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中国自1978年年底开始实行对外开放政策，将改革开放定为基本国策，使中国经济逐步融入世界经济以来，对外贸易发展迅速，进出口贸易额飞速增长，几乎每五年翻一番。改革开放30年间，我国进出口贸易额由1978年的206亿美元增长至2008年的25616亿美元，增长了约124倍。但是，2008年由美国次贷危机引发的全球金融风暴使世界经济和贸易增长都放缓了脚步。我国进出口贸易额自改革开放以来在2009年首次出现了负增长，为22073亿美元，基本回落至2007年(21738，3亿美元)的水平，比2008年下降了近14％。
日本著名管理学家、经济评论家大前研一早在1990年就曾指出：在一个显示经济行为流动的经济地图中，国家间的政治边界已经消失殆尽，各国经济变得越来越互相依赖，各个企业所感受到的世界范围的竞争压力也越来越大。中国企业近年来由于劳动力成本上升、人民币持续升值、出口退税减少、国际贸易壁垒等因素的叠加影响，所感受到的竞争压力更大。上海大学的马丽娟教授在《供应链管理研究现状与探讨》一文中指出：企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效的整合。
随着经济全球化加剧，全球信息网络化逐步形成，全球制造(Global Manufacturing)、全球采购(Global Purchase)理念的提出和发展，市场竞争日趋激烈。当今市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)作为一个较新的理念近年来正逐步为国人所认识、了解和运用。
采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。笔者以采购活动中的供应商管理为切入点，分析传统采购管理模式中存在的问题，并从供应链采购管理的视角，就新形势下如何做好采购管理、改善供需关系、推动企业培养核心竞争力、获得持续的市场竞争优势进行探讨和研究。
一、供应链管理中的采购管理理念
迄今为止，关于供应链(supply Chain)和供应链管理有很多种定义，美国学者乔尔·威斯纳(Joel D.Wisner)对其进行了归纳综合，他认为：一系列为消费者提供最终产品和服务的公司，以及使生产、运送、服务和原材料、零部件、成品循环成为可能的各种职能，成为一个供应链。供应链管理的不同定义中，“贯穿始终的思想就是在供应链参与者之间协作或整合与产品相关的行为，来提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作的公司获得持续的竞争优势”。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标(6R)，是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，并使总成本达到最优化。
仔细审视T供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据相关统计，生产型企业进行原材料、零部件采购所花的费用至少要占销售额的50％，在某些行业，各种物资的采购成本更是高达销售额的70％。显而易见，采购活动是企业在经营活动中最大的成本领域，采购质量的优劣与效率的高低，很大程度地决定着企业最终产品的价值和竞争力。
根据采购者性质的不同，采购从广义上可以分为两类：贸易商(Merchant)采购和工业买家(Industrial Buyer)采购。采购(Purchase)是一个复杂的过程，包括购买、运输、仓储、收货等。狭义上，采购是公司购买货物和服务的行为；广义上，采购是一个公司取得货物和服务的过程。
供应链采购管理的主要目标是在总成本最低的前提下，保证原材料的供应不会中断，提高成品生产的质量，保证客户满意度最大化。武汉大学邹辉霞教授在《供应链物流管理》一书中指出：在采购活动中需要关注五个恰当(5R)：恰当的数量(Right Quantity)，实现采购的经济批量，既不积压又不造成短缺；恰当的时间(RightTime)，实现及时化采购，既不能提前，给库存带来压力，也不能滞后，给生产带来停顿；恰当的地点(Right Place)，实现最佳的物流效率，尽可能解决采购成本；恰当的价格(Right Price)，实现采购价格的合理化，价格过高造成浪费，价格过低则可能造成质量难以保证；恰当的来源(Right Vender)，力争实现供需双方间的合作与协调，达到双赢结果。
二、传统采购管理模式面临的问题
1 对供应商缺乏系统的管理
传统的采购管理往往偏重的是针对企业内部资源的管理，其关注的核心为单个企业的采购目标，对企业外部资源的管理意识相当薄弱。截至上世纪末，我国大部分企业对供应商的管理通常是分散、无序的，如采购信息多以纸张为媒体流动与存储，对供应商的合作情况没有系统的记录和评估，仅在发生严重迟交货、质量缺陷和故障等重大异常情况时才针对该合同做单独、孤立的记录。在挑选供应商时，对供应商的评价以定性为主、鲜有定量的评价，缺乏可以对供应商基本信息和交易情况进行系统记录、综合动态评估、随时查询和永久追溯的信息共享平台。
2 供需双方合作紧密度不够
信息不对称——在传统的采购管理模式下，采购方与供应方之间的关系以基于价格的竞争关系为主，两者之间的竞争关系远大于合作关系，因此采购方与供应方单打独斗、各自为政，全力维护各自单方面的利益。采购方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息；同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，保持在同行中的竞争优势，也往往会以涉及核心技术等借口封锁自己的许多信息。供需双方不能有效地进行信息沟通与共享，刻意隐瞒、封锁相关信息，导致彼此之间信息不对称，是典型的非信息对称博弈过程，从而使采购成为一种盲目的行为，继而引发彼此之间的相互不信任。
供需关系难以协调——传统的采购管理往往片面追求最低价中标，采购方与供应商之间的合作关系基本停留在单个合同的、短期的、浅显的“买卖关系”层面，双方极少考虑长期合作和彼此的共同利益，使得各供应商在投标时恶意低价竞标现象时有发生。从而导致物资质量、交货期、售后服务难以保证，供需关系难以协调，无法建立长期、稳定的合作关系。 3 采购流程不规范，采购过程不公开、不透明
传统的采购管理往往只对参与竞标的供应商数量有明确要求，但是缺少规范的采购流程，没有统一、公开的采购信息平台，因此采购流程随意性大，采购过程相对封闭，采购大权掌握在极少数人手中，有时仅由某位负责人独掌。在此种采购管理模式下，较易受利益驱动而造成暗箱操作，最终导致合好求次、合贱求贵、合近求远。
4 对产品质量和交货期的掌控性差
由于对供应商缺乏系统、动态的管理，无法及时掌握供应商体制构架、财务状况、技术水平、生产负荷等方面情况的变化，因此对产品的质量和交货期在合同签订前基本无法进行事前预控；在合同签订后由于很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，从而无法进行实时跟踪和事中控制。只能被动接受和事后把关，丧失了处理、解决问题的最佳时机。
5 工作效率低，采购总成本高
由于供需双方信息不对称、供需关系难以协调，因此采购人员经常需要将大量的时间花在重新选择供应商上，导致采购工作效率底下，所采购物资的全生命周期总成本上升，从而在一定程度上降低了企业的综合竞争力。
四、供应链视角下采购管理的实施
随着世界经济一体化、信息网络全球化的初步形成，采购管理作为供应链管理中的重要一环，其传统的管理模式已经不能满足新形势下企业采购的需要。供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理与发展同供应商之间的关系。
1 对采购物资进行合理分类
对于一个企业，尤其是大型生产企业，需要采购的物资成千上万，相对应的供应商数量也非常庞大。与每一种物资的供应商都建立长期合作的伙伴关系显然是不必要也是不科学的，因此做好供应商管理的第一步是对所有物资进行科学、恰当的分类。
根据不同的分类标准可以将物资划分为不同的类别，如按照物资所属的专业不同，可以将其划分为静设备类、动设备类、电气仪表类、材料类等；按照物资的用途不同，可以划分为生产类、科研类、教学类等。无论采用哪一种分类标准，根据采购物资的供应风险和价值、重要性两个指标，可以将每一种物资归为如左下图所示的四种类别之一。
2 建立良好的供应商管理体系
建立良好的供应商管理体系需要借助统一、共享的网络信息平台，供应商管理包括供应商筛选认证、供应商动态量化考评、供应商优化管理等众多方面。
(1)供应商资质认证
首先要确定供应商的资质，以确保供应商有良好的供货能力，这一点对于连续生产的人型制造企业尤为重要。对供应商实行严格的资质预审制，以打分定量评估为主，所有供应商必须预先经过资质审查，审查通过后方可进入供应商网络。
将物资按所属专业不同进行分类，分别成立入网资格考评小组，制定规范、统一的评价内容和评分标准。对供应商从基本资质(营业执照、制造许可证等)、财务状况、生产能力、研发能力、销售业绩、质量保证体系、售后服务等方面进行全方位的打分评估，并按各项目所占的权重不同进行分数折算和统计，得出每个供应商的最终综合得分。对于同类物资供应商，根据综合得分排名先后按一定比例划分为A、B、C等级。
在打分定量评估的基础上，根据供应商所提供物资对企业的重要程度，相应设置一定的硬性规定。如对于重要物资和紧缺物资的供应商在准入时必需进行现场实地考察；对于其中一些技术含量特别高、售后服务要求严格的物资产品只允许制造商(制造商、代理商、经销商对物资的掌控度不同)提出入网申请。同时对于准入供应商许可供应物资目录也作出严格限定，避免某一供应商包办各种物资采购，防止外行人做内行事，不利于核心业务的培养和发展。
(2)供应商动态、量化考评
严格的准入机制仅是供应商管理中的一个重要环节，是做好采购工作的第一步，后续动态跟踪与考评更为重要。在这个瞬息万变的时代，对于供应商绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。对于合格供应商在不同时段应根据所关注重点的不同而进行相应的考量。
供应风险评估：在与合格供应商签署合同前，由合同签订部门负责对供应商的履约风险进行评估，评估内容可以包括近三年同本企业交易的数量和频率、交货情况、质量情况、技术更新情况、当前生产负荷情况、资产状况等重要指标，针对不同程度的风险评估值采取相应的风险防控措施。
及时考核：全面实施供应商动态量化考核。对交易供应商的每一笔合同在合同关闭前，由采购业务部门在网络信息平台(电子商务网、ERP系统)上，对供应商就该合同的履行情况进行评价打分，并实时记入供应商电子档案。目前大多数跨国公司使用的供应商评价基本准则是“QcDs”(Quality、cost、Delivery、service)原则，即质量、成本、交付与服务并重原则。
定期评估：实行供应商资质年审制。依据网络信息平台上的相关记录和评价情况，对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估打分，根据各供应商的年度得分情况相应调整其综合得分，并根据综合得分排名重新划分A、B、C等级。对于主力供应商还要特别关注其实际表现能力并统计其与本企业交易的业绩排名。
现场考察：现场考察是指前往供应商的制造加工场地、仓库、办公场所等进行实地考察。这不仅是重要物资、紧缺物资的供应商申请入网时的必要程序，同时也是一项长期的、持续性的工作。由供应商管理部门根据实际工作需要不定期的组织实施。
(3)供应商优化管理
对供应商进行动态、量化考核的目的是为了优化供应商资源，合理、高效、充分地利用现有的供应商资源，并努力引导供应商之间形成良性竞争。优化原则为保留优质供应商、以制造商为主，适当削减代理商、严格控制经销商。
实行供应商升降级管理，公平竞争能上能下。依据动态量化考核结果对供应商进行升降级，定期、规范调整A级、B级、C级供应商名单，并将调整情况及时记入供应商电子档案；
全面实施业绩引导订货机制。对考核业绩排名靠前的供应商在采购份额上给予倾斜、计分价格在商务报价的基础上给予一定的折价率、资金支付上采用相对宽松的条款；对发生不良表现的供应商根据情节予以单独警告、集团内通报、暂停交易资格等处罚，并相应扣减其量化考核综合得分；
对供应商的许可供应物资目录进行精简优化。若供应商的某一类物资在一定时间内无交易记录，则将该物资从许可供应物资目录中予以删除。以便最大限度保证制造商提供的是其最优质的、最具有竞争力的产品；代理商、经销商提供的是其长期稳定合作的制造商所生产的优质产品，并且对产品的制造商有一定的制约能力。
建立退出机制。对于发生严重质量事故、违约行为且不积极采取措施予以补救的供应商坚决取消其供应商网络成员资格；根据年度综合评估结果，每年淘汰不合格供应商；对于两年内没 有交易记录的供应商原则上取消其供应商网络成员资格。
3 努力构筑良好的供需关系
如下图，根据物资按供应风险和价值、重要性两个指标进行的分类，可将其所对应的供应商也相应划分为四类，对不同类别供应商采取不同的合作策略。
(1)紧缺重要物资——战略供应商
紧缺重要物资的品种相对比较少，一般而言，此类物资的供方市场和需方市场也都比较小。但是该类物资价值高、金额大、技术含量高，可替代品少，对企业生产建设影响重大。因此对于此类物资的供应商我们应努力与其发展成为战略同盟的伙伴关系。
与此类物资的供应商进行高层拜访、深入沟通，从双方共同发展的长远利益出发，本着长期合作、互利共赢的原则签署战略合作协议，建立战略伙伴关系。充分运用现代信息网络技术，建立双方信息共享平台，促进双方联系更加紧密、沟通更加快捷、反应更加迅速；共同组成技术研发团队，提升产品的性能和质量；共同组成采购团队，资源共享、互通有无，降低采购总成本，从而提升双方在各自领域的竞争优势。
(2)常规重要物资——主力供应商
常规重要物资的品种、数量和金额相对都比较大，即我们俗称的大宗物资。此类物资的供方市场和需方市场都比较大，企业对此类物资的需求量相对也比较大，同时从技术层面而言对物资生产企业有一定的要求，设有一定的准入门槛。因此对于此类物资我们应从供方市场中精心挑选几家供应商作为主力供应商，与其发展成为长期合作关系。
对于此类物资我们不能仅依赖于一家主力供应商，而应同时培育几家主力供应商，分别与他们按年度签订长期、框架采购协议。对综合排名靠前的供应商在订货比例和资金支付上给予一定的倾斜和支持，激发他们不断提高产品质量、提升服务水平，引导他们彼此之间形成你追我赶的良性竞争，从而使各方的综合竞争实力都得以提高。
(3)常规非重要物资——合格供应商
常规非重要物资的品种、数量相对较多，但是金额较小，技术准入门槛相对较低，大多为企业一般生产物资，即我们俗称的大众、通用物资。此类物资的供方市场和买方市场通常都比较大，在市场上具有相当数量的同类供应商，彼此之间的竞争相对激烈。因此对于此类物资的供应商我们可以寻求与其发展成为基于市场有序、公平竞争下的合作关系。
在采购时主要遵从货比三家、择优订货的原则；同时考虑物资单价比较低这一因素，以集中采购的方式适当保证每一笔订单的采购量，以期获得比较优惠的价格，同时提高供应商的合作积极性。
(4)紧缺非重要物资——“采购外包／寻找替代品”
紧缺非重要物资的品种、数量和金额都非常小，此类物资的供方市场和需方市场也都非常小，而且一般由卖方占主导地位，是采购人员俗称的鸡肋、瓶颈物资。如何做好此类物资的采购管理、与此类物资的供应商应保持何种合作关系、采用何种合作策略，是一个长期困扰着采购人员的问题，还需要进一步的思索、探讨和研究。将此类物资整理打包后委托给第三方专业公司进行采购；请技术、生产部门共同参与，从寻找替代品着手，以技术理论为依托，通过实际使用来论证，尽量减少此类物资的品种，都不失为一种好的解决方法。
五、结束语
建立一套适应本企业战略目标的科学、系统、高效的供应商管理体系、构筑良好的供需关系是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。这是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。采购管理的成功也不是偶然的，基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。
日本著名管理学家、经济评论家大前研一早在1990年就曾指出：在一个显示经济行为流动的经济地图中，国家间的政治边界已经消失殆尽，各国经济变得越来越互相依赖，各个企业所感受到的世界范围的竞争压力也越来越大。中国企业近年来由于劳动力成本上升、人民币持续升值、出口退税减少、国际贸易壁垒等因素的叠加影响，所感受到的竞争压力更大。上海大学的马丽娟教授在《供应链管理研究现状与探讨》一文中指出：企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效的整合。
随着经济全球化加剧，全球信息网络化逐步形成，全球制造(Global Manufacturing)、全球采购(Global Purchase)理念的提出和发展，市场竞争日趋激烈。当今市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)作为一个较新的理念近年来正逐步为国人所认识、了解和运用。
采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。笔者以采购活动中的供应商管理为切入点，分析传统采购管理模式中存在的问题，并从供应链采购管理的视角，就新形势下如何做好采购管理、改善供需关系、推动企业培养核心竞争力、获得持续的市场竞争优势进行探讨和研究。
一、供应链管理中的采购管理理念
迄今为止，关于供应链(supply Chain)和供应链管理有很多种定义，美国学者乔尔·威斯纳(Joel D.Wisner)对其进行了归纳综合，他认为：一系列为消费者提供最终产品和服务的公司，以及使生产、运送、服务和原材料、零部件、成品循环成为可能的各种职能，成为一个供应链。供应链管理的不同定义中，“贯穿始终的思想就是在供应链参与者之间协作或整合与产品相关的行为，来提高运营效率、质量与客户服务，为所有协作的公司获得持续的竞争优势”。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理的目标(6R)，是要将顾客所需的正确的产品(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，并使总成本达到最优化。
仔细审视T供应链：采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据相关统计，生产型企业进行原材料、零部件采购所花的费用至少要占销售额的50％，在某些行业，各种物资的采购成本更是高达销售额的70％。显而易见，采购活动是企业在经营活动中最大的成本领域，采购质量的优劣与效率的高低，很大程度地决定着企业最终产品的价值和竞争力。
根据采购者性质的不同，采购从广义上可以分为两类：贸易商(Merchant)采购和工业买家(Industrial Buyer)采购。采购(Purchase)是一个复杂的过程，包括购买、运输、仓储、收货等。狭义上，采购是公司购买货物和服务的行为；广义上，采购是一个公司取得货物和服务的过程。
供应链采购管理的主要目标是在总成本最低的前提下，保证原材料的供应不会中断，提高成品生产的质量，保证客户满意度最大化。武汉大学邹辉霞教授在《供应链物流管理》一书中指出：在采购活动中需要关注五个恰当(5R)：恰当的数量(Right Quantity)，实现采购的经济批量，既不积压又不造成短缺；恰当的时间(RightTime)，实现及时化采购，既不能提前，给库存带来压力，也不能滞后，给生产带来停顿；恰当的地点(Right Place)，实现最佳的物流效率，尽可能解决采购成本；恰当的价格(Right Price)，实现采购价格的合理化，价格过高造成浪费，价格过低则可能造成质量难以保证；恰当的来源(Right Vender)，力争实现供需双方间的合作与协调，达到双赢结果。
二、传统采购管理模式面临的问题
1 对供应商缺乏系统的管理
传统的采购管理往往偏重的是针对企业内部资源的管理，其关注的核心为单个企业的采购目标，对企业外部资源的管理意识相当薄弱。截至上世纪末，我国大部分企业对供应商的管理通常是分散、无序的，如采购信息多以纸张为媒体流动与存储，对供应商的合作情况没有系统的记录和评估，仅在发生严重迟交货、质量缺陷和故障等重大异常情况时才针对该合同做单独、孤立的记录。在挑选供应商时，对供应商的评价以定性为主、鲜有定量的评价，缺乏可以对供应商基本信息和交易情况进行系统记录、综合动态评估、随时查询和永久追溯的信息共享平台。
2 供需双方合作紧密度不够
信息不对称——在传统的采购管理模式下，采购方与供应方之间的关系以基于价格的竞争关系为主，两者之间的竞争关系远大于合作关系，因此采购方与供应方单打独斗、各自为政，全力维护各自单方面的利益。采购方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息；同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，保持在同行中的竞争优势，也往往会以涉及核心技术等借口封锁自己的许多信息。供需双方不能有效地进行信息沟通与共享，刻意隐瞒、封锁相关信息，导致彼此之间信息不对称，是典型的非信息对称博弈过程，从而使采购成为一种盲目的行为，继而引发彼此之间的相互不信任。
供需关系难以协调——传统的采购管理往往片面追求最低价中标，采购方与供应商之间的合作关系基本停留在单个合同的、短期的、浅显的“买卖关系”层面，双方极少考虑长期合作和彼此的共同利益，使得各供应商在投标时恶意低价竞标现象时有发生。从而导致物资质量、交货期、售后服务难以保证，供需关系难以协调，无法建立长期、稳定的合作关系。 3 采购流程不规范，采购过程不公开、不透明
传统的采购管理往往只对参与竞标的供应商数量有明确要求，但是缺少规范的采购流程，没有统一、公开的采购信息平台，因此采购流程随意性大，采购过程相对封闭，采购大权掌握在极少数人手中，有时仅由某位负责人独掌。在此种采购管理模式下，较易受利益驱动而造成暗箱操作，最终导致合好求次、合贱求贵、合近求远。
4 对产品质量和交货期的掌控性差
由于对供应商缺乏系统、动态的管理，无法及时掌握供应商体制构架、财务状况、技术水平、生产负荷等方面情况的变化，因此对产品的质量和交货期在合同签订前基本无法进行事前预控；在合同签订后由于很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，从而无法进行实时跟踪和事中控制。只能被动接受和事后把关，丧失了处理、解决问题的最佳时机。
5 工作效率低，采购总成本高
由于供需双方信息不对称、供需关系难以协调，因此采购人员经常需要将大量的时间花在重新选择供应商上，导致采购工作效率底下，所采购物资的全生命周期总成本上升，从而在一定程度上降低了企业的综合竞争力。
四、供应链视角下采购管理的实施
随着世界经济一体化、信息网络全球化的初步形成，采购管理作为供应链管理中的重要一环，其传统的管理模式已经不能满足新形势下企业采购的需要。供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理与发展同供应商之间的关系。
1 对采购物资进行合理分类
对于一个企业，尤其是大型生产企业，需要采购的物资成千上万，相对应的供应商数量也非常庞大。与每一种物资的供应商都建立长期合作的伙伴关系显然是不必要也是不科学的，因此做好供应商管理的第一步是对所有物资进行科学、恰当的分类。
根据不同的分类标准可以将物资划分为不同的类别，如按照物资所属的专业不同，可以将其划分为静设备类、动设备类、电气仪表类、材料类等；按照物资的用途不同，可以划分为生产类、科研类、教学类等。无论采用哪一种分类标准，根据采购物资的供应风险和价值、重要性两个指标，可以将每一种物资归为如左下图所示的四种类别之一。
2 建立良好的供应商管理体系
建立良好的供应商管理体系需要借助统一、共享的网络信息平台，供应商管理包括供应商筛选认证、供应商动态量化考评、供应商优化管理等众多方面。
(1)供应商资质认证
首先要确定供应商的资质，以确保供应商有良好的供货能力，这一点对于连续生产的人型制造企业尤为重要。对供应商实行严格的资质预审制，以打分定量评估为主，所有供应商必须预先经过资质审查，审查通过后方可进入供应商网络。
将物资按所属专业不同进行分类，分别成立入网资格考评小组，制定规范、统一的评价内容和评分标准。对供应商从基本资质(营业执照、制造许可证等)、财务状况、生产能力、研发能力、销售业绩、质量保证体系、售后服务等方面进行全方位的打分评估，并按各项目所占的权重不同进行分数折算和统计，得出每个供应商的最终综合得分。对于同类物资供应商，根据综合得分排名先后按一定比例划分为A、B、C等级。
在打分定量评估的基础上，根据供应商所提供物资对企业的重要程度，相应设置一定的硬性规定。如对于重要物资和紧缺物资的供应商在准入时必需进行现场实地考察；对于其中一些技术含量特别高、售后服务要求严格的物资产品只允许制造商(制造商、代理商、经销商对物资的掌控度不同)提出入网申请。同时对于准入供应商许可供应物资目录也作出严格限定，避免某一供应商包办各种物资采购，防止外行人做内行事，不利于核心业务的培养和发展。
(2)供应商动态、量化考评
严格的准入机制仅是供应商管理中的一个重要环节，是做好采购工作的第一步，后续动态跟踪与考评更为重要。在这个瞬息万变的时代，对于供应商绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。对于合格供应商在不同时段应根据所关注重点的不同而进行相应的考量。
供应风险评估：在与合格供应商签署合同前，由合同签订部门负责对供应商的履约风险进行评估，评估内容可以包括近三年同本企业交易的数量和频率、交货情况、质量情况、技术更新情况、当前生产负荷情况、资产状况等重要指标，针对不同程度的风险评估值采取相应的风险防控措施。
及时考核：全面实施供应商动态量化考核。对交易供应商的每一笔合同在合同关闭前，由采购业务部门在网络信息平台(电子商务网、ERP系统)上，对供应商就该合同的履行情况进行评价打分，并实时记入供应商电子档案。目前大多数跨国公司使用的供应商评价基本准则是“QcDs”(Quality、cost、Delivery、service)原则，即质量、成本、交付与服务并重原则。
定期评估：实行供应商资质年审制。依据网络信息平台上的相关记录和评价情况，对交易供应商的整体实力和供应风险进行年度综合评估打分，根据各供应商的年度得分情况相应调整其综合得分，并根据综合得分排名重新划分A、B、C等级。对于主力供应商还要特别关注其实际表现能力并统计其与本企业交易的业绩排名。
现场考察：现场考察是指前往供应商的制造加工场地、仓库、办公场所等进行实地考察。这不仅是重要物资、紧缺物资的供应商申请入网时的必要程序，同时也是一项长期的、持续性的工作。由供应商管理部门根据实际工作需要不定期的组织实施。
(3)供应商优化管理
对供应商进行动态、量化考核的目的是为了优化供应商资源，合理、高效、充分地利用现有的供应商资源，并努力引导供应商之间形成良性竞争。优化原则为保留优质供应商、以制造商为主，适当削减代理商、严格控制经销商。
实行供应商升降级管理，公平竞争能上能下。依据动态量化考核结果对供应商进行升降级，定期、规范调整A级、B级、C级供应商名单，并将调整情况及时记入供应商电子档案；
全面实施业绩引导订货机制。对考核业绩排名靠前的供应商在采购份额上给予倾斜、计分价格在商务报价的基础上给予一定的折价率、资金支付上采用相对宽松的条款；对发生不良表现的供应商根据情节予以单独警告、集团内通报、暂停交易资格等处罚，并相应扣减其量化考核综合得分；
对供应商的许可供应物资目录进行精简优化。若供应商的某一类物资在一定时间内无交易记录，则将该物资从许可供应物资目录中予以删除。以便最大限度保证制造商提供的是其最优质的、最具有竞争力的产品；代理商、经销商提供的是其长期稳定合作的制造商所生产的优质产品，并且对产品的制造商有一定的制约能力。
建立退出机制。对于发生严重质量事故、违约行为且不积极采取措施予以补救的供应商坚决取消其供应商网络成员资格；根据年度综合评估结果，每年淘汰不合格供应商；对于两年内没 有交易记录的供应商原则上取消其供应商网络成员资格。
3 努力构筑良好的供需关系
如下图，根据物资按供应风险和价值、重要性两个指标进行的分类，可将其所对应的供应商也相应划分为四类，对不同类别供应商采取不同的合作策略。
(1)紧缺重要物资——战略供应商
紧缺重要物资的品种相对比较少，一般而言，此类物资的供方市场和需方市场也都比较小。但是该类物资价值高、金额大、技术含量高，可替代品少，对企业生产建设影响重大。因此对于此类物资的供应商我们应努力与其发展成为战略同盟的伙伴关系。
与此类物资的供应商进行高层拜访、深入沟通，从双方共同发展的长远利益出发，本着长期合作、互利共赢的原则签署战略合作协议，建立战略伙伴关系。充分运用现代信息网络技术，建立双方信息共享平台，促进双方联系更加紧密、沟通更加快捷、反应更加迅速；共同组成技术研发团队，提升产品的性能和质量；共同组成采购团队，资源共享、互通有无，降低采购总成本，从而提升双方在各自领域的竞争优势。
(2)常规重要物资——主力供应商
常规重要物资的品种、数量和金额相对都比较大，即我们俗称的大宗物资。此类物资的供方市场和需方市场都比较大，企业对此类物资的需求量相对也比较大，同时从技术层面而言对物资生产企业有一定的要求，设有一定的准入门槛。因此对于此类物资我们应从供方市场中精心挑选几家供应商作为主力供应商，与其发展成为长期合作关系。
对于此类物资我们不能仅依赖于一家主力供应商，而应同时培育几家主力供应商，分别与他们按年度签订长期、框架采购协议。对综合排名靠前的供应商在订货比例和资金支付上给予一定的倾斜和支持，激发他们不断提高产品质量、提升服务水平，引导他们彼此之间形成你追我赶的良性竞争，从而使各方的综合竞争实力都得以提高。
(3)常规非重要物资——合格供应商
常规非重要物资的品种、数量相对较多，但是金额较小，技术准入门槛相对较低，大多为企业一般生产物资，即我们俗称的大众、通用物资。此类物资的供方市场和买方市场通常都比较大，在市场上具有相当数量的同类供应商，彼此之间的竞争相对激烈。因此对于此类物资的供应商我们可以寻求与其发展成为基于市场有序、公平竞争下的合作关系。
在采购时主要遵从货比三家、择优订货的原则；同时考虑物资单价比较低这一因素，以集中采购的方式适当保证每一笔订单的采购量，以期获得比较优惠的价格，同时提高供应商的合作积极性。
(4)紧缺非重要物资——“采购外包／寻找替代品”
紧缺非重要物资的品种、数量和金额都非常小，此类物资的供方市场和需方市场也都非常小，而且一般由卖方占主导地位，是采购人员俗称的鸡肋、瓶颈物资。如何做好此类物资的采购管理、与此类物资的供应商应保持何种合作关系、采用何种合作策略，是一个长期困扰着采购人员的问题，还需要进一步的思索、探讨和研究。将此类物资整理打包后委托给第三方专业公司进行采购；请技术、生产部门共同参与，从寻找替代品着手，以技术理论为依托，通过实际使用来论证，尽量减少此类物资的品种，都不失为一种好的解决方法。
五、结束语
建立一套适应本企业战略目标的科学、系统、高效的供应商管理体系、构筑良好的供需关系是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。这是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。采购管理的成功也不是偶然的，基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。