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摘要：
所谓的项目管理并非直观理念上的对项目进行管理，随着现代管理理论的不断发展，项目管理不仅仅是一种管理方法，它还是一门学科体系。而对于大项工程来说，其具有工期长、投资大等显著特点，因此对大型工程项目的管理要求更趋于系统及科学化。本文就针对当前我国大型工程项目管理模式展开讨论。
关键词：大型工程；项目管理；模式
一、大型工程项目管理的主要模式
目前实际应用于工程项目管理的模式主要有三种，即项目管理服务PM，项目管理承包PMC以及工程一体化项目管理IPMT。首先来看项目管理服务，它是指工程管理企业根据工程合约的规定，在项目决策阶段编制出工程可行性的研究报告提供给投资人，分析其可行性并进行具体的项目策划；第二，项目管理承包，即工程项目管理企业根据合约规定，不仅要完成项目管理服务的所有内容，而且基础工程序曲计也是由工程项目管理企业来负责完成的，目前这种模式在国际上应用比较广泛；第三，工程一体化项目管理，是指项目管理承包商和业主在组织结构、项目程序体系等方面均实行一体化管理，该模式建立起较为健全的组织机构，形成了科学、规范的管理体系。
二、大型工程项目三种具体的管理流程
在实际进行大型工程项目管理时，可以按照日常事件、重大事件以及突发事件三种形态设计不同的管理流程，具体如下：
（一）日常事件
所谓的日常事件主要就是指根据工程所拟定的项目计划，对工程项目展开常态的进度管理、质量管理以及成本管理。其具体流程可以分为以下三个层次：第一，分项目管理组，根据程序管理施工现场；组织常态的项目管理工作；利用合理的方维持整个项目的正常运作；对管理过程中发生的临时工作或者其它事故，按照既定的程序及时解决。第二，项目管理层，根据项目管理方法控制项目目标，对本标段内的日常管理计划进行监督与指导，指挥、协调各项目管理组的工作，为各组工作的顺利展开提供技术与资源的支持。第三，决策协调层，根据综合管理做出决策与协调，主要协调工程各标段项目管理层与相关的职能部门，以保证项目的日常管理工作可以及时、有效的进行。
（二）突发事件
所谓突发事件是指在工程建设阶段所发生的突然性的、会对项目工程的正常运行产生重大影响的事件，即事件具体明显的突发性与偶然性；出现该事件会使项目原计划发生不同程度的改变，或者影响其正常运行；并且该事件会对项目目标、功能或者社会带来较为严重的负面影响。具体做如下分析：第一，分项目管理组，根据计划程序管理施工现场，如果突发事件发生在某个项目管理分组的职责范围，则需要根据突发事件处理计划做出及时的处理；并且要将事件信息及相关的处理措施上报项目管理层。第二，项目管理层，根据项目管理的方法控制目标计划，当标段项目管理层收到下层项目管理组所呈报的事件信息后，及时实施突发事件的处理计划对其做出处理，为项目管理组提供管理与技术方面的支持，并协调标段内各项目管理组对突发事件进行控制。第三，决策协调层，根据综合管理做出协调与决策，对突发事件做出及时的组织处理，将相关信息通知各相关部门；协助控制突发事件，监控项目管理组与项目管理层处理事件的整个过程，控制突发事件的扩大，如有必要向他方寻求支持。
（三）重大事件
所谓重大事件通常是指对各种项目目标进行调整。在进行项目管理时，有些项目目标会与原计划目标相偏移，并对整个大型工程项目都会产生严重的影响，因此要及时做出调整，促使项目回归到正常的运行轨道。其具体流程分析如下：第一，决策协调层，根据综合管理做出决策与协调，提供相应的技术及资源的支持，指导项管理层做出及时反应，并监控整个过程；此外还要检查与该事件密切相关的其它管理工作，保证其正常实行，处理好因此事件而引发的突发事件，与相关部门及单位做好及时的沟通。第二，项目管理层，根据项目管理方法控制项目目标，根据项目决策层所做出的决策对重大事件做出及时的处理，对于决策层所提供的资源进行合理调配，并指导下层的项目管理组做进一步的落实。第三，分项目管理组，根据程序管理施工现场，在保证儿获得项目管理层所提供的资源的前提下，根据决策层的要求组织现场，将决策计划落实执行，并及时呈报落实进度，并组织应对由此事件引发的突发事件。
三、大型工程项目的成本管理
现阶段进行成本管理的基本理念是以计划成本为标准进行成本管理，把在实际施工过程中所发生的实际成本与其进行比较，找出其差异及产生差异的原因，然后采取有效的措施做出控制与调整。通常成本控制管理最常用的方法有两种类型，即偏差控制法及成本分析表法。
偏差控制法具體实施过程如下：先把项目的计划成本制定出来，再利用成本分析法分析出计划成本和实际成本之间的差异，找出出现差异的根本原因，再有针对性的采取措施，最终实现成本管理的目标。而分析偏差产生的原因可以通过两种方法来实现，一种是因素分析法，即把产生成本偏差的原因归纳为几个因素，各因素之间互相联系，再采用相应的计算方法由数值上计算各因素对成本出现偏差的影响，从而找出其中的主要因素；另外一种则是图象分析法，即绘制成本曲线以及线条图，对分项成本及总成本做出比较，找出总成本的偏差是源于哪些分项，然后再有针对性的进行控制。
成本分析表法则是将工程施工过程中的成本分析表以及成本预测报告表绘制出来，对实行成本以及计算成本所产生变化的时间分布进行比较，找出其问题所在并采取相应的措施。
四、对大型工程项目管理现状的思考
（一）必须规范项目决策过程
现在我国很多大型项目的决策过程相对比较混乱，甚至有些决策依据是参照行政概念的形式，这些都会无形中给工程带来损失。一些工程还未决策就已经开工，而在实际的实行过程中一些这样那样的问题层出不穷。决策程序发生混乱所造成的经济损失是不可估量的，而且容易造成不良的社会影响。所以在对大型的工程项目进行管理时，要经过一个严格的、科学的决策程序，并且决策与实施这两个时期的界限要径渭分明。
（二）建立健全的市场机制
随着市场经济体制的不断发展与深入，大型工程也要克服通过行政手段解决市场问题的问题。工程项目在实施的过程中属于企业管理而非行政管理，因此市场机制才会对其起主导作用。项目经过决策之后，政府的主要职能是对工程时行监督，但并不意味着行为的错位，即实施过程中不能出现行政干预等现象。例如工程的招标，其本身所体现的是市场经济的规则，但是其中如果出现行政干预就是不规范行为，招标过程要公平、公正、公开。因此建立一个健全的市场机制非常重要。
（三）摆脱行业垄断
项目工程如果出现行业垄断，则对于项目工程建设队伍的成长、技术的提高等均会产生消积的影响，因此在项目管理中要创建相应的激励机制，鼓励参建的各个单位、企业进行技术创业。
总之，大型项目管理自身有着明显的特殊性，因此在对其实行管理的过程中，要严格遵守操作流程，落实成本管理；针对实际存在的问题要尽量避免或解决，运用科学、合理的管理办法提高大型项目管理的效益。
所谓的项目管理并非直观理念上的对项目进行管理，随着现代管理理论的不断发展，项目管理不仅仅是一种管理方法，它还是一门学科体系。而对于大项工程来说，其具有工期长、投资大等显著特点，因此对大型工程项目的管理要求更趋于系统及科学化。本文就针对当前我国大型工程项目管理模式展开讨论。
关键词：大型工程；项目管理；模式
一、大型工程项目管理的主要模式
目前实际应用于工程项目管理的模式主要有三种，即项目管理服务PM，项目管理承包PMC以及工程一体化项目管理IPMT。首先来看项目管理服务，它是指工程管理企业根据工程合约的规定，在项目决策阶段编制出工程可行性的研究报告提供给投资人，分析其可行性并进行具体的项目策划；第二，项目管理承包，即工程项目管理企业根据合约规定，不仅要完成项目管理服务的所有内容，而且基础工程序曲计也是由工程项目管理企业来负责完成的，目前这种模式在国际上应用比较广泛；第三，工程一体化项目管理，是指项目管理承包商和业主在组织结构、项目程序体系等方面均实行一体化管理，该模式建立起较为健全的组织机构，形成了科学、规范的管理体系。
二、大型工程项目三种具体的管理流程
在实际进行大型工程项目管理时，可以按照日常事件、重大事件以及突发事件三种形态设计不同的管理流程，具体如下：
（一）日常事件
所谓的日常事件主要就是指根据工程所拟定的项目计划，对工程项目展开常态的进度管理、质量管理以及成本管理。其具体流程可以分为以下三个层次：第一，分项目管理组，根据程序管理施工现场；组织常态的项目管理工作；利用合理的方维持整个项目的正常运作；对管理过程中发生的临时工作或者其它事故，按照既定的程序及时解决。第二，项目管理层，根据项目管理方法控制项目目标，对本标段内的日常管理计划进行监督与指导，指挥、协调各项目管理组的工作，为各组工作的顺利展开提供技术与资源的支持。第三，决策协调层，根据综合管理做出决策与协调，主要协调工程各标段项目管理层与相关的职能部门，以保证项目的日常管理工作可以及时、有效的进行。
（二）突发事件
所谓突发事件是指在工程建设阶段所发生的突然性的、会对项目工程的正常运行产生重大影响的事件，即事件具体明显的突发性与偶然性；出现该事件会使项目原计划发生不同程度的改变，或者影响其正常运行；并且该事件会对项目目标、功能或者社会带来较为严重的负面影响。具体做如下分析：第一，分项目管理组，根据计划程序管理施工现场，如果突发事件发生在某个项目管理分组的职责范围，则需要根据突发事件处理计划做出及时的处理；并且要将事件信息及相关的处理措施上报项目管理层。第二，项目管理层，根据项目管理的方法控制目标计划，当标段项目管理层收到下层项目管理组所呈报的事件信息后，及时实施突发事件的处理计划对其做出处理，为项目管理组提供管理与技术方面的支持，并协调标段内各项目管理组对突发事件进行控制。第三，决策协调层，根据综合管理做出协调与决策，对突发事件做出及时的组织处理，将相关信息通知各相关部门；协助控制突发事件，监控项目管理组与项目管理层处理事件的整个过程，控制突发事件的扩大，如有必要向他方寻求支持。
（三）重大事件
所谓重大事件通常是指对各种项目目标进行调整。在进行项目管理时，有些项目目标会与原计划目标相偏移，并对整个大型工程项目都会产生严重的影响，因此要及时做出调整，促使项目回归到正常的运行轨道。其具体流程分析如下：第一，决策协调层，根据综合管理做出决策与协调，提供相应的技术及资源的支持，指导项管理层做出及时反应，并监控整个过程；此外还要检查与该事件密切相关的其它管理工作，保证其正常实行，处理好因此事件而引发的突发事件，与相关部门及单位做好及时的沟通。第二，项目管理层，根据项目管理方法控制项目目标，根据项目决策层所做出的决策对重大事件做出及时的处理，对于决策层所提供的资源进行合理调配，并指导下层的项目管理组做进一步的落实。第三，分项目管理组，根据程序管理施工现场，在保证儿获得项目管理层所提供的资源的前提下，根据决策层的要求组织现场，将决策计划落实执行，并及时呈报落实进度，并组织应对由此事件引发的突发事件。
三、大型工程项目的成本管理
现阶段进行成本管理的基本理念是以计划成本为标准进行成本管理，把在实际施工过程中所发生的实际成本与其进行比较，找出其差异及产生差异的原因，然后采取有效的措施做出控制与调整。通常成本控制管理最常用的方法有两种类型，即偏差控制法及成本分析表法。
偏差控制法具體实施过程如下：先把项目的计划成本制定出来，再利用成本分析法分析出计划成本和实际成本之间的差异，找出出现差异的根本原因，再有针对性的采取措施，最终实现成本管理的目标。而分析偏差产生的原因可以通过两种方法来实现，一种是因素分析法，即把产生成本偏差的原因归纳为几个因素，各因素之间互相联系，再采用相应的计算方法由数值上计算各因素对成本出现偏差的影响，从而找出其中的主要因素；另外一种则是图象分析法，即绘制成本曲线以及线条图，对分项成本及总成本做出比较，找出总成本的偏差是源于哪些分项，然后再有针对性的进行控制。
成本分析表法则是将工程施工过程中的成本分析表以及成本预测报告表绘制出来，对实行成本以及计算成本所产生变化的时间分布进行比较，找出其问题所在并采取相应的措施。
四、对大型工程项目管理现状的思考
（一）必须规范项目决策过程
现在我国很多大型项目的决策过程相对比较混乱，甚至有些决策依据是参照行政概念的形式，这些都会无形中给工程带来损失。一些工程还未决策就已经开工，而在实际的实行过程中一些这样那样的问题层出不穷。决策程序发生混乱所造成的经济损失是不可估量的，而且容易造成不良的社会影响。所以在对大型的工程项目进行管理时，要经过一个严格的、科学的决策程序，并且决策与实施这两个时期的界限要径渭分明。
（二）建立健全的市场机制
随着市场经济体制的不断发展与深入，大型工程也要克服通过行政手段解决市场问题的问题。工程项目在实施的过程中属于企业管理而非行政管理，因此市场机制才会对其起主导作用。项目经过决策之后，政府的主要职能是对工程时行监督，但并不意味着行为的错位，即实施过程中不能出现行政干预等现象。例如工程的招标，其本身所体现的是市场经济的规则，但是其中如果出现行政干预就是不规范行为，招标过程要公平、公正、公开。因此建立一个健全的市场机制非常重要。
（三）摆脱行业垄断
项目工程如果出现行业垄断，则对于项目工程建设队伍的成长、技术的提高等均会产生消积的影响，因此在项目管理中要创建相应的激励机制，鼓励参建的各个单位、企业进行技术创业。
总之，大型项目管理自身有着明显的特殊性，因此在对其实行管理的过程中，要严格遵守操作流程，落实成本管理；针对实际存在的问题要尽量避免或解决，运用科学、合理的管理办法提高大型项目管理的效益。