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在企业界一直流传着这样一句话：三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准，卓越的企业做文化。在当今社会，企业越来越意识到，管理的基本原则是以人为本，即以尊重人的人格、促进人的发展为中心，成功企业之所以取得成功，不在于它们的资金、技术、设备、建筑物、销售网络等硬件，而在于有致力于人的发展的企业文化。
一、企业项目管理文化的涵义
目前，业界尚未有统一的对项目管理文化做出的定义。尤其是在国内，关于项目管理文化的相关研究并不多。笔者认为，企业项目管理文化是指在企业的整体文化体系下，在项目管理过程中所形成的共同的使命、价值观、工作作风、管理制度、项目形象等的总称，是项目团队在项目管理过程中创造的具有项目特色的精神财富的总和。项目文化与一般的企业文化一样，是一个复合概念，包含了“外显文化”与“内隐文化”两部分的内容。“外显文化”主要体现在项目形象、项目环境、管理制度、文化设施等方面；“内隐文化”主要是指项目内部隐含的主流价值观、工作态度、工作作风等。
从本质上而言，企业文化是推动企业持续发展的内在驱动力；同样，项目管理文化是项目的最本质的精神体现，可以凸显项目的个性与特色。其根本作用就在于它是一个项目信奉并付诸于实践的价值理念，是项目的“灵魂”。良好的企业项目管理文化，有助于营造和谐的团队工作环境，规范团队成员的思想和行为，进而形成强大的凝聚力和战斗力反作用于项目，最终促进项目的生产力和社会影响力。
二、企业项目管理文化建设实践中的主要问题
能在有足够项目管理文化的企业中推动项目管理工作，这是每一个项目管理从业者所期望的，可是现实往往事与愿违。目前，许多企业存在着这么一种状况：业务发展非常迅速，但是，企业内部对于项目管理的认识参差不齐，平时都更多地倾向于技术人员的招聘和培养上，生产的组织优先级始终不够，对项目管理的重视程度也就不够。此外，部分企业在项目管理文化建设实践中，没PMI OPM3标准也特别强调包括文化驱动因素在内的组织驱动因素（OE）对组织级项目管理的重要作用，因此，为促进企业项目的顺利实施，项目管理文化建设就成为一种必要和必然。
三、对企业项目管理文化建设实践中的一些建议
（一）树立正确的心态
项目管理文化建设是一项长期性的工作，不可能一蹴而就，因此，企业必须有足够的耐心和定力。同时，在项目管理文化建设的过程中，虽然需要抓住机会小步快跑，能产生价值的地方优先实施，但也要有战略视角和大局观念。
（二）灵活运用管理理念和管理制度强化团队文化意识
在管理理念上，项目组可以通过反复宣贯，使项目成员养成一种惯性思维和行为方式，无论在何时、何地都能够保持言行的统一。此外，还可以通过开展“以老带新”、员工职业生涯设计、定期轮岗、评选青年岗位能手、技术革新、QC小组活动、主题培训等多种形式，为项目成员提供成长成才的工作平台。总之，应突出 “育人为本”的项目理念，充分借助项目组内部的文化氛围和价值导向起到的精神激励的作用，充分调动与激发青年成员的积极性、主动性和创造性。
在管理制度上，项目组可以成立项目督导小组，实行定期巡查、月度考评的管理制度，确保各子项目在经济、技术、管理指标上始终处于受控状态。此外，项目组还可以向承包商实行管理交底制度，在管理交底过程中，宣讲项目文化、管理思路，讲解项目组在施工进度、施工安全、施工质量、文明施工等方面的具体要求，同时签订项目文化共建目标责任书。
（三）充分利用高端资源
针对项目的不同时期的不同难点、重点，项目经理应当充分利用和发挥资源优势，实现人、财、物的快速流转，削减过程环节，实现效益的最大化。但一般情况下，项目经理都是在企业体制内开展项目管理工作的，而企业组织级层面的项目管理文化氛围不足以充分支持项目经理的工作，当项目的交付要求较高时，企业高端资源在项目组内部就显得至关重要。此时，项目组要充分发挥这些高端资源的价值，因为这些资源既拥有项目组需要的专业性，又最了解企业的业务状况，在企业内部以及项目组内部都有足够的影响力，能很好地协作项目经理开展工作。如果项目组内部可以做到局部激励，那么可以优先激励部分先行者；如果不允许，则可充分调动先行者的内驱力，发挥其价值和影响。
例如，可以成立相关的虚拟组织——项目管理委员会，共同策划企业内部的项目管理文化及技能提升等工作，增加工作设计的参与感；或者组建项目管理培训师团队，对项目管理理论知识扎实和实践经验丰富的管理者提供更专业系统的培训，提升个人核心竞争力的同时又能促进企业内部的知识和经验的传递。这些做法在短期内的效果是比较明显的，但是为了让这种参与热情保持下去，就需要借助企业内部经验传承的实践。
（四）做好项目干系人管理
一般在项目启动阶段，企业就必须开始着手项目干系人管理的工作。同时，企业必须清楚，项目管理文化建设对项目甚至是整个企业的影响。一般常见的项目干系人有企业高管、业务和管理的中层领导、项目团队成员、项目的支撑平台部门、其他外部人员等。每个项目干系人的影响度都是不同的，因此，企业需要根据具体情况制定有针对性的影响策略。尤其是对于外部干系人，应该全面践行“诚信为先”的项目目标，树立“比承诺做得更好”的服务理念，在节点工期、项目质量、安全生产等方面，履行合同要求，服从业主，尊重监理，诚信重诺，将其视为市场经济条件下企业生存发展必须遵守的法则。只有这样，才能为企业赢得口碑、赢得长久的效益。
（五）培养现代营销思维
项目管理文化建设的主导者要培养积极的营销思维，把项目管理文化建设作为一个项目向项目干系人去营销。要善于抓住每一个可以推广项目管理思想和方法的机会，恰到好处地去宣传项目管理对企业的价值，从而着力扩大项目管理的影响力。
（六）由下到上施加影响力
项目管理文化建设到底从何开始？笔者认为，项目管理文化建设可能由下到上进行推动这样的效果会更好一些。一个人的说法不如一群人的说法，因此项目管理任职资格的梳理和制定，可以帮助调动下面每一个项目管理人员的积极性，从下面达成统一认识，自下而上去产生影响。虽然在企业内部项目管理工作本身应该是从上到下实施的，但是在项目管理文化导入和建立阶段，企业可以反其道而行之，尤其可以让一线项目经理进行现身说法，因为他们的意见更能吸引企业相关领导的重视和关注，更能产生良好的效果。
（七）组织交流分享会
上述提及到的由下到上施加影响力，那么，组织交流分享会就是一个上下对接的重要环节了。活动负责人可以邀请企业重视项目管理的相关领导来参加会议并致辞，这就会为下面的员工鼓舞士气。当然，交流分享会也要考虑到节奏的问题，不能一下子放大到全企业层面，可以考虑只针对项目经理内部，属于专业领域內的认知加强活动，然后根据企业项目管理文化建设的节奏慢慢发展到更广的层面。交流分享会也是大家公布企业项目管理工作规划的最好时机，通过这样的工作规划，所有项目管理相关人员可以感受到企业对项目管理的重视，增强做好本职工作的信心和勇气。
最后，需要指出的是，项目管理文化建设固然重要，但是推动项目管理文化建设的最终目的是提升项目管理绩效。项目管理文化建设与项目管理绩效是相辅相成的，良好的项目管理文化会促进项目管理绩效的提升，而不断提高的项目管理绩效也会助力项目管理文化建设。因此，企业既要关注项目管理文化建设，更要关注项目管理绩效，除了项目管理文化建设之外的项目管理其他专业职能也要同步推动，这样项目管理文化建设才会获得源源不断的动力。（作者单位为广州工商学院工商管理系）
一、企业项目管理文化的涵义
目前，业界尚未有统一的对项目管理文化做出的定义。尤其是在国内，关于项目管理文化的相关研究并不多。笔者认为，企业项目管理文化是指在企业的整体文化体系下，在项目管理过程中所形成的共同的使命、价值观、工作作风、管理制度、项目形象等的总称，是项目团队在项目管理过程中创造的具有项目特色的精神财富的总和。项目文化与一般的企业文化一样，是一个复合概念，包含了“外显文化”与“内隐文化”两部分的内容。“外显文化”主要体现在项目形象、项目环境、管理制度、文化设施等方面；“内隐文化”主要是指项目内部隐含的主流价值观、工作态度、工作作风等。
从本质上而言，企业文化是推动企业持续发展的内在驱动力；同样，项目管理文化是项目的最本质的精神体现，可以凸显项目的个性与特色。其根本作用就在于它是一个项目信奉并付诸于实践的价值理念，是项目的“灵魂”。良好的企业项目管理文化，有助于营造和谐的团队工作环境，规范团队成员的思想和行为，进而形成强大的凝聚力和战斗力反作用于项目，最终促进项目的生产力和社会影响力。
二、企业项目管理文化建设实践中的主要问题
能在有足够项目管理文化的企业中推动项目管理工作，这是每一个项目管理从业者所期望的，可是现实往往事与愿违。目前，许多企业存在着这么一种状况：业务发展非常迅速，但是，企业内部对于项目管理的认识参差不齐，平时都更多地倾向于技术人员的招聘和培养上，生产的组织优先级始终不够，对项目管理的重视程度也就不够。此外，部分企业在项目管理文化建设实践中，没PMI OPM3标准也特别强调包括文化驱动因素在内的组织驱动因素（OE）对组织级项目管理的重要作用，因此，为促进企业项目的顺利实施，项目管理文化建设就成为一种必要和必然。
三、对企业项目管理文化建设实践中的一些建议
（一）树立正确的心态
项目管理文化建设是一项长期性的工作，不可能一蹴而就，因此，企业必须有足够的耐心和定力。同时，在项目管理文化建设的过程中，虽然需要抓住机会小步快跑，能产生价值的地方优先实施，但也要有战略视角和大局观念。
（二）灵活运用管理理念和管理制度强化团队文化意识
在管理理念上，项目组可以通过反复宣贯，使项目成员养成一种惯性思维和行为方式，无论在何时、何地都能够保持言行的统一。此外，还可以通过开展“以老带新”、员工职业生涯设计、定期轮岗、评选青年岗位能手、技术革新、QC小组活动、主题培训等多种形式，为项目成员提供成长成才的工作平台。总之，应突出 “育人为本”的项目理念，充分借助项目组内部的文化氛围和价值导向起到的精神激励的作用，充分调动与激发青年成员的积极性、主动性和创造性。
在管理制度上，项目组可以成立项目督导小组，实行定期巡查、月度考评的管理制度，确保各子项目在经济、技术、管理指标上始终处于受控状态。此外，项目组还可以向承包商实行管理交底制度，在管理交底过程中，宣讲项目文化、管理思路，讲解项目组在施工进度、施工安全、施工质量、文明施工等方面的具体要求，同时签订项目文化共建目标责任书。
（三）充分利用高端资源
针对项目的不同时期的不同难点、重点，项目经理应当充分利用和发挥资源优势，实现人、财、物的快速流转，削减过程环节，实现效益的最大化。但一般情况下，项目经理都是在企业体制内开展项目管理工作的，而企业组织级层面的项目管理文化氛围不足以充分支持项目经理的工作，当项目的交付要求较高时，企业高端资源在项目组内部就显得至关重要。此时，项目组要充分发挥这些高端资源的价值，因为这些资源既拥有项目组需要的专业性，又最了解企业的业务状况，在企业内部以及项目组内部都有足够的影响力，能很好地协作项目经理开展工作。如果项目组内部可以做到局部激励，那么可以优先激励部分先行者；如果不允许，则可充分调动先行者的内驱力，发挥其价值和影响。
例如，可以成立相关的虚拟组织——项目管理委员会，共同策划企业内部的项目管理文化及技能提升等工作，增加工作设计的参与感；或者组建项目管理培训师团队，对项目管理理论知识扎实和实践经验丰富的管理者提供更专业系统的培训，提升个人核心竞争力的同时又能促进企业内部的知识和经验的传递。这些做法在短期内的效果是比较明显的，但是为了让这种参与热情保持下去，就需要借助企业内部经验传承的实践。
（四）做好项目干系人管理
一般在项目启动阶段，企业就必须开始着手项目干系人管理的工作。同时，企业必须清楚，项目管理文化建设对项目甚至是整个企业的影响。一般常见的项目干系人有企业高管、业务和管理的中层领导、项目团队成员、项目的支撑平台部门、其他外部人员等。每个项目干系人的影响度都是不同的，因此，企业需要根据具体情况制定有针对性的影响策略。尤其是对于外部干系人，应该全面践行“诚信为先”的项目目标，树立“比承诺做得更好”的服务理念，在节点工期、项目质量、安全生产等方面，履行合同要求，服从业主，尊重监理，诚信重诺，将其视为市场经济条件下企业生存发展必须遵守的法则。只有这样，才能为企业赢得口碑、赢得长久的效益。
（五）培养现代营销思维
项目管理文化建设的主导者要培养积极的营销思维，把项目管理文化建设作为一个项目向项目干系人去营销。要善于抓住每一个可以推广项目管理思想和方法的机会，恰到好处地去宣传项目管理对企业的价值，从而着力扩大项目管理的影响力。
（六）由下到上施加影响力
项目管理文化建设到底从何开始？笔者认为，项目管理文化建设可能由下到上进行推动这样的效果会更好一些。一个人的说法不如一群人的说法，因此项目管理任职资格的梳理和制定，可以帮助调动下面每一个项目管理人员的积极性，从下面达成统一认识，自下而上去产生影响。虽然在企业内部项目管理工作本身应该是从上到下实施的，但是在项目管理文化导入和建立阶段，企业可以反其道而行之，尤其可以让一线项目经理进行现身说法，因为他们的意见更能吸引企业相关领导的重视和关注，更能产生良好的效果。
（七）组织交流分享会
上述提及到的由下到上施加影响力，那么，组织交流分享会就是一个上下对接的重要环节了。活动负责人可以邀请企业重视项目管理的相关领导来参加会议并致辞，这就会为下面的员工鼓舞士气。当然，交流分享会也要考虑到节奏的问题，不能一下子放大到全企业层面，可以考虑只针对项目经理内部，属于专业领域內的认知加强活动，然后根据企业项目管理文化建设的节奏慢慢发展到更广的层面。交流分享会也是大家公布企业项目管理工作规划的最好时机，通过这样的工作规划，所有项目管理相关人员可以感受到企业对项目管理的重视，增强做好本职工作的信心和勇气。
最后，需要指出的是，项目管理文化建设固然重要，但是推动项目管理文化建设的最终目的是提升项目管理绩效。项目管理文化建设与项目管理绩效是相辅相成的，良好的项目管理文化会促进项目管理绩效的提升，而不断提高的项目管理绩效也会助力项目管理文化建设。因此，企业既要关注项目管理文化建设，更要关注项目管理绩效，除了项目管理文化建设之外的项目管理其他专业职能也要同步推动，这样项目管理文化建设才会获得源源不断的动力。（作者单位为广州工商学院工商管理系）