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【摘要】随着医疗机构体制改革的深化和新的医改政策的推行，要求公立医院必须突破传统财务管理模式局限性，努力提升财务精细化管理水平。提升预算管理、成本控制、绩效管理和会计核算管理水平，从而实现医院科学化、规范化和精细化管理，保证医院的可持续发展。
【关键词】医改 要求 财务精细化管理
自2009年新医改施行以来，分级诊疗、取消药品加成、实行新的医保付费方式、不断调整医疗服务价格、实行新的绩效方式等政策都越来越强调医院要提升精细化管理水平，而作为医院的财务部门贯穿医院经济业务的全过程，更加要加强精细化管理，努力改变传统财务管理的重做账、轻管理、粗放式的管理模式，急需要加强财务科学化、规范化和精细化管理，为医院提升运营管理水平，实现经济效益和社会效益共赢保驾护航。
一、要加强财务队伍建设
随着医疗机构体制改革的深化和新的医改政策的推行，对财务人员有了更高的要求。医院应定期组织培训和学习，在提高综合素质、操作技能、执行能力方面下功夫，加强财务管理工作的信息化和精细化，做好财务分析和指导工作，为院领导和临床科室的决策提供依据和参考。
一方面可以推行会计人员学习制度、考核制度、定编定岗定责、聘任上岗、轮岗及会计工作检查等制度作为保障，通过技能培训、专业考试、岗位测评、竞聘上岗、末位淘汰等方式，改变会计人员观念，加强知识更新意识，增强工作的主动性和创造性；另一方面，医院要积极优化会计人才队伍，引进会计专业人才，提高学历和职称层次，要加强财务人员的專业知识培训，促进财务人员转变观念、更新意识，跟上医改的步伐，为医院的精细化管理作出应有的努力。
二、要强化预算管理
全面预算管理是医院科学管理、规范收支、提高效益的有效手段，是一项全员参与、全面覆盖和全程控制的系统工程。以前医院存在对预算重视程度不够、预算执行力度不够、形式重于实质；核算成本不及时、不到位的情况。随着医改深化，医院要积极顺应医改.逐渐转变陈旧的财务管理模式，加强财务工作中的预算管理，以医疗市场和医院的自身实际情况为基础，制定严谨、灵活、科学的预算管理制度，以及日常业务收支计划，对资金进行合理科学的规划。着力推进财务精细化管理，确保预算的科学性、可行性。实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的工作程序，将财务管理精细化渗透到医院经济运营管理的融合与协调发展。一方面要细化经营目标预算，一方面要细化费用支出预算。重点控制公务费例如差旅费、会议费、招待费等，将预算落实到人，实时监控预算执行，严格控制超预算和预算外支出，按时对预算执行情况进行分析总结，通过抓目标增长、抓费用节支，全面引导医院经营方向。
三、加强成本控制
面对医疗市场竞争日益激烈，医院既要坚持公益性不能片面地追求收入，同时又要保持医院发展的需要。所以医院要想得到长远发展，就必须要实行有效的全面成本管理，而成本管理在于把钱花的恰到好处提高资金使用效率。要致力于实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。以优化成本投入、改善成本结构为主要目的，以成本核算为抓手，推进成本管理精细化。力求做到科学严谨，在核算单元确定、数据归集、流程优化、分摊标准选取和成本效益分析等方面创新思路。并将成本核算放入绩效考核范畴，加强宣传教育，对全院员工进行宣传教育，使其了解成本控制的重要性和必要性，树立其成本控制的意识和观念。营造自觉控制成本的文化氛围。把成本开支与预算联系起来，成本开支必须在预算审定的项目和额度内安排。并将成本控制情况与绩效考核挂钩，保证在成本控制基础上实现资源的优化和合理应用，保证医院的精细化管理目标实现。
四、加强绩效管理工作
医院绩效考核管理是公立医院管理的重要改革举措，新医改方案明确提出公立医院要在推行岗位聘用制和岗位管理制度的基础上实行以工作量及服务质量为主的综合绩效考核办法，实行岗位绩效考核工资制度，充分调动医务人员积极性，提升公立医院医务工作者的积极性和创造性，有利于进一步提升医院的绩效。
因此如何设计适合医改要求、具有科学合理性，兼顾实际贡献、技术难度及风险系数的绩效考核方案就成为医院实现精细化管理的必然举措。就要改变以往单纯以工作量和业务收入来考核绩效的简单模式。而是运用平衡记分卡、关键绩效指标（KPI）等方法进行考核，如临床科室用工作量、风险程度、技术水平、均次费用、百元耗材、药品比率、医保费用、医疗质量、护理质量、科研能力、医德医风、患者满意度等指标来考核。让绩效管理成为医院发展的指挥杆、风向标，引导医务人员不断提升专业水平，提高医疗服务质量，发挥主观能动性，提高公立医院的资金运行效率和医疗服务水平，最终实现公立医院改革的终极目标。
五、完善内部控制
从新医改体制建设要求来看，构建医院完善的内部控制机制是提升医院财务管理时效性的重要途径，也是当下围绕财务管理模型，制定医院财务管理规范化处理策略的主要任务。围绕新会计准则、会计核算要求，从医院财务管理专项工作入手，结合各项财务指标及管理内容来构建内部控制制度，提高内部控制管理效率。
六、加强财务分析
财务精细化管理要求财务分析要从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务。提高报表的时效性、实用性、可读性与管理需求相联结，产生对于管理决策最有价值的信息和见解。针对医院管理重点关注问题进行专题分析，如设备及基建项目项目投资的效益分析、科研经费投入产出分析、成本分析，通过围绕医院经济管理工作重点，深入开展多层次、多角度财务分析，进而寻找改善医院管理、提高收入、控制支出的有效措施，为医院经营决策提供有效的数据支撑。通过对收入的对比、结构等分析，知道医院的收入增长点在哪，那些有潜力、哪些需要控制，通过成本分析及预算管理为医院领导和科主任指导成本增长原因在哪里，落实成本控制措施，最终实现成本节约目的。
财务管理是医院管理的重要组成部分，财务管理工作必须适应新时代的要求。不断加强人员管理、预算管理、成本管理、绩效管理，提供优质的分析报告，不断提升管理的科学化、精细化水平，承担起挖掘潜力、改进工作、创新财务管理手段，让财务管理贯穿于医院各个环节的组织、协调和控制中，从而使医院的竞争优势得以充分发挥，实现医院效益型发展。
参考文献
[1]陆启发.新医疗改革形势下加强我国医院财务管理的思考[J].财经界（学术版），2010（1）.
[2]王艳兰.医院财务会计内部控制管理问题探讨[J].现在经济信息，2016.3：260.
[3]姜淑丽，方志宝.小议新医改对医院财务管理的影响[J]威海市妇女儿童医院财务科，2012，1（1）：85-86.
[4]谭瑞仪.管理模式转型之成本控制[J].价值工程，2011，30（8）：118.
[5]俞炳匡，赵银华.医疗改革的经济学[M].北京：中信出版社，2008：28，31.41.
作者简介：王井春（1983-），女，汉族，内蒙古赤峰人，本科，任职于广西科技大学第一附属医院，研究方向：医院财会。
【关键词】医改 要求 财务精细化管理
自2009年新医改施行以来，分级诊疗、取消药品加成、实行新的医保付费方式、不断调整医疗服务价格、实行新的绩效方式等政策都越来越强调医院要提升精细化管理水平，而作为医院的财务部门贯穿医院经济业务的全过程，更加要加强精细化管理，努力改变传统财务管理的重做账、轻管理、粗放式的管理模式，急需要加强财务科学化、规范化和精细化管理，为医院提升运营管理水平，实现经济效益和社会效益共赢保驾护航。
一、要加强财务队伍建设
随着医疗机构体制改革的深化和新的医改政策的推行，对财务人员有了更高的要求。医院应定期组织培训和学习，在提高综合素质、操作技能、执行能力方面下功夫，加强财务管理工作的信息化和精细化，做好财务分析和指导工作，为院领导和临床科室的决策提供依据和参考。
一方面可以推行会计人员学习制度、考核制度、定编定岗定责、聘任上岗、轮岗及会计工作检查等制度作为保障，通过技能培训、专业考试、岗位测评、竞聘上岗、末位淘汰等方式，改变会计人员观念，加强知识更新意识，增强工作的主动性和创造性；另一方面，医院要积极优化会计人才队伍，引进会计专业人才，提高学历和职称层次，要加强财务人员的專业知识培训，促进财务人员转变观念、更新意识，跟上医改的步伐，为医院的精细化管理作出应有的努力。
二、要强化预算管理
全面预算管理是医院科学管理、规范收支、提高效益的有效手段，是一项全员参与、全面覆盖和全程控制的系统工程。以前医院存在对预算重视程度不够、预算执行力度不够、形式重于实质；核算成本不及时、不到位的情况。随着医改深化，医院要积极顺应医改.逐渐转变陈旧的财务管理模式，加强财务工作中的预算管理，以医疗市场和医院的自身实际情况为基础，制定严谨、灵活、科学的预算管理制度，以及日常业务收支计划，对资金进行合理科学的规划。着力推进财务精细化管理，确保预算的科学性、可行性。实施“大财务”战略，形成以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的工作程序，将财务管理精细化渗透到医院经济运营管理的融合与协调发展。一方面要细化经营目标预算，一方面要细化费用支出预算。重点控制公务费例如差旅费、会议费、招待费等，将预算落实到人，实时监控预算执行，严格控制超预算和预算外支出，按时对预算执行情况进行分析总结，通过抓目标增长、抓费用节支，全面引导医院经营方向。
三、加强成本控制
面对医疗市场竞争日益激烈，医院既要坚持公益性不能片面地追求收入，同时又要保持医院发展的需要。所以医院要想得到长远发展，就必须要实行有效的全面成本管理，而成本管理在于把钱花的恰到好处提高资金使用效率。要致力于实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。以优化成本投入、改善成本结构为主要目的，以成本核算为抓手，推进成本管理精细化。力求做到科学严谨，在核算单元确定、数据归集、流程优化、分摊标准选取和成本效益分析等方面创新思路。并将成本核算放入绩效考核范畴，加强宣传教育，对全院员工进行宣传教育，使其了解成本控制的重要性和必要性，树立其成本控制的意识和观念。营造自觉控制成本的文化氛围。把成本开支与预算联系起来，成本开支必须在预算审定的项目和额度内安排。并将成本控制情况与绩效考核挂钩，保证在成本控制基础上实现资源的优化和合理应用，保证医院的精细化管理目标实现。
四、加强绩效管理工作
医院绩效考核管理是公立医院管理的重要改革举措，新医改方案明确提出公立医院要在推行岗位聘用制和岗位管理制度的基础上实行以工作量及服务质量为主的综合绩效考核办法，实行岗位绩效考核工资制度，充分调动医务人员积极性，提升公立医院医务工作者的积极性和创造性，有利于进一步提升医院的绩效。
因此如何设计适合医改要求、具有科学合理性，兼顾实际贡献、技术难度及风险系数的绩效考核方案就成为医院实现精细化管理的必然举措。就要改变以往单纯以工作量和业务收入来考核绩效的简单模式。而是运用平衡记分卡、关键绩效指标（KPI）等方法进行考核，如临床科室用工作量、风险程度、技术水平、均次费用、百元耗材、药品比率、医保费用、医疗质量、护理质量、科研能力、医德医风、患者满意度等指标来考核。让绩效管理成为医院发展的指挥杆、风向标，引导医务人员不断提升专业水平，提高医疗服务质量，发挥主观能动性，提高公立医院的资金运行效率和医疗服务水平，最终实现公立医院改革的终极目标。
五、完善内部控制
从新医改体制建设要求来看，构建医院完善的内部控制机制是提升医院财务管理时效性的重要途径，也是当下围绕财务管理模型，制定医院财务管理规范化处理策略的主要任务。围绕新会计准则、会计核算要求，从医院财务管理专项工作入手，结合各项财务指标及管理内容来构建内部控制制度，提高内部控制管理效率。
六、加强财务分析
财务精细化管理要求财务分析要从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务。提高报表的时效性、实用性、可读性与管理需求相联结，产生对于管理决策最有价值的信息和见解。针对医院管理重点关注问题进行专题分析，如设备及基建项目项目投资的效益分析、科研经费投入产出分析、成本分析，通过围绕医院经济管理工作重点，深入开展多层次、多角度财务分析，进而寻找改善医院管理、提高收入、控制支出的有效措施，为医院经营决策提供有效的数据支撑。通过对收入的对比、结构等分析，知道医院的收入增长点在哪，那些有潜力、哪些需要控制，通过成本分析及预算管理为医院领导和科主任指导成本增长原因在哪里，落实成本控制措施，最终实现成本节约目的。
财务管理是医院管理的重要组成部分，财务管理工作必须适应新时代的要求。不断加强人员管理、预算管理、成本管理、绩效管理，提供优质的分析报告，不断提升管理的科学化、精细化水平，承担起挖掘潜力、改进工作、创新财务管理手段，让财务管理贯穿于医院各个环节的组织、协调和控制中，从而使医院的竞争优势得以充分发挥，实现医院效益型发展。
参考文献
[1]陆启发.新医疗改革形势下加强我国医院财务管理的思考[J].财经界（学术版），2010（1）.
[2]王艳兰.医院财务会计内部控制管理问题探讨[J].现在经济信息，2016.3：260.
[3]姜淑丽，方志宝.小议新医改对医院财务管理的影响[J]威海市妇女儿童医院财务科，2012，1（1）：85-86.
[4]谭瑞仪.管理模式转型之成本控制[J].价值工程，2011，30（8）：118.
[5]俞炳匡，赵银华.医疗改革的经济学[M].北京：中信出版社，2008：28，31.41.
作者简介：王井春（1983-），女，汉族，内蒙古赤峰人，本科，任职于广西科技大学第一附属医院，研究方向：医院财会。