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反情人节日。反情人节？没错，这一天简直是所有单身汪的福音——在2月14日，Eataly的屋顶餐厅会举办从中午到午夜的大派对，超市还会准备50多种啤酒和美食。美食和美酒中，能让人渐渐遗忘了单身的痛苦。
Eataly从理念到行动都是提倡“慢生活”，任何场景的设置都是从细微处着手，让人在不知不觉中慢下来，总喜欢在Eataly里待着，很舒服。
所以说，实体店在互联网的打击下并没有日薄西山，而是反逼着将实体店的优势发挥到淋漓尽致，为消费者创造变态级的人性化体验，这也是电商永远干不掉实体店的原因。Eataly用它的成功实践给了我们启示：用差异策略脱颖而出，用极致线下体验留住用户。
起死回生
谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。
无印良品是如何做到的？
“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈购买欲的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。
独一无二的产品定位。无印良品和优衣库的定位有何不同？老板松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：
“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心。”
坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。
直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。“日本的常识，世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。
管理
上海景湶财富资产管理有限公司总裁吴未央女士问松井：“碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？”说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10%。
这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？
机制
在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？
中国人常讲：师父领进门，修行在个人。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上。
这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了。
而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动。”关键问题来了，怎么改变行动？这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJi GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！
“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的，最强的‘工具’”，松井先生说，这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制。
现场
下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一。
“究其原因，是制定机制的人是‘不懂现场的人’，谁懂得现场问题出在哪？只有现场员工”松井说，“所以，创建自下而上的机制是极其重要的，指南应由使用指南之人来制作。”
所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法，所以指南也会每月更新一次。松井说：“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”
松井在《解密无印良品》书里讲，就任社长之初，他最先做的事是將全日本107家直营店探访一遍，光视察看不到真东西，所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天，创造说真心话的机会，还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”。
Eataly从理念到行动都是提倡“慢生活”，任何场景的设置都是从细微处着手，让人在不知不觉中慢下来，总喜欢在Eataly里待着，很舒服。
所以说，实体店在互联网的打击下并没有日薄西山，而是反逼着将实体店的优势发挥到淋漓尽致，为消费者创造变态级的人性化体验，这也是电商永远干不掉实体店的原因。Eataly用它的成功实践给了我们启示：用差异策略脱颖而出，用极致线下体验留住用户。
起死回生
谈到全球开店的基本原则，有一条让中国老总们印象深刻：保证一年左右收回投资，其中有个精确的数字，目前中国大陆39个城市的134家无印良品店，平均15.9个月收回投资。
无印良品是如何做到的？
“这样就好”的“无印观”。无印良品价值观的精髓是这个“就”字，透出一种克制的选择，而不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈购买欲的商品经营，用松井先生的话，就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。
独一无二的产品定位。无印良品和优衣库的定位有何不同？老板松井答：优衣库定位是服装店，无印良品是生活杂货店；优衣库希望为全世界男女老少提供衣服，无印良品则做减法，不为流行左右，只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里，只有宜家和无印良品相似”，松井说：
“但宜家是超大店铺，选址在郊区，而无印良品是中小店铺，开在商业中心。”
坚持自产自销的SPA模式。从生产到销售完全是自有品牌，使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌，不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品，所以才有强大的竞争力。
直营。无印良品完全依靠自己的利润进行海外扩张，所有海外店铺均由日本总公司控股。“日本的常识，世界不通用”。通常日本人在退休后最有钱，而中国消费生力军是年轻的中产阶级，目标客群不同，所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一，但评分则由北京大学专家操刀。
管理
上海景湶财富资产管理有限公司总裁吴未央女士问松井：“碰到不符合要求的员工该怎么面对？给激励让他提升，还是严格考核、优胜劣汰？”说到人的管理，谁不头疼？且看松井先生怎么答：“人事考评体系固然要做，但公司不是依赖人来运营，而应依靠制度，重要的是公司要建立一套不依赖于人能力高低的制度，使每个人都能在公司里找到自己的位置，都能取得高绩效。无印良品就建立了这么一套制度，不论派谁当店长，都能完成标准化的业务，销售业绩差异最多不超过10%。
这样的回答让中国老总们有点意外，又被触动：松井先生轻描淡写的一句话，是不是正点中管理的本质？
机制
在日本常听到这样两句话：一句是“日本公司喜欢用普通人，甚至是笨人”，另一句是“所有的问题都是管理者的问题”。似懂非懂。结合松井先生的话，这两句话到底该怎么理解？
中国人常讲：师父领进门，修行在个人。可日本人不这么看，日本人认为，徒弟如果没“修”好，是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑，认为20%的员工是优秀的，80%的员工是普通甚至平庸的，而日本是反“二八理论”的，日本人认为，至少80%的员工都是优秀的，至多只有10%是“笨人”，即使这10%的“笨人”犯错，主要原因也在管理者身上。
这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者，碰到下属出问题，往往第一反应是人不行：“你还不够努力”，“你悟性不足”，“志向大一些嘛”！而把问题归结于人往往钻进死胡同，因为每个人有不同的性格、禀赋，改变自己都很难，更别提改变别人了。
而松井先生有句话：“不是改变性格，而是改变行动。”关键问题来了，怎么改变行动？这就要提到无印良品的看家法宝：无印良品内部有两本厚重的，凝结了全体员工“智慧与努力”结晶的工作指南，一本是帮助业务顺利进行的业务规范书，另一本MUJi GRAM总结了店铺服务的所有标准。究竟有多厚？中国的MUJI GRAM，12册，1099页！
“这些工作指南绝非那种枯燥无味的东西，而是生动地结合了每日工作，能够创造最终成功的，最强的‘工具’”，松井先生说，这两本东西可谓收录了“无印良品的一切”。这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀：机制。
现场
下面的问题更关键，机制是怎么制定出来的？机制是“死的”还是“活的”？日本企业界还有一句话：一切智慧在现场。松井先生说，想必在多数公司里，制定机制的都是“上面的人”，从上到下做出决策，再传达到现场，无印良品最初的指南也是由本部制作的，可无论在店铺中如何推广，最终都没达到所有店铺的业务统一。
“究其原因，是制定机制的人是‘不懂现场的人’，谁懂得现场问题出在哪？只有现场员工”松井说，“所以，创建自下而上的机制是极其重要的，指南应由使用指南之人来制作。”
所谓无印良品的机制，正是集合了现场工作人员“这样做更好”的创意诞生的。因为每一天现场都会发现更多问题和改善方法，所以指南也会每月更新一次。松井说：“无印良品的机制本来就不是为了限制员工和社员的行动，相反，真正的目的在于突出机制制作过程的重要性，让全体员工和店员养成主动寻找问题点并加以解决的态度。”
松井在《解密无印良品》书里讲，就任社长之初，他最先做的事是將全日本107家直营店探访一遍，光视察看不到真东西，所以每晚还会与店长、基层员工一同喝酒聊天，创造说真心话的机会，还有就是到店铺“私访”，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听。“开会是产生不了多少智慧的”。