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前段时间参加了A企业区域市场业务员会议。因为销售经理刚走马上任，所以这次会议更多的是进行市场摸底，每个业务员说完基本市场情况之后，都要分析自己所管区域的增量机会。比较有意思的是，我发现众业务员所提到的增量机会中，最频繁出现的一个词汇是：网络优化。
销售网点建设、网络布局、客户优化等，这些基础性工作都是网络优化的范畴。网络优化很重要，做销售工作的人都明白这个道理。业务员知道，管理层更清楚，但作为国内化肥行业前几名的A企业也有这样的困扰，我感觉很奇怪。在后期的了解中，我发现并非A企业平时不重视网络建设工作，而是管理层关于这些基础性工作的计划，到了一线总是做不下去。原因是多方面的：
决策层看来这个事情很麻烦。首先，网络建设工作需要投入更多的人力物力，现在不仅招人难留人难，而且人还越来越贵。其次，做基础性工作短期看不到效益，坚持长期（半年以上）做的也未必一定有效益。这样的案例不少，而且大家都不明白为什么会没有效果。
管理层觉得这个事情不划算。高额的市场建设费用且不说，市场表现还不痛不痒，而且对投入有依赖性，即企业做工作了就有销量，没做工作就恢复原状。
执行层（业务员）对这个事情很纠结。因为他们是按销量考核提成的。基础性网络建设带来的销量短期内不太明显，有时候开发空白市场好像效率更快，所以业务员做市场更多是在四处捞鱼，而不是开池养鱼。
那么，企业的基础性网络建设到底如何展开？笔者认为有一定的规律可循。
从目标分解到工作分解
中国人特别熟悉目标分解，每年总部下达一个销量指标，分派到各区域销售经理，销售经理按市场情况再分派到各业务员，每个业务员以这个任务目标为准开展工作。很多情况下，做完了目标分解，企业销售系统的年度计划基本就结束了，这显然不合理。这种机制下，所谓的成熟市场很快陷入增长瓶颈，客户体系建设也非常粗放，根据格雷欣法则，劣币驱逐良币，业务员永远看到的是短期利益的最大化。
为做好市场基础性建设，业务员需要学会做工作分解。如何进行工作分解？举个例子，在一个饲料厂，每个业务员的目标是从上年的200吨增长到今年的300吨，这是目标分解。业务员需要将工作分解为下列流程：养殖户—意向户—试用户—半用户—全用户—标杆户。如果每增加10吨销量，需要增加2家养殖户（全用户），全年就需要增加20家养殖户。如果半用户转化为全用户的成功率是30%，就需要60家半用户；如果试用户转化为半用户的成功率是30%，就需要180家试用户；如果意向户转化为试用户的成功率是30%，就需要540家意向户；如果养殖户的20%有意向换饲料，就需要拜访2700家养殖户。如果一年工作300天，就需要每天拜访9户。这个过程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目标才能实现。当然，还有另外一种办法，即提高客户转化的成功率，这需要提高工作技能。
举上面例子的目的在于说明，基础性工作并非是我们想象的那样不可量化。在拿到公司任务之后，销售经理包括业务员一定要有工作分解意识，最好能有量化的结论，这样才能更加清晰有条理地开展工作，明白自己的阶段性任务。
增设中间考核
与工作分解相对应的是中间考核。很多基础性建设工作到最后不了了之，就是因为缺乏必要的中间考核。很多企业只进行结果考核，虽然有时也能达成增量目标，但市场精细化工作很难做到位，长期的战略性增长无法实现。
中间考核分为两个层面：一是将考核周期缩短。一般企业非常重视业务员的年度考核、季度考核和月度考核。其实，考核完全可以以周为单元，这样更容易检查和执行。企业可以利用现在的互联网技术手段，对业务员进行电子化管理，比如某企业就对员工进行3E管理（每天、每人、每个方面），要求他们必须每周上报周计划，每天进行电子签到。
二是考核项目量化。根据业务员的工作分解，对核心的工作指标进行量化，比如每周跑了几个客户、客户信息登记、开发成功率等。
一套良性的正循环工作
企业的基础性工作很容易陷入僵局，最本质的原因是没有进入正循环。所谓正循环，即基础性工作的结果能自发带动销量，达到“以战养战”的目的。比如门店促销应包括这样一个过程：进店购买—推广—动销—回购—忠诚。门店促销应该至少能带来二次购买，这才是门店建设有效的标准。正循环比赢利还重要，因为赢利是正循环的结果。
要做成正循环有两个关键点：一是布局，二是节奏。布局实际上是正循环的“接力赛”，通过做成一件事，带动其他事情的成功。所以基础性工作的开展在资源投放上一定不能遍地开花，先做核心区域，做好样板市场，样板市场的正循环会对周边资源产生吸纳效应，实现资源聚集。有时候正循环带来的不仅仅是销量，更多的是销售信心。
节奏是正循环的周期，多长时间把这个事情做成。大多数企业做市场是煲汤的做法，小火慢慢烧，结果正循环的周期拉长了，资本在更长的时间内才能实现产出。资本的赢利能力实际上是由正循环的周期决定的。如果把这个规律弄清楚了，我们其实是围绕正循环的周期以及布局和节奏来分解工作的。以白酒市场为例。白酒每年旺季从8月开始，一般企业也是从8月开始投入，等到春节时也能做个小旺季，但是春节还没稳住就开始走下坡路了。白酒实际上应从5月开始做，这时开始进入啤酒消费季节，但最高端和最低端的白酒市场并不会被啤酒替代，并且5月做白酒的竞争对手少，谁做谁有机会。有了夏季的市场基础工作，8月旺季到来，销量很快就会冲上去，到春节就完成了正循环。一般来说白酒做市场需要几年才能成功，但这样不到一年就能成功。关键是把正循环周期确定好。
销售网点建设、网络布局、客户优化等，这些基础性工作都是网络优化的范畴。网络优化很重要，做销售工作的人都明白这个道理。业务员知道，管理层更清楚，但作为国内化肥行业前几名的A企业也有这样的困扰，我感觉很奇怪。在后期的了解中，我发现并非A企业平时不重视网络建设工作，而是管理层关于这些基础性工作的计划，到了一线总是做不下去。原因是多方面的：
决策层看来这个事情很麻烦。首先，网络建设工作需要投入更多的人力物力，现在不仅招人难留人难，而且人还越来越贵。其次，做基础性工作短期看不到效益，坚持长期（半年以上）做的也未必一定有效益。这样的案例不少，而且大家都不明白为什么会没有效果。
管理层觉得这个事情不划算。高额的市场建设费用且不说，市场表现还不痛不痒，而且对投入有依赖性，即企业做工作了就有销量，没做工作就恢复原状。
执行层（业务员）对这个事情很纠结。因为他们是按销量考核提成的。基础性网络建设带来的销量短期内不太明显，有时候开发空白市场好像效率更快，所以业务员做市场更多是在四处捞鱼，而不是开池养鱼。
那么，企业的基础性网络建设到底如何展开？笔者认为有一定的规律可循。
从目标分解到工作分解
中国人特别熟悉目标分解，每年总部下达一个销量指标，分派到各区域销售经理，销售经理按市场情况再分派到各业务员，每个业务员以这个任务目标为准开展工作。很多情况下，做完了目标分解，企业销售系统的年度计划基本就结束了，这显然不合理。这种机制下，所谓的成熟市场很快陷入增长瓶颈，客户体系建设也非常粗放，根据格雷欣法则，劣币驱逐良币，业务员永远看到的是短期利益的最大化。
为做好市场基础性建设，业务员需要学会做工作分解。如何进行工作分解？举个例子，在一个饲料厂，每个业务员的目标是从上年的200吨增长到今年的300吨，这是目标分解。业务员需要将工作分解为下列流程：养殖户—意向户—试用户—半用户—全用户—标杆户。如果每增加10吨销量，需要增加2家养殖户（全用户），全年就需要增加20家养殖户。如果半用户转化为全用户的成功率是30%，就需要60家半用户；如果试用户转化为半用户的成功率是30%，就需要180家试用户；如果意向户转化为试用户的成功率是30%，就需要540家意向户；如果养殖户的20%有意向换饲料，就需要拜访2700家养殖户。如果一年工作300天，就需要每天拜访9户。这个过程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目标才能实现。当然，还有另外一种办法，即提高客户转化的成功率，这需要提高工作技能。
举上面例子的目的在于说明，基础性工作并非是我们想象的那样不可量化。在拿到公司任务之后，销售经理包括业务员一定要有工作分解意识，最好能有量化的结论，这样才能更加清晰有条理地开展工作，明白自己的阶段性任务。
增设中间考核
与工作分解相对应的是中间考核。很多基础性建设工作到最后不了了之，就是因为缺乏必要的中间考核。很多企业只进行结果考核，虽然有时也能达成增量目标，但市场精细化工作很难做到位，长期的战略性增长无法实现。
中间考核分为两个层面：一是将考核周期缩短。一般企业非常重视业务员的年度考核、季度考核和月度考核。其实，考核完全可以以周为单元，这样更容易检查和执行。企业可以利用现在的互联网技术手段，对业务员进行电子化管理，比如某企业就对员工进行3E管理（每天、每人、每个方面），要求他们必须每周上报周计划，每天进行电子签到。
二是考核项目量化。根据业务员的工作分解，对核心的工作指标进行量化，比如每周跑了几个客户、客户信息登记、开发成功率等。
一套良性的正循环工作
企业的基础性工作很容易陷入僵局，最本质的原因是没有进入正循环。所谓正循环，即基础性工作的结果能自发带动销量，达到“以战养战”的目的。比如门店促销应包括这样一个过程：进店购买—推广—动销—回购—忠诚。门店促销应该至少能带来二次购买，这才是门店建设有效的标准。正循环比赢利还重要，因为赢利是正循环的结果。
要做成正循环有两个关键点：一是布局，二是节奏。布局实际上是正循环的“接力赛”，通过做成一件事，带动其他事情的成功。所以基础性工作的开展在资源投放上一定不能遍地开花，先做核心区域，做好样板市场，样板市场的正循环会对周边资源产生吸纳效应，实现资源聚集。有时候正循环带来的不仅仅是销量，更多的是销售信心。
节奏是正循环的周期，多长时间把这个事情做成。大多数企业做市场是煲汤的做法，小火慢慢烧，结果正循环的周期拉长了，资本在更长的时间内才能实现产出。资本的赢利能力实际上是由正循环的周期决定的。如果把这个规律弄清楚了，我们其实是围绕正循环的周期以及布局和节奏来分解工作的。以白酒市场为例。白酒每年旺季从8月开始，一般企业也是从8月开始投入，等到春节时也能做个小旺季，但是春节还没稳住就开始走下坡路了。白酒实际上应从5月开始做，这时开始进入啤酒消费季节，但最高端和最低端的白酒市场并不会被啤酒替代，并且5月做白酒的竞争对手少，谁做谁有机会。有了夏季的市场基础工作，8月旺季到来，销量很快就会冲上去，到春节就完成了正循环。一般来说白酒做市场需要几年才能成功，但这样不到一年就能成功。关键是把正循环周期确定好。