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【摘要】近年来，“管理”一词正被越来越多的国人所接受。从管理值班门卫到管理工矿企业，从管理垃圾场到管理体育馆，从管理豆腐作坊到管理大型商场……各行各业无不跳动着“管理”的脉搏，无不渗透着“管理”的涓流。管理涵盖了人类生产生活的一切领域，有人群的地方必有管理，有管理的地方定有人群，管理无处不在，管理无处不有。科学技术是第一生产力，科学技术更是人类的实践活动，若没有管理，科学技术恐怕连一个普通的劳动力都算不上。由此可见，科学技术只有经过管理的作用后才能转化为生产力，即：只有包涵管理的科学技术才能成为第一生产力。
【关键词】管理；能力；水平；提高
正如阿波罗登月计划负责人莱伯博士所说：“我们的科学技术是科学的组织管理。”管理与人类的实践活动犹如时间与物质运动。没有脱离时间的物质运动，也没有脱离管理的实践活动。当今社会，管理水平的高低代表了生产力水平发展的高低，发展中国家经济之所以落后，可以归结为管理落后；发达国家经济之所以发达，可以归结为管理先进。一个企业的兴衰在于管理，一个集团的荣辱在于管理，一个国家的存亡依然在于管理。那么，何为管理呢？
1.管理的内涵
（1）管理一词来源于英文：management，意思是指同别人一起或通过别人使活动更加可靠地完成的过程。这一过程简要地概括为：策划、组织、实施和控制。顾名思义，所有从事管理的人都是管理者，但任何一个管理者都不能胜任所有的管理。因为，管理是科学技术诸因素中最活跃的因素，而人又是生产力诸因素中最活跃的主体，显然，管理是人的行为，而人则是管理的主体。由于主体的活动、主体的行为存在着诸多的不确定性，而导致了管理的难度，增加了管理的深度，拓展了管理的广度。不同的事物需要不同的管理，不同的事物具有不同的内涵、不同的性质、不同的结构、不同的历史、不同的文化底蕴，所以不同的管理只能由相应素质的人才能完成，恰当的管理只有素质适当的人才能实现。
（2）市场经济不同于计划经济，信息时代不同于自然时代。时代变化了，观念要跟着变化；只有观念改变了，才能推动管理的改变。时代和观念改变了管理，管理又反过来为时代和观念服务；管理促进了时代和观念的进步，时代和观念又成就了管理。能力决定管理，不同能力的管理者会产生不同的管理绩效。牛根生的管理成就了蒙牛，柳传志的管理成就了联想，张瑞敏的管理成就了海尔，比尔·盖茨的管理成就了微软，亨利·福特的管理成就了福特，松下幸之助的管理成就了松下……杰出的管理者缔造了优秀的管理，优秀的管理带来了成功的事业，但一个普通的管理者如何能不断地提高科学的管理水平呢？结合公司近两年提高科学管理水平的实践经验谈以下两点：
2.激励机制与禁忌制度
（1）制度重于技术，一个好的制度能鼓励人们创新，一个不好的制度却会阻碍人们创新。不同的制度会产生不同的结果，一个组织有着怎样的作为，制度具有特殊的重要性。制度是一种意识形态，既是一个软环境，又是一个硬环境。制度执行了，制度就是一个硬环境；制度不执行或执行力度不够，制度就是一个软环境。麦当劳首先对记者说：“我们缺少的不是各种各样的制度，而是各条各款制度的执行力度”海尔也曾在一次高层会议上说：“如何堵住制度执行不力的后路才是我们的当务之急”制度执行的难度由此可见一斑。制度的建立、制度的执行统属于管理的范畴，而激励机制的建立和运行也同样属于管理的范畴，但良好的激励机制一但建立后其运行却是自行的，是不需要管理者检查和监督的，因为它来自于被管理者的自觉自愿。所以建立一个好的激励机制远远胜过百条禁忌制度。而如何建立一个良好的激励机制却淋漓尽致地体现了管理者的个人才能。
（2）有这么一则故事：一个聪明的农夫养了两头猪，一头大猪，一头小猪。由于猪圈紧张，两头猪被关在了一起。为了方便喂食，他设计了一个激励大小猪自动取食的装置。起初他是这样设计的：他在猪圈的一边安放了一个踏板，只要猪踩一下踏板，在远离踏板的另一边的投食口就会落下一些食物。经过两天的训练，大小猪都学会了踩踏板，农夫十分高兴地放足一星期的食物离开了。第七天当农夫来投放下星期的食物时，却发现了一个奇怪的现象。只见大猪急急忙忙地去踩踏板，踩完后又风风火火地跑来吃食物；吃完后再急急忙忙地去踩踏板，踩完后又风风火火地跑来吃食物；而小猪却几乎是守在投食口不去踩踏板。农夫的本意是要激励这两头猪都去踩踏板而取食，没想到结果却出现了“小猪等着大猪跑”的怪事。经过仔细观察，农夫终于明白了，问题出自这个激励装置的设计上。如果一头猪去踩踏板，另一头猪就有机会抢先吃到食物。当小猪去踩踏板时，大猪就会在小猪跑到投食口之前吃光食物，小猪踩了踏板反而吃不到食物；当大猪去踩踏板时，小猪等在投食口不劳动就有充足的食物吃，大猪也还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到投食口吃到一点剩食。久而久之，小猪选择了不劳而获，而大猪为了填饱肚子则不得不频繁地去踩踏板。也就出现了农夫看到的这耐人寻味的一幕。农夫意识到了问题的严重性，决定立即修改这个装置。通过进一步观察，农夫发现修改的核心问题是“每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离”于是他修改了这个装置：就是把每次落下的食物数量增加到原来的两倍。农夫又满意地放足一星期的食物走了。
（3）毫无疑问这是一个典型的成功激励机制。我们从中看到了作为两头猪的管理者，聪明的农夫是怎样一步一步建立了这个成功的激励机制。个中的才能值得每个从事管理的人认真学习和深入探究。公司从这则故事中受到启发，制定了分公司季度先进个人评选办法，经过半年多的试运行，从目前的情况来看，员工被激励的效果很好。分公司上上下下、里里外外、各工种、各项目部已形成学先进，赶先进，超先进的良好氛围。这是分公司为提高科学管理水平所走的第一步。
3.精简人员与待遇提高
有专家断言，企业兴衰，二分技术，八分管理。这便是管理对企业作用的一个最直接的描绘。所谓的事在人为，说的就是成也管理，败也管理。通过管理，资金、资源、技术造成的劣势可以转化为优势；相反，不通过管理，任何优势也很容易被转化成劣势。一个好的机制，只有通过管理，才能正常运转；一个好的机制，也只有通过管理，才能稳步实现。管理分直接管理和间接管理。直接管理来源于管理者直接从事的管理工作，而间接管理则来源于管理者的各种兼职。一个人的管理是管理，十个人的管理也是管理，百人、千人的管理依然还是管理。管理一个人和管理百人千人从理论上来讲是一样的，都是管理。但因管理者的能力差异，管理也就千差万别了。有的管理者为了追求经济效益的增长热衷于不厌其烦地招能纳贤，似乎人才越多，效益就会越好；而有的管理者正相反，乐此不彼地减化机构、精简人员，认为此举才能提高经济效益。那么，哪种方法更加科学呢？
4.结束语
人们常说尊重知识尊重人才，而我们则认为尊重管理善于管理才是真正的尊重知识尊重人才，不尊重管理不善于管理就是埋没知识浪费人才。管理因人而异，一个管理者管理水平的高低是由他的综合能力决定的。更新观念，加强学习，是每个管理者应遵循的原则，但绝不是惟一的原则。因为，管理存在着诸多的不确定性，这就要求我们的管理者在日常的管理工作中要不断地探索和总结。精简人员提高效益是公司为提高科学管理水平所走出的第二步，当然，为了不断地追求科学管理水平的提高，公司还会继续走出第三步、第四步…… [科]
【关键词】管理；能力；水平；提高
正如阿波罗登月计划负责人莱伯博士所说：“我们的科学技术是科学的组织管理。”管理与人类的实践活动犹如时间与物质运动。没有脱离时间的物质运动，也没有脱离管理的实践活动。当今社会，管理水平的高低代表了生产力水平发展的高低，发展中国家经济之所以落后，可以归结为管理落后；发达国家经济之所以发达，可以归结为管理先进。一个企业的兴衰在于管理，一个集团的荣辱在于管理，一个国家的存亡依然在于管理。那么，何为管理呢？
1.管理的内涵
（1）管理一词来源于英文：management，意思是指同别人一起或通过别人使活动更加可靠地完成的过程。这一过程简要地概括为：策划、组织、实施和控制。顾名思义，所有从事管理的人都是管理者，但任何一个管理者都不能胜任所有的管理。因为，管理是科学技术诸因素中最活跃的因素，而人又是生产力诸因素中最活跃的主体，显然，管理是人的行为，而人则是管理的主体。由于主体的活动、主体的行为存在着诸多的不确定性，而导致了管理的难度，增加了管理的深度，拓展了管理的广度。不同的事物需要不同的管理，不同的事物具有不同的内涵、不同的性质、不同的结构、不同的历史、不同的文化底蕴，所以不同的管理只能由相应素质的人才能完成，恰当的管理只有素质适当的人才能实现。
（2）市场经济不同于计划经济，信息时代不同于自然时代。时代变化了，观念要跟着变化；只有观念改变了，才能推动管理的改变。时代和观念改变了管理，管理又反过来为时代和观念服务；管理促进了时代和观念的进步，时代和观念又成就了管理。能力决定管理，不同能力的管理者会产生不同的管理绩效。牛根生的管理成就了蒙牛，柳传志的管理成就了联想，张瑞敏的管理成就了海尔，比尔·盖茨的管理成就了微软，亨利·福特的管理成就了福特，松下幸之助的管理成就了松下……杰出的管理者缔造了优秀的管理，优秀的管理带来了成功的事业，但一个普通的管理者如何能不断地提高科学的管理水平呢？结合公司近两年提高科学管理水平的实践经验谈以下两点：
2.激励机制与禁忌制度
（1）制度重于技术，一个好的制度能鼓励人们创新，一个不好的制度却会阻碍人们创新。不同的制度会产生不同的结果，一个组织有着怎样的作为，制度具有特殊的重要性。制度是一种意识形态，既是一个软环境，又是一个硬环境。制度执行了，制度就是一个硬环境；制度不执行或执行力度不够，制度就是一个软环境。麦当劳首先对记者说：“我们缺少的不是各种各样的制度，而是各条各款制度的执行力度”海尔也曾在一次高层会议上说：“如何堵住制度执行不力的后路才是我们的当务之急”制度执行的难度由此可见一斑。制度的建立、制度的执行统属于管理的范畴，而激励机制的建立和运行也同样属于管理的范畴，但良好的激励机制一但建立后其运行却是自行的，是不需要管理者检查和监督的，因为它来自于被管理者的自觉自愿。所以建立一个好的激励机制远远胜过百条禁忌制度。而如何建立一个良好的激励机制却淋漓尽致地体现了管理者的个人才能。
（2）有这么一则故事：一个聪明的农夫养了两头猪，一头大猪，一头小猪。由于猪圈紧张，两头猪被关在了一起。为了方便喂食，他设计了一个激励大小猪自动取食的装置。起初他是这样设计的：他在猪圈的一边安放了一个踏板，只要猪踩一下踏板，在远离踏板的另一边的投食口就会落下一些食物。经过两天的训练，大小猪都学会了踩踏板，农夫十分高兴地放足一星期的食物离开了。第七天当农夫来投放下星期的食物时，却发现了一个奇怪的现象。只见大猪急急忙忙地去踩踏板，踩完后又风风火火地跑来吃食物；吃完后再急急忙忙地去踩踏板，踩完后又风风火火地跑来吃食物；而小猪却几乎是守在投食口不去踩踏板。农夫的本意是要激励这两头猪都去踩踏板而取食，没想到结果却出现了“小猪等着大猪跑”的怪事。经过仔细观察，农夫终于明白了，问题出自这个激励装置的设计上。如果一头猪去踩踏板，另一头猪就有机会抢先吃到食物。当小猪去踩踏板时，大猪就会在小猪跑到投食口之前吃光食物，小猪踩了踏板反而吃不到食物；当大猪去踩踏板时，小猪等在投食口不劳动就有充足的食物吃，大猪也还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到投食口吃到一点剩食。久而久之，小猪选择了不劳而获，而大猪为了填饱肚子则不得不频繁地去踩踏板。也就出现了农夫看到的这耐人寻味的一幕。农夫意识到了问题的严重性，决定立即修改这个装置。通过进一步观察，农夫发现修改的核心问题是“每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离”于是他修改了这个装置：就是把每次落下的食物数量增加到原来的两倍。农夫又满意地放足一星期的食物走了。
（3）毫无疑问这是一个典型的成功激励机制。我们从中看到了作为两头猪的管理者，聪明的农夫是怎样一步一步建立了这个成功的激励机制。个中的才能值得每个从事管理的人认真学习和深入探究。公司从这则故事中受到启发，制定了分公司季度先进个人评选办法，经过半年多的试运行，从目前的情况来看，员工被激励的效果很好。分公司上上下下、里里外外、各工种、各项目部已形成学先进，赶先进，超先进的良好氛围。这是分公司为提高科学管理水平所走的第一步。
3.精简人员与待遇提高
有专家断言，企业兴衰，二分技术，八分管理。这便是管理对企业作用的一个最直接的描绘。所谓的事在人为，说的就是成也管理，败也管理。通过管理，资金、资源、技术造成的劣势可以转化为优势；相反，不通过管理，任何优势也很容易被转化成劣势。一个好的机制，只有通过管理，才能正常运转；一个好的机制，也只有通过管理，才能稳步实现。管理分直接管理和间接管理。直接管理来源于管理者直接从事的管理工作，而间接管理则来源于管理者的各种兼职。一个人的管理是管理，十个人的管理也是管理，百人、千人的管理依然还是管理。管理一个人和管理百人千人从理论上来讲是一样的，都是管理。但因管理者的能力差异，管理也就千差万别了。有的管理者为了追求经济效益的增长热衷于不厌其烦地招能纳贤，似乎人才越多，效益就会越好；而有的管理者正相反，乐此不彼地减化机构、精简人员，认为此举才能提高经济效益。那么，哪种方法更加科学呢？
4.结束语
人们常说尊重知识尊重人才，而我们则认为尊重管理善于管理才是真正的尊重知识尊重人才，不尊重管理不善于管理就是埋没知识浪费人才。管理因人而异，一个管理者管理水平的高低是由他的综合能力决定的。更新观念，加强学习，是每个管理者应遵循的原则，但绝不是惟一的原则。因为，管理存在着诸多的不确定性，这就要求我们的管理者在日常的管理工作中要不断地探索和总结。精简人员提高效益是公司为提高科学管理水平所走出的第二步，当然，为了不断地追求科学管理水平的提高，公司还会继续走出第三步、第四步…… [科]