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追求全球化的根本原因，或许不会像追求打破垂直、水平和外部边界的根本原因那样明显。尽管放松后面这三类边界无疑将有助于组织利用速度、灵活性、整合以及创新等新成功因素，但从表面上来看，攻击全球性边界对那些在国内市场上成功的企业来说似乎并不重要。
然而，全球影响力正在成为一个新的企业标准，放松全球性边界将成为对21世纪成功组织的必然要求。据联合国贸易和发展会议（United Nations Conference on Trade and Development， UNCTD）指出，在世界上最富有的14个国家里，已经发起创立了24 000多家跨国企业。在这些跨国企业当中，有些是在探索新的市场，有些是在利用新的跨境贸易协定，有些是在开发新的技术，有些则是在寻找更低廉的劳动力或新的资本来源。
竞争生存
为了在一个充满竞争的世界里生存下去，这或许是追求全球化最有说服力的一个理由。生存往往要求降低成本和增加利润——这可能意味着通过在劳动力资源丰富的国家设立工厂，来找到更便宜的劳动力。然而，这个问题已经不再像过去那样明确了。几十年来，全球化已经在很大程度上影响了在韩国、中国台湾地区、马来西亚和泰国，以及寻找廉价劳动力的北美、欧洲和日本的企业。然后，那些国家的薪酬水平开始上涨，引发了一个意想不到的转变。在20世纪90年代中期，大量的韩国和中国台湾地区的企业开始在英国设厂，因为预计英国的薪酬增长将会慢于韩国。
竞争生存的另一个方面是对更大的规模经济的追求。例如，一家在几年前盈亏平衡产量是100万件的制造商，现在很可能要面对两三倍的盈亏平衡产量，以补偿这些年来的研究、设计以及设备添置等成本。同时，当一个企业经营较少的工厂、从较少的供应商那里采购并减少重复购置时，生产标准化能够带来20%～30%的节约。因此，全球化可以赋予企业降低成本、尽早达到盈亏平衡以及增加利润的优势。
全球化甚至能够帮助某些企业应对无法靠标准或通用的产品来满足的本地偏好。这样的企业必须工作在很多区域，必须要创造或改造出新的产品，以迎合每个文化区域中特定的顾客喜好。它们损失了一定的规模经济，但它们得到了在一个标准产品不受欢迎的市场中竞争的能力。例如，日本企业巨头松下电器（Matsushita）在欧洲设立了微波炉事业部，以求更加贴近它在欧洲的顾客群。这一举动使松下电器能够发现不同的欧洲人在口味上的差别，比如英国人喜欢吃肉上面爽脆的猪油渣，所以你就需要为他们的微波炉装上一个强力的加热元件；德国人喜欢吃煮得老一点儿的土豆，而英国人则喜欢吃几乎生脆的，所以你就必须有差别地设计功率调节器。
成本分散
如今在北美、欧洲和日本的大企业中，几乎没有哪个行业可以避免合并、联盟以及合资经营的趋势。成立这些联盟的一个动机就是渴望分散或分担各种资本密集型投资的成本。例如，高科技、通信、运输、制药以及医疗设备等领域的研发成本，迫使很多企业与世界上任何地方的其他企业联合起来。无论是小企业还是大企业都无法单独负担很多新产品所必需的研发成本，更不要说独立支撑大规模产品投放了。
大胆开拓
对很多企业来说，向新领域扩展是一种大胆开拓的战略——令人兴奋，积极进取，可以显示获得成功的能力。就像历史上那些开辟了新贸易通道的伟大探险家们一样，很多企业不得不尝试新的商业冒险，因为它们已经没有别的道路可走了。
尽管大胆开拓往往是基于个别高级管理者或者管理团队的干劲，但它却能够让整个组织受益。领导整个行业可以增加一个企业的价值，提高企业的形象。可口可乐、索尼、丰田以及花旗银行之所以能够名扬世界，正是因为它们在各自的领域中处于领导地位。如今，很多小企业也逐渐认识到了跨越边界让自身成为行业领导者的价值。例如，总部设在波士顿的新兴互联网企业莱克斯（Lycos）就与一家西班牙的互联网和电信公司特拉（Terra）合并，组建了特拉莱克斯（TerraLycos）——想法就是，在新兴的互联网行业中，一家全球立足的企业将更有机会成功。再比如，当默里·鲁宾逊（Murray Robinson）接掌DPL公司（Delta & Pine Land）的首席执行官时，该公司虽然是美国棉籽市场上的领头羊，但却没有任何的国际市场。鲁宾逊意识到，要想保持长期的发展，就必须要参与全球竞争。如今，这家已经有71年历史的企业，把自己的传统棉籽以及经过基因改良的耐除草剂、抗病虫害的棉籽，卖到了中国、澳大利亚、土耳其以及其他13个国家。现在，海外销量意味着10%的营业收入，而且正在以每年35%的速度增长。
—个寻求积极拓展的组织需要怎样的视野，这在两个远离家乡去卖鞋的推销员的经典故事中得到了总结。第一个推销员发回总部的电报是：这里没人穿鞋；回家途中。第二个推销员发回总部的则是：这里没人穿鞋；尽快运来100 000双。大胆开拓是一个远见的问题，各种风险或许会吓退某些企业。但是，那些有眼光并且决心要成为行业领导者的企业，将会认识到跨越边界的价值以及边界那边的机会。
三法则
与大胆开拓有关，三法则说的是这样一个真理：三家企业将迅速瓜分任何一个市场，后来者将只能得到一点碎渣儿。结果似乎一再证明，一个行业会有三家主要竞争者，而在它们身后会有很多规模较小、通常面向特殊需要的次要竞争者。在长途电话领域，三家主要的竞争者是美国电话电报公司、BT/MCI和斯普林特（Sprint）；而在丰田几乎击溃克莱斯勒之前，汽车行业的明星一直就是美国的三大巨头。受到打击的克莱斯勒滑落到第四的位置——这是一个艰难的位置，通常会更接近于落伍者而不是领导者。因此，当尚未开发的市场突然打开时，对市场份额的需要会促使企业相互竞争，以求在胜利者的领奖台上保持或夺取一席之地。如今，很多企业都认识到，如果它们想要弥补最早进入某个新市场所必需的庞大的创业成本，它们就必须赢得足够大的市场份额。例如，在很多发展中国家，可口可乐和百事可乐正在与当地的软饮料生产商竞争，以求夺得前三名的位置。同样，耐克、阿迪达斯和锐步也正在为东南亚的排名竞争。它们这样做的目的，就是要在保持全球范围内的顶尖地位的同时，成为目标区域市场中的主要竞争者。 多米诺骨牌效应
新世纪的多米诺骨牌效应，是指当企业跨越了一个全球边界并意识到成功可以让下一次跨越变得更容易时，它们可以相继获得一系列的好处。这就像是推倒一系列多米诺骨牌中的第一张是最困难的，而一旦这第一步成功地完成了，那么剩下的骨牌就已经做好了跌倒的准备。
当不同目标国家的文化和习惯相似时，多米诺骨牌效应就会尤其有效，因为在第一个新市场中克服的挑战与在第二个新市场中将要面对的挑战是有关联的。例如，一家已经学会了怎样在一个拉美国家做生意的企业，在进入另一个拉美国家时往往就会很少遇到困难。但即使是对于不相似的市场，某些层次的经验和教训仍旧可以移植，并且将是一个重要的促成因素。换句话说，只要涉足，多米诺骨牌效应就会产生。
势在必行
对于某些类型的企业，尤其是那些在较小的国家中创立、无法仅靠国内市场来维持发展的企业，全球化也是一种自然的成长过程。它们不得不到国界之外去寻找未开拓的市场。例如，作为一家德国的巧克力制造商，莱拉波斯（Lila Pause）从一开始就把自己的产品定位为一个欧洲品牌，并把它们销往十个欧洲国家。有些企业发展得比较缓慢，但得到了同样的结果。作为众多高档和畅销产品的制造商，意大利面食集团巴里拉（Barilla SA）早先一直定位于本土经营，但后来它决定向其他的欧洲国家扩展，并随后进军美国市场。
日益加深的世界同质化促进了这样的成长。尽管“人们更多的是因为差别而分隔，而不是因为相似而融合”曾经是一句真理，但是如今的世界却正在迅速地变得越来越小，各种文化也变得越来越相似。此外，企业也正在学习利用正确的营销或产品设计组合来改变某些本地偏好。例如，《华尔街日报欧洲版》的一次调查显示，从清洁剂到宠物食品，在欧洲最畅销的20个品牌当中，有一半以上能够在全部的十个欧洲国家中买到。世界同质化给了企业一个真实的动机，那就是利用扩张来降低生产、广告宣传以及包装等成本。
同样的动力也影响了在成熟的市场中成长潜力日渐削弱的企业。对于这些企业来说，全球化是对销量停滞和利润下滑的一种自然反应。例如，有些美国大企业从本土以外获取的收入已经占到了其总收入的一半以上。1999年，埃克森美孚（Exxon Mobil）的海外销量创造了其营业收入的71%，摩托罗拉是57%，而可口可乐是62%。
科技革命
科技是促成全球化的一个因素，它可以为规模较小的企业创造一个公平的竞争舞台。尽管交通费用曾经意味着只有那些最有钱的企业才能参与全球规模的竞争，但如今却是几乎任何一家企业都能够通过互联网、电子邮件、传真以及视频会议等，以相对较低的成本开展海外业务。当语音邮件、电子邮件和互联网使得双方可以在不亲自会面的情况下实现快速、广泛和准确的交流时，时差就被减小到了最低限度。
简单来说，在把人与人或人与信息隔开这一点上，科技实质上已经让国界和时区变得毫无意义。那些能够充分利用通信技术和电子信息的企业，无论规模大小或处在何地，都已经为取得全球规模的成功做好了准备。
追求创新
企业之所以积极地寻求跨越全球边界，另一个原因就是要追求创新——在现代社会中，这或许是最关键的生存要素之一。通过全球化或许能够催生新产品或新服务的全球趋势，全球化可以丰富创新精神。而且，随着研发时间和研发成本的增加，创新往往要求新的创意源泉以及只有日益增长的经营基础才能保证的资金供应。
美国在线（American Online， AOL）（现在的美国在线时代华纳）向我们证明了，一家企业怎样才能利用国内和国际的联盟来补充自己的创造力和获得新技术。美国在线的联盟已经超出美国，扩展到了亚洲、欧洲和拉丁美洲。这些联盟涵盖了互联网企业、传统媒体、计算机制造以及卫星技术，使得美国在线能够利用所有这些领域里的创新去开发新产品和新市场。例如，它对通用汽车旗下的休斯电子公司（Hughes Electronics Corporation）的投资，使它有权使用通过卫星来实现的高速互联网传输。另一个联盟伙伴、计算机制造商盖特威公司（Gateway），正在设计对美国在线有利的互联网设备。而媒体巨头时代华纳则为它打开了开发新型网站之门，使它能够把娱乐、信息、通信和在线服务集于一身。
涟漪效应
为那些走向全球化的企业提供产品的供应商，往往会感受到涟漪效应。也就是说，他们往往要面对这样的抉择：是追随客户走向国外，还是冒丢掉国内合同之险。最典型的情况就是，正在走向全球化的企业更愿意与原来在国内合作的供应商一起建立海外业务，以求保证质量、降低成本并尽快地开始运营。供应商则必须要么追随客户，要么把双方的国内合作也放弃，拱手让给另一家愿意同时服务于国内外市场的供应商。在汽车行业也能够发现涟漪效应，比如美国汽车制造商的供应商在东欧和亚洲开设了工厂，而日本汽车制造商的供应商则把工厂开到了美国。
对标管理
对标管理是组织把自身的经营实践与其他企业进行对比以找出自身弱点的过程，并非仅仅是简单的情报收集。如果实施得当，它可以促使企业检査自身的经营，把自身的经营与其他企业的表现进行对比，并制订计划来改善自身的方法以达到国际水准。
广泛的对标管理可以从两方面推动企业走向全球化。首先，企业往往会看到其他企业是怎样突破全球边界的，因此可以增加对自身的全球潜力的信心。其次，对于一个已经具备全球经营的企业来说，对标管理更容易并且能带来更丰富的数据。也就是说，走向全球化可以让对标管理成为一种更有效的工具。正如《国际商务》（International Business）上的一篇文章所说，“专家们认为，向外国企业学习最佳实践让（美国的）大型和中型企业同样痛苦，这尤其是因为美国文化要远比大多数欧洲和亚洲的文化更开放……自然，任何有国外业务或者与国外伙伴合资经营的企业都会有这样的便利条件。”
然而，全球影响力正在成为一个新的企业标准，放松全球性边界将成为对21世纪成功组织的必然要求。据联合国贸易和发展会议（United Nations Conference on Trade and Development， UNCTD）指出，在世界上最富有的14个国家里，已经发起创立了24 000多家跨国企业。在这些跨国企业当中，有些是在探索新的市场，有些是在利用新的跨境贸易协定，有些是在开发新的技术，有些则是在寻找更低廉的劳动力或新的资本来源。
竞争生存
为了在一个充满竞争的世界里生存下去，这或许是追求全球化最有说服力的一个理由。生存往往要求降低成本和增加利润——这可能意味着通过在劳动力资源丰富的国家设立工厂，来找到更便宜的劳动力。然而，这个问题已经不再像过去那样明确了。几十年来，全球化已经在很大程度上影响了在韩国、中国台湾地区、马来西亚和泰国，以及寻找廉价劳动力的北美、欧洲和日本的企业。然后，那些国家的薪酬水平开始上涨，引发了一个意想不到的转变。在20世纪90年代中期，大量的韩国和中国台湾地区的企业开始在英国设厂，因为预计英国的薪酬增长将会慢于韩国。
竞争生存的另一个方面是对更大的规模经济的追求。例如，一家在几年前盈亏平衡产量是100万件的制造商，现在很可能要面对两三倍的盈亏平衡产量，以补偿这些年来的研究、设计以及设备添置等成本。同时，当一个企业经营较少的工厂、从较少的供应商那里采购并减少重复购置时，生产标准化能够带来20%～30%的节约。因此，全球化可以赋予企业降低成本、尽早达到盈亏平衡以及增加利润的优势。
全球化甚至能够帮助某些企业应对无法靠标准或通用的产品来满足的本地偏好。这样的企业必须工作在很多区域，必须要创造或改造出新的产品，以迎合每个文化区域中特定的顾客喜好。它们损失了一定的规模经济，但它们得到了在一个标准产品不受欢迎的市场中竞争的能力。例如，日本企业巨头松下电器（Matsushita）在欧洲设立了微波炉事业部，以求更加贴近它在欧洲的顾客群。这一举动使松下电器能够发现不同的欧洲人在口味上的差别，比如英国人喜欢吃肉上面爽脆的猪油渣，所以你就需要为他们的微波炉装上一个强力的加热元件；德国人喜欢吃煮得老一点儿的土豆，而英国人则喜欢吃几乎生脆的，所以你就必须有差别地设计功率调节器。
成本分散
如今在北美、欧洲和日本的大企业中，几乎没有哪个行业可以避免合并、联盟以及合资经营的趋势。成立这些联盟的一个动机就是渴望分散或分担各种资本密集型投资的成本。例如，高科技、通信、运输、制药以及医疗设备等领域的研发成本，迫使很多企业与世界上任何地方的其他企业联合起来。无论是小企业还是大企业都无法单独负担很多新产品所必需的研发成本，更不要说独立支撑大规模产品投放了。
大胆开拓
对很多企业来说，向新领域扩展是一种大胆开拓的战略——令人兴奋，积极进取，可以显示获得成功的能力。就像历史上那些开辟了新贸易通道的伟大探险家们一样，很多企业不得不尝试新的商业冒险，因为它们已经没有别的道路可走了。
尽管大胆开拓往往是基于个别高级管理者或者管理团队的干劲，但它却能够让整个组织受益。领导整个行业可以增加一个企业的价值，提高企业的形象。可口可乐、索尼、丰田以及花旗银行之所以能够名扬世界，正是因为它们在各自的领域中处于领导地位。如今，很多小企业也逐渐认识到了跨越边界让自身成为行业领导者的价值。例如，总部设在波士顿的新兴互联网企业莱克斯（Lycos）就与一家西班牙的互联网和电信公司特拉（Terra）合并，组建了特拉莱克斯（TerraLycos）——想法就是，在新兴的互联网行业中，一家全球立足的企业将更有机会成功。再比如，当默里·鲁宾逊（Murray Robinson）接掌DPL公司（Delta & Pine Land）的首席执行官时，该公司虽然是美国棉籽市场上的领头羊，但却没有任何的国际市场。鲁宾逊意识到，要想保持长期的发展，就必须要参与全球竞争。如今，这家已经有71年历史的企业，把自己的传统棉籽以及经过基因改良的耐除草剂、抗病虫害的棉籽，卖到了中国、澳大利亚、土耳其以及其他13个国家。现在，海外销量意味着10%的营业收入，而且正在以每年35%的速度增长。
—个寻求积极拓展的组织需要怎样的视野，这在两个远离家乡去卖鞋的推销员的经典故事中得到了总结。第一个推销员发回总部的电报是：这里没人穿鞋；回家途中。第二个推销员发回总部的则是：这里没人穿鞋；尽快运来100 000双。大胆开拓是一个远见的问题，各种风险或许会吓退某些企业。但是，那些有眼光并且决心要成为行业领导者的企业，将会认识到跨越边界的价值以及边界那边的机会。
三法则
与大胆开拓有关，三法则说的是这样一个真理：三家企业将迅速瓜分任何一个市场，后来者将只能得到一点碎渣儿。结果似乎一再证明，一个行业会有三家主要竞争者，而在它们身后会有很多规模较小、通常面向特殊需要的次要竞争者。在长途电话领域，三家主要的竞争者是美国电话电报公司、BT/MCI和斯普林特（Sprint）；而在丰田几乎击溃克莱斯勒之前，汽车行业的明星一直就是美国的三大巨头。受到打击的克莱斯勒滑落到第四的位置——这是一个艰难的位置，通常会更接近于落伍者而不是领导者。因此，当尚未开发的市场突然打开时，对市场份额的需要会促使企业相互竞争，以求在胜利者的领奖台上保持或夺取一席之地。如今，很多企业都认识到，如果它们想要弥补最早进入某个新市场所必需的庞大的创业成本，它们就必须赢得足够大的市场份额。例如，在很多发展中国家，可口可乐和百事可乐正在与当地的软饮料生产商竞争，以求夺得前三名的位置。同样，耐克、阿迪达斯和锐步也正在为东南亚的排名竞争。它们这样做的目的，就是要在保持全球范围内的顶尖地位的同时，成为目标区域市场中的主要竞争者。 多米诺骨牌效应
新世纪的多米诺骨牌效应，是指当企业跨越了一个全球边界并意识到成功可以让下一次跨越变得更容易时，它们可以相继获得一系列的好处。这就像是推倒一系列多米诺骨牌中的第一张是最困难的，而一旦这第一步成功地完成了，那么剩下的骨牌就已经做好了跌倒的准备。
当不同目标国家的文化和习惯相似时，多米诺骨牌效应就会尤其有效，因为在第一个新市场中克服的挑战与在第二个新市场中将要面对的挑战是有关联的。例如，一家已经学会了怎样在一个拉美国家做生意的企业，在进入另一个拉美国家时往往就会很少遇到困难。但即使是对于不相似的市场，某些层次的经验和教训仍旧可以移植，并且将是一个重要的促成因素。换句话说，只要涉足，多米诺骨牌效应就会产生。
势在必行
对于某些类型的企业，尤其是那些在较小的国家中创立、无法仅靠国内市场来维持发展的企业，全球化也是一种自然的成长过程。它们不得不到国界之外去寻找未开拓的市场。例如，作为一家德国的巧克力制造商，莱拉波斯（Lila Pause）从一开始就把自己的产品定位为一个欧洲品牌，并把它们销往十个欧洲国家。有些企业发展得比较缓慢，但得到了同样的结果。作为众多高档和畅销产品的制造商，意大利面食集团巴里拉（Barilla SA）早先一直定位于本土经营，但后来它决定向其他的欧洲国家扩展，并随后进军美国市场。
日益加深的世界同质化促进了这样的成长。尽管“人们更多的是因为差别而分隔，而不是因为相似而融合”曾经是一句真理，但是如今的世界却正在迅速地变得越来越小，各种文化也变得越来越相似。此外，企业也正在学习利用正确的营销或产品设计组合来改变某些本地偏好。例如，《华尔街日报欧洲版》的一次调查显示，从清洁剂到宠物食品，在欧洲最畅销的20个品牌当中，有一半以上能够在全部的十个欧洲国家中买到。世界同质化给了企业一个真实的动机，那就是利用扩张来降低生产、广告宣传以及包装等成本。
同样的动力也影响了在成熟的市场中成长潜力日渐削弱的企业。对于这些企业来说，全球化是对销量停滞和利润下滑的一种自然反应。例如，有些美国大企业从本土以外获取的收入已经占到了其总收入的一半以上。1999年，埃克森美孚（Exxon Mobil）的海外销量创造了其营业收入的71%，摩托罗拉是57%，而可口可乐是62%。
科技革命
科技是促成全球化的一个因素，它可以为规模较小的企业创造一个公平的竞争舞台。尽管交通费用曾经意味着只有那些最有钱的企业才能参与全球规模的竞争，但如今却是几乎任何一家企业都能够通过互联网、电子邮件、传真以及视频会议等，以相对较低的成本开展海外业务。当语音邮件、电子邮件和互联网使得双方可以在不亲自会面的情况下实现快速、广泛和准确的交流时，时差就被减小到了最低限度。
简单来说，在把人与人或人与信息隔开这一点上，科技实质上已经让国界和时区变得毫无意义。那些能够充分利用通信技术和电子信息的企业，无论规模大小或处在何地，都已经为取得全球规模的成功做好了准备。
追求创新
企业之所以积极地寻求跨越全球边界，另一个原因就是要追求创新——在现代社会中，这或许是最关键的生存要素之一。通过全球化或许能够催生新产品或新服务的全球趋势，全球化可以丰富创新精神。而且，随着研发时间和研发成本的增加，创新往往要求新的创意源泉以及只有日益增长的经营基础才能保证的资金供应。
美国在线（American Online， AOL）（现在的美国在线时代华纳）向我们证明了，一家企业怎样才能利用国内和国际的联盟来补充自己的创造力和获得新技术。美国在线的联盟已经超出美国，扩展到了亚洲、欧洲和拉丁美洲。这些联盟涵盖了互联网企业、传统媒体、计算机制造以及卫星技术，使得美国在线能够利用所有这些领域里的创新去开发新产品和新市场。例如，它对通用汽车旗下的休斯电子公司（Hughes Electronics Corporation）的投资，使它有权使用通过卫星来实现的高速互联网传输。另一个联盟伙伴、计算机制造商盖特威公司（Gateway），正在设计对美国在线有利的互联网设备。而媒体巨头时代华纳则为它打开了开发新型网站之门，使它能够把娱乐、信息、通信和在线服务集于一身。
涟漪效应
为那些走向全球化的企业提供产品的供应商，往往会感受到涟漪效应。也就是说，他们往往要面对这样的抉择：是追随客户走向国外，还是冒丢掉国内合同之险。最典型的情况就是，正在走向全球化的企业更愿意与原来在国内合作的供应商一起建立海外业务，以求保证质量、降低成本并尽快地开始运营。供应商则必须要么追随客户，要么把双方的国内合作也放弃，拱手让给另一家愿意同时服务于国内外市场的供应商。在汽车行业也能够发现涟漪效应，比如美国汽车制造商的供应商在东欧和亚洲开设了工厂，而日本汽车制造商的供应商则把工厂开到了美国。
对标管理
对标管理是组织把自身的经营实践与其他企业进行对比以找出自身弱点的过程，并非仅仅是简单的情报收集。如果实施得当，它可以促使企业检査自身的经营，把自身的经营与其他企业的表现进行对比，并制订计划来改善自身的方法以达到国际水准。
广泛的对标管理可以从两方面推动企业走向全球化。首先，企业往往会看到其他企业是怎样突破全球边界的，因此可以增加对自身的全球潜力的信心。其次，对于一个已经具备全球经营的企业来说，对标管理更容易并且能带来更丰富的数据。也就是说，走向全球化可以让对标管理成为一种更有效的工具。正如《国际商务》（International Business）上的一篇文章所说，“专家们认为，向外国企业学习最佳实践让（美国的）大型和中型企业同样痛苦，这尤其是因为美国文化要远比大多数欧洲和亚洲的文化更开放……自然，任何有国外业务或者与国外伙伴合资经营的企业都会有这样的便利条件。”