑，褒贬不一，莫衷一是。
在各国的实践过程中，我们不难发现，平衡计分卡虽然在全球企业内被广泛运用，但实施起来并不那么容易，如果使用恰当，会受到显著且事半功倍的效果；如果使用不当，则会煞费周章、流于繁琐，阻碍企业的发展。透过中国企业对平衡计分卡态度的前后冷热对比，我们发现，在中国推行的结果不少是后者，实施不成功的案例层出不穷。平衡计分卡之所以在中国普遍窒碍难行，深入研究后发现，这里面存在一些共同的原因。
一、结构性因素
1.文化适应障碍
起源于欧美企业文化的平衡计分卡，由于欧美企业文化具有目标导向、直接表达、规则明确、高度竞争等奖惩特点。这些特点，明显与中国倡导的和谐文化有所差异。国内企业文化注重上下部属、同事间的和谐关系，注重面子，避免正面冲突，经常迂回沟通。文化差异是造成管理方面冲突的根源，企业文化风格对新的管理系统或方法的引进成功与否至关重要。
2.战略控制上下不连贯
有研究表明，在企业的战略制定、分析和调整中，企业的基层管理人员一般很少也很难参与到其中，因此以分析平衡计分卡为基础就很难帮助企业的高级管理人员充分认识到企业的方方面面，并以此做出正确的决策。把平衡计分卡作为企业的战略管理系统，只是一个实现不了的美好愿望。由于缺乏基层的支持，使企业基层人员与高层管理者的意志无法连贯，因此战略控制障碍必然会存在于整个战略的实施过程中。
3.基础管理难以支撑
平衡计分卡的具体实施需要企业有非常明确的组织战略，高级管理人员应该要有沟通和协商战略的能力和意愿，中级管理人员应该具备在指标上创新的能力和意愿。因此管理基础较差的企业想要引入平衡计分卡就会有较高的门坎，就必须要先提高自己的管理水平，只有在项目管理能力、基础指标管理达到一定水平后，逐渐地引进平衡计分卡才能发挥其效用。对品牌效应、科技创新、客户关系和卓越流程有高度依赖的企业以及以人力资本创造财富的企业，如高科技产业年营收入5亿以上、制造业年营收入10亿以上的企业，应该较有能力承受导入平衡计分卡所需的较高的管理要求；对于小型企业，则不建议贸然投入。
二、非结构性因素
1.高层管理人员不清楚平衡计分卡的核心本质
平衡计分卡的使命是协助企业的管理人员就企业的使命、愿景、长中短期目标以及战略实施达成共同意见，并且作为一种交流的工具，使各个职能部门及其管理人员更加清晰的认识到个人在企业营运发展中所承担的权责，致使战略能够顺利进行。因此，我们对平衡计分卡的借鉴，不应该只将它作为一种改进的具体评价方法，而应该形成一种新的理念，要站在战略的角度来认识业绩评价，建立战略型的业绩评价体系。由此看来，让高层管理人员明确的认识平衡计分卡、充分的理解平衡计分卡的核心本质是至关重要的。
2.缺乏全员参与沟通，导致战略难以有效传达和分解
有调查称， 在企业中大约只有5%的职员能够真正的明白企业的战略到底是什么，这是大多数企业不能顺利地实施战略目标的主要因素。尽管高级管理人员已经意识到了让全公司人员达成战略共识是至关重要的，但是，只有很少一部分企业能做到将战略有效地转化成基层员工能够理解且必须理解的工作内容。除此之外，公司员工的职务层级越低越搞不清楚战略的内涵，而且各个层级对战略的看法也是有所不同的，没有公司全员的参与和沟通，这就导致企业制定的众多考核指标都停留在表面，并没有真正地推行下去。
3.实施过程多由中层主导，缺乏高层的充分支持
为了确保平衡计分卡能够顺利且有效实施，要求在平衡计分卡在具体进行过程中要有企业高级管理人员的指导与监督，才能引起公司的中低层员工的重视及高效运行。而国内大多数企业在进行平衡计分卡时只由人力资源部或由企管部门实行，或者只由中级管理人员实施，完全没有高级管理人员的直接参与指导，导致平衡计分卡在缺乏领导重视、支持力度不强的情况下进行的，因此，基层员工也不会在从根本上看重，使平衡计分卡实施效果大打折扣。
4.管理人员难以区分绩效指标的轻重缓急
企业发展有很多的绩效指标，平衡计分卡以这些指标为基础来推动企业的发展。但是指标有其轻重缓急，多数管理人员不易进行指标辨识与应用，分不清工作的主次顺序，导致施行过程失焦，无法有效解决问题，慢慢就会导致平衡计分卡拘泥于于形式。
【参考文献】
[1] 曾凯生， 罗晓晖. 让平衡计分卡走下神坛[J]. 企业管理. 2012，02.
[2] 刘俊勇，孟焰，卢闯.平衡计分卡的有用性：一项实验研究[J].2011，05.
[3] 程友宝. 基于平衡计分卡的公司战略管理评价体系研究[D].浙江师范大学，2013.