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短短四年，中建筑港上演了生死大逆转，究竟有何灵丹妙药？
10月的青岛，退却了夏日的燥热，温度刚刚好。海水轻轻荡漾，映着清晨的阳光，碎金耀鳞。
在董家口港东部的海面上镶嵌着一条长长的银灰丝带，笔直地从东北向西南绵延数里，犹如保障港口平稳、和顺的守卫者般英勇地挺立在海面上。丝带内测的海水安静而沉稳。无论是大海温柔的浅吟低唱，还是愤怒的咆哮狂吼，都被拦截在外。
这是由中建筑港修建的投资额达6亿元的董家口港港区生命线工程——东防波堤项目，是董家口港区海上最大基建项目。它是中国建筑并购原山东筑港总公司后的第一个水工项目，亦是中国建筑第一个水工BT（“建设--移交”模式，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式）项目。这些第一，不仅是中建筑港由弱到强拼搏奋进的一个缩影，而且是中国建筑救筑港于危难重组成功的见证。
2009年之前，筑港公司还是一个典型的从辉煌到衰落的地方国企，困顿潦倒。重组改制以来，中建筑港一路高歌猛进，迅猛发展，由一个丧失传统市场的没落贵族再次成长为快速收复失地、大步占领多方市场份额的多面新贵，由一个人员流散、人心涣散的将塌之企转变为各路人才纷至沓来，人均薪资以年均30%以上速度增长的希望之企，让业内人士啧啧称奇。而这个过程只用了不到四年。
这个华丽的涅槃重生，还得从董家口港说起。
新老国企的握手
2009年9月，又一个新的开学季来临了。看着孩子背包远行上学的背影，与往年一样，李建生一点都开心不起来。面对要交的大学学费、家里捉襟见肘的日常开销，以及尚在拖欠的薪水，老李一筹莫展，唯有一根接一根地抽烟。在已为筑港奉献30多年的老李印象中，曾经风光的单位再无昔日的荣耀，拖欠工资福利，上访成群结队，职工哀鸿一片。“以前我们可是别人的羡慕对象，现在出门都不敢说自己是这个单位的。”那个时候，老李的境遇几乎是所有职工都面临的难题，同事见面都要问：“单位是不是要倒闭了？”
山东筑港总公司原本是一家拥有50多年光荣历史的省属国有企业，以港口与航道工程、港口与海岸工程、水利水电等水工业务为主营业务。2002年体制改革下放到青岛市，后隶属于青岛市交通委。受体制和市场的双重制约，企业运营一路下滑。那时的企业，管理架构和体系非常不健全，仅在青岛周边市区设有2个区域性主业分公司和船舶、设备租赁2个服务专业分公司，却下辖21个法人子公司，股权分散到员工个人和社会民营。
“基础管理非常薄弱，尤其对21个法人子公司疏于管理，造成水工业务逐渐萎缩和子公司大范围亏损。”原筑港工会主席，现为中建筑港纪委书记、工会主席的高军感触颇深，“当时可谓内忧外患。”
要知道，2007-2009年企业平均实现营业额4.6亿元，2006年企业缴纳了史上最高企业所得税，也仅仅是66.63万元。重组前，累计拖欠职工劳保统筹、公积金和工资1000余万元。人心极度不稳，大批经营管理和技术骨干流失，集体上访不断发生。因对筑港总公司失去信心，债权人也纷纷提起诉讼。一时间，企业危如累卵，乱作一团。
“必须要改！”时任筑港老东家的青岛市交通委副主任王志军一个电话打破了僵局。
那时，为保证三年脱困，国企改革迈向纵深，“抓大放小”、搞活国企在全国轰轰烈烈地展开。作为国企改制的先锋省份，山东省内的国企改制浪潮此起彼伏。处于窘境中的筑港总公司，要想活下去，重组改制几乎成为其唯一的选择。
对于改制，员工是既期待又担忧。“有同事说，公司要改制了，也有可能卖给民企。那我们这些既不年轻又没有退休的老国企员工怎么办，愁白头啊。”提起改制前的忐忑不安，老李叹了口气。
无巧不成书。当时，为获得更快更好的发展，作为我国特大型建筑地产综合企业集团，中国建筑加快结构调整，完善产业链，加快基础设施业务的战略深入推进。而进军水工市场是其战略布局的重要一步。“山东水工市场潜力巨大，原山东筑港总公司在20世纪80年代也曾辉煌一时，积淀了深厚的水工基础，积聚了一批专业人才。关键是，它所拥有的水工一级资质在全国只有70家企业拥有。”中建筑港董事长王连生认为，筑港的基础颇被中建看重。
更为关键的是，2009年被誉为“再造一个青岛港”大手笔的董家口港区建设全面推进。这个年设计吞吐量3.7亿吨的国内第一深水大港、未来东北亚最大的航运枢纽，给水工业带来巨大机遇，着实让中建眼前一亮。筑港作为参建方，要获得更多承建巨无霸“亿吨大港”的机会，实力未免过于单薄。
高军全程参与改制谈判。他更认为，选择中建是一种必然。“品牌、资金、管理实力、开拓新领域的雄心，作为龙头央企的中建无一不备，更难能可贵的是中国建筑助推地方经济发展的央企责任意识和盘活企业的信心。”
双方一拍即合。2009年11月21日上午，在阳光倾泻的董家口港区，中国建筑股份有限公司副总裁邵继江与青岛市交通委党委副书记、副主任、港航局局长王志军签完重组协议后的深深一握，永久定格在筑港公司的历史上。中国建筑与民营企业深圳市蛇口长盛轮船有限公司、青岛市交通委携手正式重组筑港总公司，并以巨资入驻成为最大股东，新成立的中建筑港正式成为中国建筑旗下的二级子公司。
“社会的发展需要国民共进，作为央企有责任和义务引领民企一同发展壮大。”总公司领导的话犹在耳畔。王连生表示，深圳长盛在东南亚有着深厚的市场基础，它的进入必将是优势互补，这是共赢的选择。
带着这份远见和魄力，在董家口港区，中建筑港开始迈向新的征程。
稳！稳！稳！
2009年11月29日，七层高的筑港大楼外，冬日暖阳洒满王连生一身，却驱不走他心中的担忧。这天，他来中建筑港上任，却没想到差点演变成一场闹剧：王连生被情绪激动的上访职工堵在公司的接待室里。
虽然身经百战，做好心理准备的王连生，依然被这场面震住了。“真是有一夜回到解放前的感觉，这个摊子得有多少问题。这都是十几年前遇到的问题。”王连生的压力激增，超乎他的想象。原公司遗留问题全部由新成立的股份制公司负责处理，新公司无法轻装上阵。 2009年7月29日，当年全球最大IP0中国建筑登陆沪市。中建筑港作为其子企业，报表和内控都要严格按照上市公司的要求，不能在关键时期拖后腿。
“这注定是一场艰苦的攻坚战。”王连生只能咬着牙上。
事实上，起步的艰难远不止于此。
重组协议签订前，上访职工依然天天组团来到单位，会议室经常被围得水泄不通。
国企改制重组协议是需要上职代会审议的，否则会被视为无效。“但是天天都有上访，群众情绪激动，个别职工冲击职代会怎么办？”这样的顾虑一直困扰着负责改制的领导。
10月18日，青岛微咸的海风带来冬的沁寒。一切和平常无异。一辆载满人的大巴车悄然开进位于四流中路的青岛海军航空兵学院。门外士兵肃立，戒备森严。这是筑港的职代会现场。为保证顺利开会，直到当天早上才告知参会人员开会地点，上访职工代表依然列席。这场决定企业命运的职代会开得热火朝天。“竟然全票通过改制。实际上大家都知道不改活不下去了。”
得知这一切的王连生感到被一股巨大的力量托举，走向了一个灯光暗淡强手环伺的舞台。他没有退路。他必须决绝地往前走，直到舞台的中央。他知道，那股力量是沉甸甸的责任。
王连生意识到，这个时候信心比黄金还宝贵。企业要发展，前提是一定要稳——稳当过渡，稳中前行。企业稳而信心立。而历史包袱的累赘和对中建的陌生，成为起步路上最大的障碍。
首先要迅速堵住窟窿。王连生用三个月时间，快速缴纳拖欠职工两年多的社保、公积金和工资1000多万元，并建立企业年金制度，为职工解决后顾之忧。随后向亏损子公司开刀，果断剥离19个经营不善的子公司，解决了筑港发展路上最大的拦路虎。历史包袱快速清理利索，大快人心。
在国企重组改制中，后续职工安置问题如果处理不当，往往会演变为一个定时炸弹，稍有不慎就会危及社会稳定。“一定要稳”，成为改制初期的基本准则。
为此，中建筑港全盘接收以前的干部职工，保留以前的领导班子，知人善任，人尽其才。前期中建只从总部派过来两个领导，一个是总会计师，另一个就是王连生。“这是央企的特色，有时会被称为接包袱，但也正是作为共和国脊梁所要承担的社会责任。”
然后，中建总公司有关部门加大对新公司的支持，通过办培训班等向干部职工普及中建的文化和发展理念，从观念上让管理层和职工了解中建、认识中建，与中建一起携手同行。
中建进入筑港公司的初期融合过程在这三板斧下异常顺利。职工们纷纷感叹：“我们看到了中建的诚意和魄力。”这一切为中建筑港未来的发展扫清了道路，积聚了信心。
“有项目生，无项目死”
“有项目生，没有项目死。”经营班子会议上，王连生多次拍案而起。重组伊始的中建筑港，只是空有其表。传统水工市场被强势施工企业占领，山东龙口、威海、京杭大运河山东段等传统经营区域逐渐失守。2007-2009年，筑港年平均实现合同额和营业额分别为5亿元和4亿元，企业岌岌可危。
“努力确保老市场，加速开拓新市场”，成为中建筑港初期的战略选择。公司领导思前想后：“只有通过中建总公司的支持和探索投融资带动总承包等新的经营模式才能充分发挥中建的品牌优势，在市场中获得一席之地。”
中建股份作为大股东，从一开始就对中建的“海军”——中建筑港寄予厚望，并鼎力相助。
2010年3月17日，辽宁沿海经济带发展的超速引擎——沈丹高速铁路破土动工。中建股份承建第三标段，并将高达4亿元的工程交予中建筑港。这是筑港重组后第一个大项目，也是第一次进入铁路施工领域。当时的筑港仍有200多人处于待岗状态，这一单解了燃眉之急，上下欢欣鼓舞。“我们军心大振。这是中建的重视，企业发展必有希望。”谈起那时，李建生激动得手舞足蹈。
这是市场的开始，也是希望的开始。
2010年3月21日，一个来自中建股份的电话让王连生猝不及防。因为中建筑港一直争取的水工BT项目没有回购担保，风险较大，集团内存在较大分歧，需要他亲自上中建股份的投资委员会做详细答复。为有效加强风险管控，中建专设投资委员会，每一项投资项目必须上会，经过缜密讨论和审核通过方能施行。
两日后的清晨，北京。王连生一边在脑中回放思路，一边信心满满地大步迈入会场。听到很多评审因为本项目无回购担保而不同意这个项目，王连生有点忐忑，但并没有怯火。“第一，业主港投公司是我们的股东下设企业；第二，从青岛发展战略来看，国家确定的董家口新港投资未来将会达到1000亿元规模，市场广阔；第三，水工行业老大中交公司已用BT模式承接了同样的项目；第四，只有通过这种投融资方式可以充分发挥资金优势，避免恶性竞争，并获得较大收益，同时积累大项目业绩；第五，从中建战略来看，水工市场有良好的发展前景，需要总公司的政策倾斜。”听了王连生客观的分析和恳切的话语，在场的总公司主要领导和评委们经过研究最终批准了项目。这个项目就是获得多个第一的董家口港区东防波堤项目。而今，这个项目已经完工，效益良好，第一期回购款1.2亿元已经按期到账。
2012年4月，在中建总公司的支持下，筑港公司第一次成功参建天津地铁项目，再次鼓舞士气。这样的“输血”还帮助筑港成功进入湖北、福建的市政路桥市场，推进了一业为主、多元发展的产业格局。不仅如此，中建筑港先后配合总公司海外部跟踪10多个海外项目。当下印尼巴厘岛一期3×142mw燃煤电厂码头工程克服重重困难，已完成合同产值约500万美元。2012年，筑港公司再次获得总公司增资1.4亿元，大大提高了公司的竞争力。
中建筑港人上下同心自我“造血”的功力也不容小觑。中建筑港放眼全国甚至世界水工市场，确立了“立足山东，发展沿海，面向全国，开拓海外”的经营思路，在全国形成八大区域，从沿海快速深入内河，市场开拓稳步推进。
为利用一切资源和人脉寻找市场，最大地调动积极性，中建筑港大胆运用领导班子“交叉任职”的方式，坚持“扛经营指标”原则不动摇，领导班子与公司签订目标责任状，针对经营区域进行分片包干，业绩与年度薪酬紧密相连。举例来说，党务口的领导除了本职的党务工作外，还得负责分管单位的区域生产经营。这两项工作的业绩整体与薪酬联动，每一项具体工作都有量化考核的指标。 “那时候的高军书记，几乎是整天烟不离手。”对他来讲，重组以前并没有生产经营任务，压力山大。
“有时候人会变得神经质。为了确定中标，在开标前几天，经常成宿不睡，随时关注信息，不停计算更改报价，甚至会半夜突然爬起来计算。”副总经理孙敬松回忆道，“像这样的自主竞标项目，每年至少一百多个。”
功夫不负有心人，成效接踵而来。山东省最大的铁路枢纽青岛北客站、广西郁江老口航运枢纽项目、董家口港区工作船码头项目、蓬莱护岸整理工程、青岛西海岸经济区岸线整理工程……一个个比当年全年营业额都大得多的项目纷纷被中建筑港收入囊中。因为水工项目的特殊性，亿元以上的项目已算是大项目。中建筑港大项目中标额已达70%以上，集中在低端竞争逐渐成为筑港的老黄历。目前，光在建项目就有50多个，中建筑港人忙得不亦乐乎。
站起来的中建筑港，也在原来被挤出的传统领域霸气回归。在威海地区，中建筑港从2009年仅有一个项目部，发展为在建项目18个，总合同额14.7亿元；产值并购前仅三四百万元，2013年产值将达2.8亿元，接近原筑港并购前整个公司的年产值。在莱州港，中建筑港连续中了4个标，重新在莱州地区站稳了脚跟。
截至2012年年底，公司新签合同额、营业额分别为重组前的8倍多和5倍多；前三年合同额、营业收入累计完成率分别达到筑港重组时既定指标的194%和101.85%。2013年上半年，公司合同额、营业收入和利润总额继续保持良好势头，同比分别增长89%、62.21%和144.44%。这在过去几年是不敢想象的。
经营效益的好转，广大职工更加斗志昂扬。董家口港区工作船项目硬是提前工期18个月完成，变“不可能”为可能；青岛崂山路改造工程更是成为了整个青岛市政公路工程的样板……中建筑港人以艰苦奋斗、顽强进取、迎难而上的意志，创造了一个个赶工期、出效益的奇迹。
从“人治”到“法治”
埋头看文件的办公室主任解乐明，被电脑“叮”的一声提示声提醒。他迅速查收文件，用电脑签字审批。如果他在项目上不在电脑前，手机短信就会提示处理文件。这是老筑港人从未接触过的无纸化办公。
从初生时的杂乱无章、不成体系，到现在的规范化、信息化管理流程，中建筑港经历了脱胎换骨的制度革命。
俗话说，无规矩不成方圆，对于企业亦然。良好的管理制度是企业安身立命之本。
处于完全竞争性领域的中国建筑历经31年的快速发展，业务遍及全球60多个国家和地区，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商。截至2012年三十周年时，中国建筑合同额、营业收入、利税总额、资产总额分别增长了827倍、382倍、363倍、326倍。2011年，在国际市场风云变幻的大环境下，海外业务占比大的中国建筑仍成为中央企业中为数不多的实现海外经营逆势发展的企业。这些成绩的取得在很大程度上要归功于中建优异的“精细化、流程化、标准化”管理经验。
中建进入筑港公司，不仅是在业务上“输血”，而且在管理制度上进行了一场革命。
一声春雷乍起，大刀阔斧的改革全面铺开：压缩管理层级，所有环节快速建章立制；总部运营、子公司管理、项目管控等一系列完整严密的制度逐步形成；十二五规划和三年规划同步出炉，从发展战略和方向上指导企业发展……这些自成体系的管理制度，都移植于中国建筑本身。
“这是一次来势汹涌的头脑风暴。很多不曾用过的先进管理经验都被引入筑港，让所有人都耳目一新。”企管部副经理毛东科的感触很深。中建多年发展所形成的风险防控和经济运行过程内控制度非常严密。
“比如原料采购，以前完全是各项目自主采购，人为因素较大。而现在前期的计划、中期透明的招投标、后期的合同审定，最后由集团统一签订，这个过程中流程清晰规范，甚至细节都有规定。这最大限度地降低了成本和风险，避免了不必要的损失和浪费。”项目基层工作者李建生感受到了巨大的差异，“制度更加细腻，管理更加严密。”
“项目全程处于集团可控监督之中，由各项各环节能预测出这个项目走向以及是否会盈利。”第一事业部经理刘同敬表示，“这在以前是不可能的，项目的盈利大部分只取决于项目经理。这是由‘人治’向‘法治’的转变。”
以人才管理制度为例。专业的人力资源制度对吸引保留人才尤为重要。为此，中建筑港大力引进人才，完善人才结构。重组前，专科以上人才达39%，截至2013年8月，专科以上人才达69%。人才引进624人，占到总人数的60%，中层以上干部占到1/4，项目经理也占到项目经理总数的1/4。为更好地调动积极性，合理完善的薪酬制度逐步形成。一方面，对项目管理层，二级单位和集团管理层都签订年度目标责任书，收入与年度业绩挂钩，分为基础薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬占全部薪酬的1/2到2/3。另一方面，根据绩效调整职工薪酬水平，四年来平均每年以30%的速度增长。中建筑港上下士气昂扬。
但是，制度移植难免水土不服。为尽量避免“不适应”，中建筑港一开始就采用老项目老办法、新项目新制度的策略，第一事业部新开的项目作为试点先行铺开。
“上报程序层次太多，每个层级审批都需要时间，直接影响效率。”刘同敬说，“当时基层反响强烈，我多次向上反映情况。毕竟水工与房建不同，受潮汐影响大，业主经常变更图纸设计，如果每次都要业主签字后再操作实在耽误时间。这个行业约定俗成先施工后再一起算钱。”
多次反馈问题让领导层意识到，制度嫁接应该考虑到专业现实，需要逐步推进。王连生一方面带头广开言路，积极鼓励提意见，虚心接受问题。另一方面，不断下到各项目踩点调研，与职工交流想法和意见，多番斟酌之后，不断修订完善制度。自此，集团内形成集思广益、开门纳谏的氛围。
只要能确保资金回笼，业主变更设计后有些可以先行展开施工；为加快审批效率，公司下文规定，每个流程确定责任人，明确问题解决时间，特殊情况遵循一事一议、特事特办原则……这些细微调整，无不来自基层的反馈和上层的从善如流。 “中建一些有效的管理经验，比如为保证消灭亏损项目，项目领导班子要交风险抵押金，使自身利益与项目效益息息相关，虽不适应但还是会逐步推进。”王连生表示，这是一个磨合的过程。正因此，2010年被定为“制度建设年”，也是争论最多的一年。
“基层的讨论建议完善和丰富了管理制度，真正做到将老筑港的制度‘取其精华，去其糟粕’，将具体技术规范和业务与中建制度融合，为项目管理完善和企业快速发展奠定了基础。”毛东科感慨道。
而今脱胎换骨的中建筑港，可谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。从“业内到处可见筑港人”、人才流失过半，到如今众多人才接踵而至，甚至曾经流失到其他央企的人才也踊跃返回筑港。刘同敬面对山东公路的高薪资吸引，毅然选择带队30人回到筑港，这种情况在筑港并不少见。“中建的进入，有着大品牌的支撑，未来希望大，机会更多，发展空间更大。”现在，刘同敬越来越觉得自己的选择是正确的，很多带过来的同事都已处于重要技术和管理岗位。
钱包鼓起来的中建筑港人，腰杆也挺起来了。“曾经忽视我们的业内企业，如今把我们当成了最大的竞争对手。”采访中，很多老职工喜笑颜开。透过这些笑脸，我们仿佛看到了中建筑港的未来。
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老国企 新国企
一天的采访结束，李建生起身离去，忽然又转身走向我，指着工作服上绣着的湛蓝的“中国建筑”字样，轻声说：“穿上这衣服，我们真的打心里感到骄傲。”一脸的诚恳。我瞬间一怔。
在记者采访中，“感谢中建”的话语频频出现。这可以说是筑港人对中建的感恩和敬佩之情，更是一股团结向上、誓把企业建设好的精气神。中建出现在企业危难之际，企业积贫积弱，职工生活亦窘困无计，想要改善生活、改造企业的想法压抑已久。中建的出现，恰得其时，使筑港人的生活、工作梦想有了着落处。再加上中建带来了有效的管理制度和越来越广阔的市场，筑港人对中建的感恩再升为敬佩。这是对先进管理制度的敬佩，更是对引领行业发展的新国企的敬佩。
这些管理理念、品牌价值、责任意识融入职工身体里，化为一种锐意进取、艰苦奋斗、不怕牺牲的斗志。这就是中建文化的精髓，亦是对筑港这样的老国企文化的一种提炼和传承。
或者说，中建和筑港的快速融合，共同的文化基因是不可抹杀的功臣。
离开青岛之前，我与宣传部的一个90后女孩闲聊。中秋节和国庆前，他们一直挨家挨户地亲自上门给退休老干部、老模范送节日慰问品，年年如此。一些退休老干部经常拉着她的手问长问短。她说，这种感觉真的很温暖。看着我的眼神里闪着光。是的，国企的很多文化都散发着不可取代的温情。
10月的青岛，退却了夏日的燥热，温度刚刚好。海水轻轻荡漾，映着清晨的阳光，碎金耀鳞。
在董家口港东部的海面上镶嵌着一条长长的银灰丝带，笔直地从东北向西南绵延数里，犹如保障港口平稳、和顺的守卫者般英勇地挺立在海面上。丝带内测的海水安静而沉稳。无论是大海温柔的浅吟低唱，还是愤怒的咆哮狂吼，都被拦截在外。
这是由中建筑港修建的投资额达6亿元的董家口港港区生命线工程——东防波堤项目，是董家口港区海上最大基建项目。它是中国建筑并购原山东筑港总公司后的第一个水工项目，亦是中国建筑第一个水工BT（“建设--移交”模式，是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式）项目。这些第一，不仅是中建筑港由弱到强拼搏奋进的一个缩影，而且是中国建筑救筑港于危难重组成功的见证。
2009年之前，筑港公司还是一个典型的从辉煌到衰落的地方国企，困顿潦倒。重组改制以来，中建筑港一路高歌猛进，迅猛发展，由一个丧失传统市场的没落贵族再次成长为快速收复失地、大步占领多方市场份额的多面新贵，由一个人员流散、人心涣散的将塌之企转变为各路人才纷至沓来，人均薪资以年均30%以上速度增长的希望之企，让业内人士啧啧称奇。而这个过程只用了不到四年。
这个华丽的涅槃重生，还得从董家口港说起。
新老国企的握手
2009年9月，又一个新的开学季来临了。看着孩子背包远行上学的背影，与往年一样，李建生一点都开心不起来。面对要交的大学学费、家里捉襟见肘的日常开销，以及尚在拖欠的薪水，老李一筹莫展，唯有一根接一根地抽烟。在已为筑港奉献30多年的老李印象中，曾经风光的单位再无昔日的荣耀，拖欠工资福利，上访成群结队，职工哀鸿一片。“以前我们可是别人的羡慕对象，现在出门都不敢说自己是这个单位的。”那个时候，老李的境遇几乎是所有职工都面临的难题，同事见面都要问：“单位是不是要倒闭了？”
山东筑港总公司原本是一家拥有50多年光荣历史的省属国有企业，以港口与航道工程、港口与海岸工程、水利水电等水工业务为主营业务。2002年体制改革下放到青岛市，后隶属于青岛市交通委。受体制和市场的双重制约，企业运营一路下滑。那时的企业，管理架构和体系非常不健全，仅在青岛周边市区设有2个区域性主业分公司和船舶、设备租赁2个服务专业分公司，却下辖21个法人子公司，股权分散到员工个人和社会民营。
“基础管理非常薄弱，尤其对21个法人子公司疏于管理，造成水工业务逐渐萎缩和子公司大范围亏损。”原筑港工会主席，现为中建筑港纪委书记、工会主席的高军感触颇深，“当时可谓内忧外患。”
要知道，2007-2009年企业平均实现营业额4.6亿元，2006年企业缴纳了史上最高企业所得税，也仅仅是66.63万元。重组前，累计拖欠职工劳保统筹、公积金和工资1000余万元。人心极度不稳，大批经营管理和技术骨干流失，集体上访不断发生。因对筑港总公司失去信心，债权人也纷纷提起诉讼。一时间，企业危如累卵，乱作一团。
“必须要改！”时任筑港老东家的青岛市交通委副主任王志军一个电话打破了僵局。
那时，为保证三年脱困，国企改革迈向纵深，“抓大放小”、搞活国企在全国轰轰烈烈地展开。作为国企改制的先锋省份，山东省内的国企改制浪潮此起彼伏。处于窘境中的筑港总公司，要想活下去，重组改制几乎成为其唯一的选择。
对于改制，员工是既期待又担忧。“有同事说，公司要改制了，也有可能卖给民企。那我们这些既不年轻又没有退休的老国企员工怎么办，愁白头啊。”提起改制前的忐忑不安，老李叹了口气。
无巧不成书。当时，为获得更快更好的发展，作为我国特大型建筑地产综合企业集团，中国建筑加快结构调整，完善产业链，加快基础设施业务的战略深入推进。而进军水工市场是其战略布局的重要一步。“山东水工市场潜力巨大，原山东筑港总公司在20世纪80年代也曾辉煌一时，积淀了深厚的水工基础，积聚了一批专业人才。关键是，它所拥有的水工一级资质在全国只有70家企业拥有。”中建筑港董事长王连生认为，筑港的基础颇被中建看重。
更为关键的是，2009年被誉为“再造一个青岛港”大手笔的董家口港区建设全面推进。这个年设计吞吐量3.7亿吨的国内第一深水大港、未来东北亚最大的航运枢纽，给水工业带来巨大机遇，着实让中建眼前一亮。筑港作为参建方，要获得更多承建巨无霸“亿吨大港”的机会，实力未免过于单薄。
高军全程参与改制谈判。他更认为，选择中建是一种必然。“品牌、资金、管理实力、开拓新领域的雄心，作为龙头央企的中建无一不备，更难能可贵的是中国建筑助推地方经济发展的央企责任意识和盘活企业的信心。”
双方一拍即合。2009年11月21日上午，在阳光倾泻的董家口港区，中国建筑股份有限公司副总裁邵继江与青岛市交通委党委副书记、副主任、港航局局长王志军签完重组协议后的深深一握，永久定格在筑港公司的历史上。中国建筑与民营企业深圳市蛇口长盛轮船有限公司、青岛市交通委携手正式重组筑港总公司，并以巨资入驻成为最大股东，新成立的中建筑港正式成为中国建筑旗下的二级子公司。
“社会的发展需要国民共进，作为央企有责任和义务引领民企一同发展壮大。”总公司领导的话犹在耳畔。王连生表示，深圳长盛在东南亚有着深厚的市场基础，它的进入必将是优势互补，这是共赢的选择。
带着这份远见和魄力，在董家口港区，中建筑港开始迈向新的征程。
稳！稳！稳！
2009年11月29日，七层高的筑港大楼外，冬日暖阳洒满王连生一身，却驱不走他心中的担忧。这天，他来中建筑港上任，却没想到差点演变成一场闹剧：王连生被情绪激动的上访职工堵在公司的接待室里。
虽然身经百战，做好心理准备的王连生，依然被这场面震住了。“真是有一夜回到解放前的感觉，这个摊子得有多少问题。这都是十几年前遇到的问题。”王连生的压力激增，超乎他的想象。原公司遗留问题全部由新成立的股份制公司负责处理，新公司无法轻装上阵。 2009年7月29日，当年全球最大IP0中国建筑登陆沪市。中建筑港作为其子企业，报表和内控都要严格按照上市公司的要求，不能在关键时期拖后腿。
“这注定是一场艰苦的攻坚战。”王连生只能咬着牙上。
事实上，起步的艰难远不止于此。
重组协议签订前，上访职工依然天天组团来到单位，会议室经常被围得水泄不通。
国企改制重组协议是需要上职代会审议的，否则会被视为无效。“但是天天都有上访，群众情绪激动，个别职工冲击职代会怎么办？”这样的顾虑一直困扰着负责改制的领导。
10月18日，青岛微咸的海风带来冬的沁寒。一切和平常无异。一辆载满人的大巴车悄然开进位于四流中路的青岛海军航空兵学院。门外士兵肃立，戒备森严。这是筑港的职代会现场。为保证顺利开会，直到当天早上才告知参会人员开会地点，上访职工代表依然列席。这场决定企业命运的职代会开得热火朝天。“竟然全票通过改制。实际上大家都知道不改活不下去了。”
得知这一切的王连生感到被一股巨大的力量托举，走向了一个灯光暗淡强手环伺的舞台。他没有退路。他必须决绝地往前走，直到舞台的中央。他知道，那股力量是沉甸甸的责任。
王连生意识到，这个时候信心比黄金还宝贵。企业要发展，前提是一定要稳——稳当过渡，稳中前行。企业稳而信心立。而历史包袱的累赘和对中建的陌生，成为起步路上最大的障碍。
首先要迅速堵住窟窿。王连生用三个月时间，快速缴纳拖欠职工两年多的社保、公积金和工资1000多万元，并建立企业年金制度，为职工解决后顾之忧。随后向亏损子公司开刀，果断剥离19个经营不善的子公司，解决了筑港发展路上最大的拦路虎。历史包袱快速清理利索，大快人心。
在国企重组改制中，后续职工安置问题如果处理不当，往往会演变为一个定时炸弹，稍有不慎就会危及社会稳定。“一定要稳”，成为改制初期的基本准则。
为此，中建筑港全盘接收以前的干部职工，保留以前的领导班子，知人善任，人尽其才。前期中建只从总部派过来两个领导，一个是总会计师，另一个就是王连生。“这是央企的特色，有时会被称为接包袱，但也正是作为共和国脊梁所要承担的社会责任。”
然后，中建总公司有关部门加大对新公司的支持，通过办培训班等向干部职工普及中建的文化和发展理念，从观念上让管理层和职工了解中建、认识中建，与中建一起携手同行。
中建进入筑港公司的初期融合过程在这三板斧下异常顺利。职工们纷纷感叹：“我们看到了中建的诚意和魄力。”这一切为中建筑港未来的发展扫清了道路，积聚了信心。
“有项目生，无项目死”
“有项目生，没有项目死。”经营班子会议上，王连生多次拍案而起。重组伊始的中建筑港，只是空有其表。传统水工市场被强势施工企业占领，山东龙口、威海、京杭大运河山东段等传统经营区域逐渐失守。2007-2009年，筑港年平均实现合同额和营业额分别为5亿元和4亿元，企业岌岌可危。
“努力确保老市场，加速开拓新市场”，成为中建筑港初期的战略选择。公司领导思前想后：“只有通过中建总公司的支持和探索投融资带动总承包等新的经营模式才能充分发挥中建的品牌优势，在市场中获得一席之地。”
中建股份作为大股东，从一开始就对中建的“海军”——中建筑港寄予厚望，并鼎力相助。
2010年3月17日，辽宁沿海经济带发展的超速引擎——沈丹高速铁路破土动工。中建股份承建第三标段，并将高达4亿元的工程交予中建筑港。这是筑港重组后第一个大项目，也是第一次进入铁路施工领域。当时的筑港仍有200多人处于待岗状态，这一单解了燃眉之急，上下欢欣鼓舞。“我们军心大振。这是中建的重视，企业发展必有希望。”谈起那时，李建生激动得手舞足蹈。
这是市场的开始，也是希望的开始。
2010年3月21日，一个来自中建股份的电话让王连生猝不及防。因为中建筑港一直争取的水工BT项目没有回购担保，风险较大，集团内存在较大分歧，需要他亲自上中建股份的投资委员会做详细答复。为有效加强风险管控，中建专设投资委员会，每一项投资项目必须上会，经过缜密讨论和审核通过方能施行。
两日后的清晨，北京。王连生一边在脑中回放思路，一边信心满满地大步迈入会场。听到很多评审因为本项目无回购担保而不同意这个项目，王连生有点忐忑，但并没有怯火。“第一，业主港投公司是我们的股东下设企业；第二，从青岛发展战略来看，国家确定的董家口新港投资未来将会达到1000亿元规模，市场广阔；第三，水工行业老大中交公司已用BT模式承接了同样的项目；第四，只有通过这种投融资方式可以充分发挥资金优势，避免恶性竞争，并获得较大收益，同时积累大项目业绩；第五，从中建战略来看，水工市场有良好的发展前景，需要总公司的政策倾斜。”听了王连生客观的分析和恳切的话语，在场的总公司主要领导和评委们经过研究最终批准了项目。这个项目就是获得多个第一的董家口港区东防波堤项目。而今，这个项目已经完工，效益良好，第一期回购款1.2亿元已经按期到账。
2012年4月，在中建总公司的支持下，筑港公司第一次成功参建天津地铁项目，再次鼓舞士气。这样的“输血”还帮助筑港成功进入湖北、福建的市政路桥市场，推进了一业为主、多元发展的产业格局。不仅如此，中建筑港先后配合总公司海外部跟踪10多个海外项目。当下印尼巴厘岛一期3×142mw燃煤电厂码头工程克服重重困难，已完成合同产值约500万美元。2012年，筑港公司再次获得总公司增资1.4亿元，大大提高了公司的竞争力。
中建筑港人上下同心自我“造血”的功力也不容小觑。中建筑港放眼全国甚至世界水工市场，确立了“立足山东，发展沿海，面向全国，开拓海外”的经营思路，在全国形成八大区域，从沿海快速深入内河，市场开拓稳步推进。
为利用一切资源和人脉寻找市场，最大地调动积极性，中建筑港大胆运用领导班子“交叉任职”的方式，坚持“扛经营指标”原则不动摇，领导班子与公司签订目标责任状，针对经营区域进行分片包干，业绩与年度薪酬紧密相连。举例来说，党务口的领导除了本职的党务工作外，还得负责分管单位的区域生产经营。这两项工作的业绩整体与薪酬联动，每一项具体工作都有量化考核的指标。 “那时候的高军书记，几乎是整天烟不离手。”对他来讲，重组以前并没有生产经营任务，压力山大。
“有时候人会变得神经质。为了确定中标，在开标前几天，经常成宿不睡，随时关注信息，不停计算更改报价，甚至会半夜突然爬起来计算。”副总经理孙敬松回忆道，“像这样的自主竞标项目，每年至少一百多个。”
功夫不负有心人，成效接踵而来。山东省最大的铁路枢纽青岛北客站、广西郁江老口航运枢纽项目、董家口港区工作船码头项目、蓬莱护岸整理工程、青岛西海岸经济区岸线整理工程……一个个比当年全年营业额都大得多的项目纷纷被中建筑港收入囊中。因为水工项目的特殊性，亿元以上的项目已算是大项目。中建筑港大项目中标额已达70%以上，集中在低端竞争逐渐成为筑港的老黄历。目前，光在建项目就有50多个，中建筑港人忙得不亦乐乎。
站起来的中建筑港，也在原来被挤出的传统领域霸气回归。在威海地区，中建筑港从2009年仅有一个项目部，发展为在建项目18个，总合同额14.7亿元；产值并购前仅三四百万元，2013年产值将达2.8亿元，接近原筑港并购前整个公司的年产值。在莱州港，中建筑港连续中了4个标，重新在莱州地区站稳了脚跟。
截至2012年年底，公司新签合同额、营业额分别为重组前的8倍多和5倍多；前三年合同额、营业收入累计完成率分别达到筑港重组时既定指标的194%和101.85%。2013年上半年，公司合同额、营业收入和利润总额继续保持良好势头，同比分别增长89%、62.21%和144.44%。这在过去几年是不敢想象的。
经营效益的好转，广大职工更加斗志昂扬。董家口港区工作船项目硬是提前工期18个月完成，变“不可能”为可能；青岛崂山路改造工程更是成为了整个青岛市政公路工程的样板……中建筑港人以艰苦奋斗、顽强进取、迎难而上的意志，创造了一个个赶工期、出效益的奇迹。
从“人治”到“法治”
埋头看文件的办公室主任解乐明，被电脑“叮”的一声提示声提醒。他迅速查收文件，用电脑签字审批。如果他在项目上不在电脑前，手机短信就会提示处理文件。这是老筑港人从未接触过的无纸化办公。
从初生时的杂乱无章、不成体系，到现在的规范化、信息化管理流程，中建筑港经历了脱胎换骨的制度革命。
俗话说，无规矩不成方圆，对于企业亦然。良好的管理制度是企业安身立命之本。
处于完全竞争性领域的中国建筑历经31年的快速发展，业务遍及全球60多个国家和地区，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商。截至2012年三十周年时，中国建筑合同额、营业收入、利税总额、资产总额分别增长了827倍、382倍、363倍、326倍。2011年，在国际市场风云变幻的大环境下，海外业务占比大的中国建筑仍成为中央企业中为数不多的实现海外经营逆势发展的企业。这些成绩的取得在很大程度上要归功于中建优异的“精细化、流程化、标准化”管理经验。
中建进入筑港公司，不仅是在业务上“输血”，而且在管理制度上进行了一场革命。
一声春雷乍起，大刀阔斧的改革全面铺开：压缩管理层级，所有环节快速建章立制；总部运营、子公司管理、项目管控等一系列完整严密的制度逐步形成；十二五规划和三年规划同步出炉，从发展战略和方向上指导企业发展……这些自成体系的管理制度，都移植于中国建筑本身。
“这是一次来势汹涌的头脑风暴。很多不曾用过的先进管理经验都被引入筑港，让所有人都耳目一新。”企管部副经理毛东科的感触很深。中建多年发展所形成的风险防控和经济运行过程内控制度非常严密。
“比如原料采购，以前完全是各项目自主采购，人为因素较大。而现在前期的计划、中期透明的招投标、后期的合同审定，最后由集团统一签订，这个过程中流程清晰规范，甚至细节都有规定。这最大限度地降低了成本和风险，避免了不必要的损失和浪费。”项目基层工作者李建生感受到了巨大的差异，“制度更加细腻，管理更加严密。”
“项目全程处于集团可控监督之中，由各项各环节能预测出这个项目走向以及是否会盈利。”第一事业部经理刘同敬表示，“这在以前是不可能的，项目的盈利大部分只取决于项目经理。这是由‘人治’向‘法治’的转变。”
以人才管理制度为例。专业的人力资源制度对吸引保留人才尤为重要。为此，中建筑港大力引进人才，完善人才结构。重组前，专科以上人才达39%，截至2013年8月，专科以上人才达69%。人才引进624人，占到总人数的60%，中层以上干部占到1/4，项目经理也占到项目经理总数的1/4。为更好地调动积极性，合理完善的薪酬制度逐步形成。一方面，对项目管理层，二级单位和集团管理层都签订年度目标责任书，收入与年度业绩挂钩，分为基础薪酬加绩效薪酬，绩效薪酬占全部薪酬的1/2到2/3。另一方面，根据绩效调整职工薪酬水平，四年来平均每年以30%的速度增长。中建筑港上下士气昂扬。
但是，制度移植难免水土不服。为尽量避免“不适应”，中建筑港一开始就采用老项目老办法、新项目新制度的策略，第一事业部新开的项目作为试点先行铺开。
“上报程序层次太多，每个层级审批都需要时间，直接影响效率。”刘同敬说，“当时基层反响强烈，我多次向上反映情况。毕竟水工与房建不同，受潮汐影响大，业主经常变更图纸设计，如果每次都要业主签字后再操作实在耽误时间。这个行业约定俗成先施工后再一起算钱。”
多次反馈问题让领导层意识到，制度嫁接应该考虑到专业现实，需要逐步推进。王连生一方面带头广开言路，积极鼓励提意见，虚心接受问题。另一方面，不断下到各项目踩点调研，与职工交流想法和意见，多番斟酌之后，不断修订完善制度。自此，集团内形成集思广益、开门纳谏的氛围。
只要能确保资金回笼，业主变更设计后有些可以先行展开施工；为加快审批效率，公司下文规定，每个流程确定责任人，明确问题解决时间，特殊情况遵循一事一议、特事特办原则……这些细微调整，无不来自基层的反馈和上层的从善如流。 “中建一些有效的管理经验，比如为保证消灭亏损项目，项目领导班子要交风险抵押金，使自身利益与项目效益息息相关，虽不适应但还是会逐步推进。”王连生表示，这是一个磨合的过程。正因此，2010年被定为“制度建设年”，也是争论最多的一年。
“基层的讨论建议完善和丰富了管理制度，真正做到将老筑港的制度‘取其精华，去其糟粕’，将具体技术规范和业务与中建制度融合，为项目管理完善和企业快速发展奠定了基础。”毛东科感慨道。
而今脱胎换骨的中建筑港，可谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。从“业内到处可见筑港人”、人才流失过半，到如今众多人才接踵而至，甚至曾经流失到其他央企的人才也踊跃返回筑港。刘同敬面对山东公路的高薪资吸引，毅然选择带队30人回到筑港，这种情况在筑港并不少见。“中建的进入，有着大品牌的支撑，未来希望大，机会更多，发展空间更大。”现在，刘同敬越来越觉得自己的选择是正确的，很多带过来的同事都已处于重要技术和管理岗位。
钱包鼓起来的中建筑港人，腰杆也挺起来了。“曾经忽视我们的业内企业，如今把我们当成了最大的竞争对手。”采访中，很多老职工喜笑颜开。透过这些笑脸，我们仿佛看到了中建筑港的未来。
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老国企 新国企
一天的采访结束，李建生起身离去，忽然又转身走向我，指着工作服上绣着的湛蓝的“中国建筑”字样，轻声说：“穿上这衣服，我们真的打心里感到骄傲。”一脸的诚恳。我瞬间一怔。
在记者采访中，“感谢中建”的话语频频出现。这可以说是筑港人对中建的感恩和敬佩之情，更是一股团结向上、誓把企业建设好的精气神。中建出现在企业危难之际，企业积贫积弱，职工生活亦窘困无计，想要改善生活、改造企业的想法压抑已久。中建的出现，恰得其时，使筑港人的生活、工作梦想有了着落处。再加上中建带来了有效的管理制度和越来越广阔的市场，筑港人对中建的感恩再升为敬佩。这是对先进管理制度的敬佩，更是对引领行业发展的新国企的敬佩。
这些管理理念、品牌价值、责任意识融入职工身体里，化为一种锐意进取、艰苦奋斗、不怕牺牲的斗志。这就是中建文化的精髓，亦是对筑港这样的老国企文化的一种提炼和传承。
或者说，中建和筑港的快速融合，共同的文化基因是不可抹杀的功臣。
离开青岛之前，我与宣传部的一个90后女孩闲聊。中秋节和国庆前，他们一直挨家挨户地亲自上门给退休老干部、老模范送节日慰问品，年年如此。一些退休老干部经常拉着她的手问长问短。她说，这种感觉真的很温暖。看着我的眼神里闪着光。是的，国企的很多文化都散发着不可取代的温情。