王育琨
　　作者为著名管理专家、并购专家,清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任,多家企业高级顾问
　　汽车品质依靠生发于现场员工内心自觉。可是一茬接一茬的人,如何造人、如何建构一个形神意力合一的文化场,丰田公司显然没有很好地解决这一难题
　　
　　到底是一种什么力量把丰田汽车打趴下了?
　　3月1日,丰田汽车的掌门人丰田章男在北京的道歉会上,进一步梳理了他在这个问题上的认识。相比美国国会听证会,他的思维更直接了:过于关注利润导致了眼前丰田汽车的危机。关于汽车制造和生产方面,丰田所坚持的优先顺序来说,第一位应该是产品安全,第二位是质量,第三位是数量,第四是成本。可惜,丰田公司在过去的一段时间过于注重利润,同时发展速度过快,这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。
　　看来,有个“第一的魔咒”在起作用。2007年,盘踞20多年世界第一的通用汽车被丰田汽车超过,通用汽车旋即在2009年宣布申请破产保护。而终于圆了“第一”梦的丰田汽车,屁股还没有坐热,一场来势汹汹的召回门,使得丰田章男在美国国会的听证会上被逼得掉了泪,在中国4次90度鞠躬。一个小小的踏板,危及全球第一的汽车大王,这其中的道道发人深思。
　　60年一个轮回,丰田又到了1950年的危机原点。60年前,弱小的丰田无力偿还银行贷款,被迫解聘1500名员工,导致丰田喜一郎辞职谢罪。丰田公司卧薪尝胆,摸索出只生产有需求的汽车和现时现物现场的精益生产方式,从而使丰田汽车一飞冲天。2005年后连续两年每年以300万辆车的速度递增,终于把丰田送上了全球汽车老大的位置,丰田的团队没法不牛气冲天了。强大的丰田却被自己的成功搞晕了头,丢弃了对产品和消费者虔敬、恭慎的品质,而迷恋于对公司光环(规模),终于在一个脚踏板上栽了跟头。
　　“第一的魔咒”反映了这个时代的通病:忽视生命力而迷恋生命的光环。对于个人来说,生命力代表着一个人的身心健康程度,而生命的光环则代表着权力、财富、名位等外在的东西。人们常常在生命力与生命的光环之间发生混淆。窃以为生命的光环多了,可以买回一些生命力。而现实恰恰相反。生命的光环再多,半点生命力都换不回来。
　　同样,做企业也是这样。企业的生命力与企业的光环,是两回事。企业的生命力在于生产有用的好产品。企业的光环则是规模、品牌知名度、庞大的技术体系等等。一个公司在初创时,大多有着充沛的激情和热忱,每个业务现场都有着旺盛的创造力。然而,随着规模的扩大,形式主义和官僚主义也随之开始滋生,公司就渐渐失去了活力,走上衰退之路。公司的一个个业务现场,不再有头拱地解决问题的大头兵了,而学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题,说了就等于做了,强调了就等于落实了。
　　公司生产、研发、行销、客服一个个业务现场巨大的能量,都深藏在每一个员工的心里,深藏在他们的潜意识中。这是个能量的世界。要想激发员工的创造力,不只是要拿捏得住现场员工的“形”,还要那捏住现场员工的“神”,更要激发员工的意识和本能。一个个终端是否形、神、意、力具备,是一个公司生命力强弱的关键所在。
　　丰田方式的缔造者大野耐一等前辈已经作古,那些跟随他们一起成长起来的丰田员工也已经年过花甲,生产营销服务的一线上也不再有他们的身影了。本来丰田方式的精髓,不是一大堆操作规程和数字指标,而是在关键现场的员工,始终要形、神、意、力合一,追求一刻接一刻的极致和精进。品质依靠生发于现场员工内心自觉。可是一茬接一茬的人,如何造人、如何建构一个形神意力合一的文化场,丰田公司显然没有很好地解决这一难题。任何地方都可能出错。这就难怪丰田的业务现场,在那么多小节上马失前蹄了。
　　丰田汽车的悲剧,让正在忙着全球汽车并购的中国汽车人警醒:公司的真正生命力,不在于公司的规模,而在于一个个业务现场,还有没有突破能力,可以给公司带来丰厚的利润。说起来很容易,但是真正能够看到它们之间的区别,却不是一件容易的事。