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【摘 要】现阶段，越来越多的企业集团开始引进预算管理机制，但目前许多企业的预算管理机制还不够成熟，很多还没有意识到预算管理的重要性。本文基于这样的情况，首先阐述企业集团预算管理的内涵与重要性，继而分析我国当前企业预算管理现状与存在的问题，然后有针对性地提出相应的解决办法。
【关键词】企业集团；预算管理；财务风险
一、前言
现代化的企业经营管理活动中，预算管理是其中极为重要的环节，能够帮助企业准确分析外部市场环境与内部经营情况，进而帮助企业有效实现资源配置，降低可能会存在的财务风险。在这个过程中，还需要企业对当前预算管理中存在的问题加以明确，并采取有效措施加以解决。
二、企业集团预算管理概述
1.企业集团预算管理的内涵
企业集团预算管理工作，是指企业在发展与运营过程中，就本企业的投资、经营、财务等经济活动的发展方向进行预估，并采取有效措施进行管理與控制。现阶段，企业的预算管理工作愈发强调全面性与整体性，强调通过预算管理来实现有效的预算管理工作，不仅仅要求预算指标的制定、预算编制与预算汇总等方面，还在于预算管理工作的监督落实、分析整合与考核评估等全部环节，在各个层面、各个角度都充分发挥出企业预算管理工作的科学性与高效性，并以行之有效的预算管理工作来指导企业经营活动的开展。
2.企业集团预算管理的重要性
企业集团预算管理工作的有效开展，可以确保企业上下就企业的发展与运营达成一致，更好地开展企业的生产、运营等业务工作。在企业运行过程中对预算管理工作加以落实，也可以推动企业及时开展内外协调与分析工作，进一步提高企业经营与发展的可行性与可操作性。从某些角度来说，企业的预算管理工作是一种对企业资源合理配置的保障机制，可以降低财务风险爆发的可能性，并减少财务风险对于企业正常发展带来的负面影响，进而实现预算管理的平衡。企业在制定发展方向与发展目标时，可以在考量自身资源与市场环境的基础上，合理评价资源运用与资源配给，以降低财务风险。企业也可以通过预算管理工作对企业的经济活动加以正确调整，以避免企业由于市场误判而产生的盲目投资行为，进一步实现最终的预算编制。在这个过程中，企业可以通过预算管理工作提高其管理的精细化水平。
三、企业集团预算管理的现状和存在的问题
1.企业集团预算管理现状
现阶段，许多企业集团都逐渐产生了预算管理意识，对预算管理工作的重要性逐渐有所认知，并通过专门设立相关部门等各种方式开展企业集团预算管理工作，但在这个过程中，由于企业集团预算管理理念在我国的发展还没有成熟，也未形成符合我国基本国情的有效集团预算管理理论。同时，许多企业由于组织结构、管理理念、考核方法或管理环境等各方面的原因，导致企业集团预算管理工作推行不下去，或者预算管理工作的开展存在难以实现全面性与科学性的问题，需要对企业集团预算管理的实际问题加以明确，并进一步提出有的放矢的问题解决与应对策略。
2.企业集团预算管理存在的问题
（1）企业没能充分认识预算管理的重要性
许多企业出于“跟上时代”的考量，在企业内部推行并开展预算管理工作，但在这个过程中，企业的领导者与管理者，可能本身对于预算管理都没有形成正确的认知与理解，更遑论对预算管理重要性的认知了。以A房地产企业为例，该企业在若干年前就引进了预算管理的概念，并制定了预算管理工作制度，要求在企业内部全面推行，但实际上，由于领导层与管理层本身对于预算管理就缺少正确的认知，因而在实际推行过程中，部分企业领导者与管理者将预算编制看做一种财务行为，认为应当由企业财务部门专门负责；部分领导认为，企业制定的预算管理机制，就是为了跟自己作对、给工作下绊子的，因此对于预算管理采取了阳奉阴违的措施；还有部分部门甚至会阻碍预算管理工作的开展，或者通过数据造假应付预算管理工作，严重影响了企业预算管理工作开展的有效性。
（2）预算考核指标过于简单
在开展预算管理工作的过程中，对于预算管理工作执行效果进行考核是确保预算管理工作得以有效执行的重要途径，但部分企业在推行预算管理工作考核的过程中仅仅将企业收入与经济利润作为考核的唯一指标，完整贯彻了“以经济效益最大化为企业发展最终目标”，但实际上，这种工作考核方法与指标的设计过于单一，无法充分描述该企业的业务方向、发展情况与以及企业发展过程中存在的其他非经济性问题。例如，上述的房地产企业A公司仅仅将财务数据作为企业预算管理的唯一考核指标，过度追求财务数据也就暴露了企业在其他方面的短板。例如，企业开发楼盘的销售中心并不注重对于客户的管理与目标客户的开发，对于销售人员的培训与教育工作也并不上心，在进行销售中心的管理时，项目经理并不注重对于内部管理流程的思考与优化。这些问题尽管并不是经济性问题，但对于企业经济效益的提升会起到巨大的潜在影响。因此，在设定企业预算管理考核指标的时候，也应当将除经济性因素之外的其他因素，纳入到考核指标当中。
四、企业集团预算管理问题的应对措施
1.加强预算管理重要性的宣传与推广
针对部分企业对于预算管理体系的错误认知，应当加强企业内部宣传与推广，可以在正式推行预算管理工作之前，向企业的主要领导层与管理层开展预算管理理论教育与培训工作，切实保证企业领导层与管理层能够明确预算管理机制的重要性与重要作用。在此基础上，考虑到企业构建战略性的预算管理体系，能够帮助企业充分发挥自身优势，形成企业战略优势，因而可以加强对于预算管理组织体系的建设工作，将预算管理工作作为企业战略性发展任务来执行，包括预算战略目标、战略预算计划、预算战略执行与战略评估等各方面。企业内部在开展预算管理工作的时候，决不能仅仅依靠理论教育，还需要建立专门的预算管理机构，全面负责预算管理工作，以及预算管理战略的有效执行，推动企业的进一步发展。 2.建设多维度的预算考核指标
如上所述，该企业A的预算管理考核指标的设置过于单一，因此应当设置更加全面而多元的预算考核指标。将预算管理工作纳入到企业的发展战略当中，出于保障发展战略尽快实施，推进企业的可持续发展的需要，企业可以制定长期的发展战略，如五年发展规划等；进而细分为中期发展战略，如年度计划等；再细分成阶段性发展战略，如季度计划等。在这个过程中，将预算管理工作目标与企业发展战略相同步，确保阶段性预算管理工作目标与阶段性企业发展规划相同步，并保证企业预算管理工作與企业发展战略规划之间的充分衔接。
为此，企业可以引进平衡记分卡机制，设计更加多元与多维度的预算管理考核指标，包括财务方面、客户方面、员工方面、产品/服务方面等等。在企业发展过程中，将企业的战略目标纳入到每一层级的预算管理工作当中，以确保企业集团战略目标能够真正得以贯彻落实。
3.完善企业预算管理的其他措施
除了以上两个方面之外，还可以从其他角度对企业的预算管理工作加以健全和完善，通过行之有效的监控机制来保障预算管理工作的顺利开展，进而从更加全面的角度确保预算管理工作的有效性与全面性。
（1）制定行之有效的监控机制
出于进一步提高企业集团预算管理水平的需要，企业可以通过建立行之有效的监控制度，为预算管理工作的开展提供制度保障。企业在开展业务的过程中，就监管机制需要保障其合理性、针对性与完整性，通过强有力的控制措施实现对预算管理的有效监督，以确保预算管理可以与企业业务的开展同步执行，并及时反馈预算管理工作的执行情况，重点关注资金管理与成本管理，综合考量企业运行与发展的实际需要，将企业的发展策略、经营战略与企业文化切实体现在企业的预算管理工作中。充分分析市场环境与企业发展需要，明确可能存在的风险，并制定有效措施进行风险评估与风险管理，以避免由于风险因素的存在影响企业的发展。
（2）体现预算管理中的全面性
企业集团推行预算管理工作，应当充分体现预算管理的全面性，积极组织全部成员参与。在开展预算管理工作的过程中，领导层与管理层是最为主要的参与者，针对这部分人员，需要企业帮助其明确其的发展目标，组织领导层与管理层成员开展全面学习与培训，以确保其能够充分领悟预算管理的内核与方法。在开展预算管理的过程中，应当切实体现企业的战略目标与发展方向，明确阶段性的企业预算管理目标与要求，并要求每个部门都根据企业的阶段性发展目标分别制定部门短期工作目标，并以预算草案的形式提报，以作为该部门下一阶段的工作指导。
五、结束语
企业在开展预算管理工作时，应当确保且全面性，建立健全预算管理机制，建设有效的企业集团预算管理体系、设计多维度的预算考核指标、制定行之有效的监控机制，进而从各部门、各层次、各阶段等角度考量，确保企业上下通力合作，进一步实现企业预算管理的全方位与多角度，确保预算管理中的全面性。
参考文献：
[1]南丽华.企业集团预算管理模式的改进分析[J].管理观察，2017（32）：142-144.
[2]谭伟.如何加强集团预算管理[J].会计师，2017（16）：12-13.
[3]吴丹扬.企业集团预算管理中的问题与对策研究[J].知识经济，2017（05）：86-87.
【关键词】企业集团；预算管理；财务风险
一、前言
现代化的企业经营管理活动中，预算管理是其中极为重要的环节，能够帮助企业准确分析外部市场环境与内部经营情况，进而帮助企业有效实现资源配置，降低可能会存在的财务风险。在这个过程中，还需要企业对当前预算管理中存在的问题加以明确，并采取有效措施加以解决。
二、企业集团预算管理概述
1.企业集团预算管理的内涵
企业集团预算管理工作，是指企业在发展与运营过程中，就本企业的投资、经营、财务等经济活动的发展方向进行预估，并采取有效措施进行管理與控制。现阶段，企业的预算管理工作愈发强调全面性与整体性，强调通过预算管理来实现有效的预算管理工作，不仅仅要求预算指标的制定、预算编制与预算汇总等方面，还在于预算管理工作的监督落实、分析整合与考核评估等全部环节，在各个层面、各个角度都充分发挥出企业预算管理工作的科学性与高效性，并以行之有效的预算管理工作来指导企业经营活动的开展。
2.企业集团预算管理的重要性
企业集团预算管理工作的有效开展，可以确保企业上下就企业的发展与运营达成一致，更好地开展企业的生产、运营等业务工作。在企业运行过程中对预算管理工作加以落实，也可以推动企业及时开展内外协调与分析工作，进一步提高企业经营与发展的可行性与可操作性。从某些角度来说，企业的预算管理工作是一种对企业资源合理配置的保障机制，可以降低财务风险爆发的可能性，并减少财务风险对于企业正常发展带来的负面影响，进而实现预算管理的平衡。企业在制定发展方向与发展目标时，可以在考量自身资源与市场环境的基础上，合理评价资源运用与资源配给，以降低财务风险。企业也可以通过预算管理工作对企业的经济活动加以正确调整，以避免企业由于市场误判而产生的盲目投资行为，进一步实现最终的预算编制。在这个过程中，企业可以通过预算管理工作提高其管理的精细化水平。
三、企业集团预算管理的现状和存在的问题
1.企业集团预算管理现状
现阶段，许多企业集团都逐渐产生了预算管理意识，对预算管理工作的重要性逐渐有所认知，并通过专门设立相关部门等各种方式开展企业集团预算管理工作，但在这个过程中，由于企业集团预算管理理念在我国的发展还没有成熟，也未形成符合我国基本国情的有效集团预算管理理论。同时，许多企业由于组织结构、管理理念、考核方法或管理环境等各方面的原因，导致企业集团预算管理工作推行不下去，或者预算管理工作的开展存在难以实现全面性与科学性的问题，需要对企业集团预算管理的实际问题加以明确，并进一步提出有的放矢的问题解决与应对策略。
2.企业集团预算管理存在的问题
（1）企业没能充分认识预算管理的重要性
许多企业出于“跟上时代”的考量，在企业内部推行并开展预算管理工作，但在这个过程中，企业的领导者与管理者，可能本身对于预算管理都没有形成正确的认知与理解，更遑论对预算管理重要性的认知了。以A房地产企业为例，该企业在若干年前就引进了预算管理的概念，并制定了预算管理工作制度，要求在企业内部全面推行，但实际上，由于领导层与管理层本身对于预算管理就缺少正确的认知，因而在实际推行过程中，部分企业领导者与管理者将预算编制看做一种财务行为，认为应当由企业财务部门专门负责；部分领导认为，企业制定的预算管理机制，就是为了跟自己作对、给工作下绊子的，因此对于预算管理采取了阳奉阴违的措施；还有部分部门甚至会阻碍预算管理工作的开展，或者通过数据造假应付预算管理工作，严重影响了企业预算管理工作开展的有效性。
（2）预算考核指标过于简单
在开展预算管理工作的过程中，对于预算管理工作执行效果进行考核是确保预算管理工作得以有效执行的重要途径，但部分企业在推行预算管理工作考核的过程中仅仅将企业收入与经济利润作为考核的唯一指标，完整贯彻了“以经济效益最大化为企业发展最终目标”，但实际上，这种工作考核方法与指标的设计过于单一，无法充分描述该企业的业务方向、发展情况与以及企业发展过程中存在的其他非经济性问题。例如，上述的房地产企业A公司仅仅将财务数据作为企业预算管理的唯一考核指标，过度追求财务数据也就暴露了企业在其他方面的短板。例如，企业开发楼盘的销售中心并不注重对于客户的管理与目标客户的开发，对于销售人员的培训与教育工作也并不上心，在进行销售中心的管理时，项目经理并不注重对于内部管理流程的思考与优化。这些问题尽管并不是经济性问题，但对于企业经济效益的提升会起到巨大的潜在影响。因此，在设定企业预算管理考核指标的时候，也应当将除经济性因素之外的其他因素，纳入到考核指标当中。
四、企业集团预算管理问题的应对措施
1.加强预算管理重要性的宣传与推广
针对部分企业对于预算管理体系的错误认知，应当加强企业内部宣传与推广，可以在正式推行预算管理工作之前，向企业的主要领导层与管理层开展预算管理理论教育与培训工作，切实保证企业领导层与管理层能够明确预算管理机制的重要性与重要作用。在此基础上，考虑到企业构建战略性的预算管理体系，能够帮助企业充分发挥自身优势，形成企业战略优势，因而可以加强对于预算管理组织体系的建设工作，将预算管理工作作为企业战略性发展任务来执行，包括预算战略目标、战略预算计划、预算战略执行与战略评估等各方面。企业内部在开展预算管理工作的时候，决不能仅仅依靠理论教育，还需要建立专门的预算管理机构，全面负责预算管理工作，以及预算管理战略的有效执行，推动企业的进一步发展。 2.建设多维度的预算考核指标
如上所述，该企业A的预算管理考核指标的设置过于单一，因此应当设置更加全面而多元的预算考核指标。将预算管理工作纳入到企业的发展战略当中，出于保障发展战略尽快实施，推进企业的可持续发展的需要，企业可以制定长期的发展战略，如五年发展规划等；进而细分为中期发展战略，如年度计划等；再细分成阶段性发展战略，如季度计划等。在这个过程中，将预算管理工作目标与企业发展战略相同步，确保阶段性预算管理工作目标与阶段性企业发展规划相同步，并保证企业预算管理工作與企业发展战略规划之间的充分衔接。
为此，企业可以引进平衡记分卡机制，设计更加多元与多维度的预算管理考核指标，包括财务方面、客户方面、员工方面、产品/服务方面等等。在企业发展过程中，将企业的战略目标纳入到每一层级的预算管理工作当中，以确保企业集团战略目标能够真正得以贯彻落实。
3.完善企业预算管理的其他措施
除了以上两个方面之外，还可以从其他角度对企业的预算管理工作加以健全和完善，通过行之有效的监控机制来保障预算管理工作的顺利开展，进而从更加全面的角度确保预算管理工作的有效性与全面性。
（1）制定行之有效的监控机制
出于进一步提高企业集团预算管理水平的需要，企业可以通过建立行之有效的监控制度，为预算管理工作的开展提供制度保障。企业在开展业务的过程中，就监管机制需要保障其合理性、针对性与完整性，通过强有力的控制措施实现对预算管理的有效监督，以确保预算管理可以与企业业务的开展同步执行，并及时反馈预算管理工作的执行情况，重点关注资金管理与成本管理，综合考量企业运行与发展的实际需要，将企业的发展策略、经营战略与企业文化切实体现在企业的预算管理工作中。充分分析市场环境与企业发展需要，明确可能存在的风险，并制定有效措施进行风险评估与风险管理，以避免由于风险因素的存在影响企业的发展。
（2）体现预算管理中的全面性
企业集团推行预算管理工作，应当充分体现预算管理的全面性，积极组织全部成员参与。在开展预算管理工作的过程中，领导层与管理层是最为主要的参与者，针对这部分人员，需要企业帮助其明确其的发展目标，组织领导层与管理层成员开展全面学习与培训，以确保其能够充分领悟预算管理的内核与方法。在开展预算管理的过程中，应当切实体现企业的战略目标与发展方向，明确阶段性的企业预算管理目标与要求，并要求每个部门都根据企业的阶段性发展目标分别制定部门短期工作目标，并以预算草案的形式提报，以作为该部门下一阶段的工作指导。
五、结束语
企业在开展预算管理工作时，应当确保且全面性，建立健全预算管理机制，建设有效的企业集团预算管理体系、设计多维度的预算考核指标、制定行之有效的监控机制，进而从各部门、各层次、各阶段等角度考量，确保企业上下通力合作，进一步实现企业预算管理的全方位与多角度，确保预算管理中的全面性。
参考文献：
[1]南丽华.企业集团预算管理模式的改进分析[J].管理观察，2017（32）：142-144.
[2]谭伟.如何加强集团预算管理[J].会计师，2017（16）：12-13.
[3]吴丹扬.企业集团预算管理中的问题与对策研究[J].知识经济，2017（05）：86-87.