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物流企业的营运与营销存在着辩证统一的关系。营运体系是公司生存的保证，是公司运作的灵魂。营销体系由营运体系中获得灵感和卖点，派生新意和概念，营销体系的成功又可以促进营运体系的完善。
营运与营销的关系
营销的周期短，成交量大，可以带来规模效应，促进营运的规模化运作，优化营运体系及分拨渠道；营销的成交金额大，可以带来充裕的现金流量，为公司的发展提供资金的保证、形成潜在的市场机会。
营运体系的不断优化可以形成相对优势的分销渠道、形成相对优势的服务网络、形成相对优势的成本，使营销环节形成企业间竞争的差异。如果差异突出，则可以进一步形成企业核心竞争力，进而促进营销的拓展，并为竞争对手不断加高进入壁垒。
但需引起注意的是适度的营运与营销，及两者阶段性的匹配。运用经济学的边际效用理论，在某一阶段，不是无限制的营销都会促进营运。当某一阶段营销的拓展给营运带来的边际效用降低时，则需对企业规模及资源进行调整，从而促进企业发展；在某一阶段，也不是无限制的营运优化都会促进营销。当物流企业某一阶段营运的优化给营销带来的边际效用降低时，则需对企业规模及资源进行调整，从而促进企业发展。
营销的管理模式
目前，国内的物流企业由于受到规模的限制，在管理结构上多采用直线职能制。国内龙头物流企业规模相对于其它行业较小(体现在营业额方面)，在管理结构上也多采用直线职能制。少数大型物流企业采用了矩阵式，还有为数较少的物流企业采用了事业部制。
由于物流企业提倡的是全程一站式服务，需要体现的是网络互动的标准化服务优势。因此，物流企业在营运管理上强调一体化。作为生产型的营运部门在全国甚至全球，管理着庞大的营运体系、服务网络，包括自营网点、加盟网点、协作网点。各地的作业节点全部由运营部门统一管理和控制，而各地的作业节点为成本中心，根据所在城市的经济状况及企业在该城市的市场份额决定该节点的功能。经济状况不好，市场份额低，则该节点功能单一。经济状况好或市场份额大的城市，则适度增加客户关系管理、转运等功能。但这些基本全部为非独立核算的作业节点。
当前，大多中小型物流企业多采用此结构，管理效率较高，执行速度较快。大型物流企业由于子公司之间利益复杂，响应速度慢。因此，在营运管理方面，这样的管理方式还是为大多数公司所接受。
大多数希望在较短周期内迅速形成规模的公司，多采用两种营销管理模式。一种是遍地开花，在大多数自有的分支机构设置营销人员，然后总部营销部门统一管理，集中资源对大客户进行开发，这种模式的好处是“东方不亮西方亮”；弊端是营销管理分散，资源消耗分散、应收帐款分散、财务风险高，并且非常容易形成营销和营运的管理矛盾。营销人员在作业一线发现营运体系的一些问题就会指手划脚，或影响当地营运管理者的直接管理。
另一种内部营销管理模式是总部集中进行营销管理，资源集中在总部，客户洽谈过程中，总部出动重兵到业务所在地进行项目调研、可行性分析、洽谈，然后总部决策、签约，应收帐款由总部统一结算。售后的持续性工作转入运营，但还有一项持续性的工作是售后服务，有些公司将客户服务纳入营销管理，由项目经理统一管理，项目经理进行一条龙服务，有些公司将客户服务独立成系统，与营运、营销并行管理。
二者之间最大的矛盾是业务生效后，营运责怪营销收入低，无法摊销营运成本；营销责怪营运成本高，无法体现利润。很多客户不能提供合同金额及预计计划，此情况下签定合同后，暴露出的问题会更多。
营运的管理模式
物流各服务功能中仓储、运输所占的比例最大，下面谈一谈仓储与运输容易出现的问题。
仓储运作分两种情况：一种是外包仓库管理，无资产管理型第三方物流企业将仓储服务向下环节外包给仓储功能协作的供应商。这样主要以标准操作流程和KPI的形式抓供应商的运作质量，管理风险相对得到保障，上游与客户有合同约束，下游与供应商有背靠背的合同约束，风险可以向下一环节转移，由于签定合同时预留了收入差额，所以容易保证每笔业务的毛利为正。应收应付结算周期相等，或应付大干应收，所以现金流量为正，流动资金少。
另一种仓库运作模式是自营管理，这方面运作质量执行力比较强，执行速度快，但管理风险不能完全转移，只能分散减化；会计成本与上一种相比，增加为直接成本、间接成本，还有隐性成本，如果对设备的生产率等重要指标计算不清，则不易清楚掌握自己的实际运作成本，只能在业务合同生效后的一定周期内才能发现实际的盈亏。很多中小型企业尚不能算清设备生产率，如究竟应该在仓库内配备多少辆叉车等。很多企业都采取估算方式，因为他们并不理解要计算叉车的实际运行距离及运作效率，从而生成叉车作业生产率。此种情况下，如果管理不慎，营销和营运的推诿情况比较容易发生。
运输服务功能则是营运和营销分歧的高发区和敏感区。无论是自有车队运输，还是外包车队协作。 第一种运输管理模式是自有车队运输，多出现在专业性较强的细分市场，如化工危险品运输、零担专线、市内配送，因为这些领域要求严格的专业化管理，操作标准难以被协作供应商接受，因此企业往往自行购置资产完成。但毕竟中国幅员辽阔，物流企业服务的客户面对全国广大的消费市场及消费者，送货地点多、运输线路复杂，物流企业难以实际掌握运输中的各种变动成本，多采用估算。因此，在运作过程中与营销前会出现较大差异。
第二种运输管理模式是外协车队运作。由于中国面积广阔、路况复杂，至今未出现超大规模的卡车公司，因此，第三方物流企业在与供应商车队合作时，对未知运输线路都已事先预知。针对欲营销的新项目，第三方物流企业难以找到确切的运作数据。除非转化客户的原有资源。在实际服务中，转化原有资源是比较难实现的，要依赖客户及被转化的供应商多方面的认可及合作，因此在操作之初往往依赖预测。但操作量决定了运输工具类型和运输规模及深度分销可能会带来的多次装卸和转运；运输实际地点在城市内的分布等都将决定将来实际运作时的运作成本，也就决定了营运是否背离营销。
对于合同物流，合约即定则合作生效，物流企业的实际运作模式又存在两种。一种是各种服务功能扣除物流企业标准的毛利率，完全向下一环节转包。这种模式能保证单单有利润，但不能保证企业形成自己标准的营运体系。该方式被一些初进入国内市场快速发展的跨国物流企业使用，而待其发展形成规模后，通过业务调整，会逐步完善而形成自己比较标准的物流体系。
另一种模式是根据自己企业的营运体系，不因项目而变化操作成本，这样有利于培养自己的营运体系，进行标准化操作。但弊端是，因为不确定因素的出现，可能会导致一些单子亏损。但标准化更可能带来的是公司规模的飞跃。需要注意，公司达到规模化后可能会引起管理僵化，因为管理惯性存在，营运部门不能主动降低成本和优化营运体系，导致无法激发营销的创新，还可能促使营销和营运的矛盾激化。
(作者MSN：trimlan@hotmail．com)
营运与营销的关系
营销的周期短，成交量大，可以带来规模效应，促进营运的规模化运作，优化营运体系及分拨渠道；营销的成交金额大，可以带来充裕的现金流量，为公司的发展提供资金的保证、形成潜在的市场机会。
营运体系的不断优化可以形成相对优势的分销渠道、形成相对优势的服务网络、形成相对优势的成本，使营销环节形成企业间竞争的差异。如果差异突出，则可以进一步形成企业核心竞争力，进而促进营销的拓展，并为竞争对手不断加高进入壁垒。
但需引起注意的是适度的营运与营销，及两者阶段性的匹配。运用经济学的边际效用理论，在某一阶段，不是无限制的营销都会促进营运。当某一阶段营销的拓展给营运带来的边际效用降低时，则需对企业规模及资源进行调整，从而促进企业发展；在某一阶段，也不是无限制的营运优化都会促进营销。当物流企业某一阶段营运的优化给营销带来的边际效用降低时，则需对企业规模及资源进行调整，从而促进企业发展。
营销的管理模式
目前，国内的物流企业由于受到规模的限制，在管理结构上多采用直线职能制。国内龙头物流企业规模相对于其它行业较小(体现在营业额方面)，在管理结构上也多采用直线职能制。少数大型物流企业采用了矩阵式，还有为数较少的物流企业采用了事业部制。
由于物流企业提倡的是全程一站式服务，需要体现的是网络互动的标准化服务优势。因此，物流企业在营运管理上强调一体化。作为生产型的营运部门在全国甚至全球，管理着庞大的营运体系、服务网络，包括自营网点、加盟网点、协作网点。各地的作业节点全部由运营部门统一管理和控制，而各地的作业节点为成本中心，根据所在城市的经济状况及企业在该城市的市场份额决定该节点的功能。经济状况不好，市场份额低，则该节点功能单一。经济状况好或市场份额大的城市，则适度增加客户关系管理、转运等功能。但这些基本全部为非独立核算的作业节点。
当前，大多中小型物流企业多采用此结构，管理效率较高，执行速度较快。大型物流企业由于子公司之间利益复杂，响应速度慢。因此，在营运管理方面，这样的管理方式还是为大多数公司所接受。
大多数希望在较短周期内迅速形成规模的公司，多采用两种营销管理模式。一种是遍地开花，在大多数自有的分支机构设置营销人员，然后总部营销部门统一管理，集中资源对大客户进行开发，这种模式的好处是“东方不亮西方亮”；弊端是营销管理分散，资源消耗分散、应收帐款分散、财务风险高，并且非常容易形成营销和营运的管理矛盾。营销人员在作业一线发现营运体系的一些问题就会指手划脚，或影响当地营运管理者的直接管理。
另一种内部营销管理模式是总部集中进行营销管理，资源集中在总部，客户洽谈过程中，总部出动重兵到业务所在地进行项目调研、可行性分析、洽谈，然后总部决策、签约，应收帐款由总部统一结算。售后的持续性工作转入运营，但还有一项持续性的工作是售后服务，有些公司将客户服务纳入营销管理，由项目经理统一管理，项目经理进行一条龙服务，有些公司将客户服务独立成系统，与营运、营销并行管理。
二者之间最大的矛盾是业务生效后，营运责怪营销收入低，无法摊销营运成本；营销责怪营运成本高，无法体现利润。很多客户不能提供合同金额及预计计划，此情况下签定合同后，暴露出的问题会更多。
营运的管理模式
物流各服务功能中仓储、运输所占的比例最大，下面谈一谈仓储与运输容易出现的问题。
仓储运作分两种情况：一种是外包仓库管理，无资产管理型第三方物流企业将仓储服务向下环节外包给仓储功能协作的供应商。这样主要以标准操作流程和KPI的形式抓供应商的运作质量，管理风险相对得到保障，上游与客户有合同约束，下游与供应商有背靠背的合同约束，风险可以向下一环节转移，由于签定合同时预留了收入差额，所以容易保证每笔业务的毛利为正。应收应付结算周期相等，或应付大干应收，所以现金流量为正，流动资金少。
另一种仓库运作模式是自营管理，这方面运作质量执行力比较强，执行速度快，但管理风险不能完全转移，只能分散减化；会计成本与上一种相比，增加为直接成本、间接成本，还有隐性成本，如果对设备的生产率等重要指标计算不清，则不易清楚掌握自己的实际运作成本，只能在业务合同生效后的一定周期内才能发现实际的盈亏。很多中小型企业尚不能算清设备生产率，如究竟应该在仓库内配备多少辆叉车等。很多企业都采取估算方式，因为他们并不理解要计算叉车的实际运行距离及运作效率，从而生成叉车作业生产率。此种情况下，如果管理不慎，营销和营运的推诿情况比较容易发生。
运输服务功能则是营运和营销分歧的高发区和敏感区。无论是自有车队运输，还是外包车队协作。 第一种运输管理模式是自有车队运输，多出现在专业性较强的细分市场，如化工危险品运输、零担专线、市内配送，因为这些领域要求严格的专业化管理，操作标准难以被协作供应商接受，因此企业往往自行购置资产完成。但毕竟中国幅员辽阔，物流企业服务的客户面对全国广大的消费市场及消费者，送货地点多、运输线路复杂，物流企业难以实际掌握运输中的各种变动成本，多采用估算。因此，在运作过程中与营销前会出现较大差异。
第二种运输管理模式是外协车队运作。由于中国面积广阔、路况复杂，至今未出现超大规模的卡车公司，因此，第三方物流企业在与供应商车队合作时，对未知运输线路都已事先预知。针对欲营销的新项目，第三方物流企业难以找到确切的运作数据。除非转化客户的原有资源。在实际服务中，转化原有资源是比较难实现的，要依赖客户及被转化的供应商多方面的认可及合作，因此在操作之初往往依赖预测。但操作量决定了运输工具类型和运输规模及深度分销可能会带来的多次装卸和转运；运输实际地点在城市内的分布等都将决定将来实际运作时的运作成本，也就决定了营运是否背离营销。
对于合同物流，合约即定则合作生效，物流企业的实际运作模式又存在两种。一种是各种服务功能扣除物流企业标准的毛利率，完全向下一环节转包。这种模式能保证单单有利润，但不能保证企业形成自己标准的营运体系。该方式被一些初进入国内市场快速发展的跨国物流企业使用，而待其发展形成规模后，通过业务调整，会逐步完善而形成自己比较标准的物流体系。
另一种模式是根据自己企业的营运体系，不因项目而变化操作成本，这样有利于培养自己的营运体系，进行标准化操作。但弊端是，因为不确定因素的出现，可能会导致一些单子亏损。但标准化更可能带来的是公司规模的飞跃。需要注意，公司达到规模化后可能会引起管理僵化，因为管理惯性存在，营运部门不能主动降低成本和优化营运体系，导致无法激发营销的创新，还可能促使营销和营运的矛盾激化。
(作者MSN：trimlan@hotmail．com)