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TCL方式的未来选择，说到底就是要想获得整体良好的性能，使各个组成部分，尤其是那些与最终经济成果直接相关的基本活动不断最优化，并按统一的运行方向即争夺市场的要求联系起来。
对TCL现实问题进行分析，目的是要揭示TCL现状与未来选择之间的差距，以及TCL彩电事业普遍存在的失效与不合理现象，从而为TCL制订系统的对策，以及管理资源的配置，指明方向。
应该指出，我们这里提出的对策，只是一些可能性意义上的管理建议。并且，这些善意的建议，并不企图去根本性地改变TCL的人与事，而是想使TCI现在已经从事的事情做得更好一点。我们坚信，彩电行业中还没有哪一种力量，可以直接击败TCL；TCL需要的是抓紧时间，把自己的事情做好。
TCL需要提升内在系统的管理能力，否则，随着经营规模的扩大，TCL的网络组织将变得复杂，导致整体失效。
1．各对策的关系
对TCL现实问题的分析，使我们看到了各种失效、潜在失效之间的相互关系。这就决定了使局部优化与整体联系的各项对策，一定是成系统的，且具有未来意义，具体表述如下：
·强化平台的分销职能。深化与城市重点客户的联系，提高分销效率；提高分销平台职业化管理水平；建立分销信息平台，为高层决策与集中指挥提供条件；为DRP信息系统的建立提供“环境”；为减少组织管理层次，建立分销快速通道创造条件。
·建立计划管理体系。把整体战略意图与销售方针，纳入各分销平台的日常经销业务之中；强化销售计划的责任体系，明确计划的前提，降低不合理库存，提高服务率；为DRP系统的引入创造条件；确立销售管理的理性权威；为产销衔接创造条件；为TCL各部门定位提供依据。
·确定产研销战略协同关系。提高产品的可靠性与产品系列的针对性；提高产品价值创造与价值实现的速度；以整体运行上的速度优势，抗衡竞争对手的规模优势；为品牌定位与形象提升创造条件；最终确立TCL产销研一体化方式。
2．强化平台分销职能
·每个分销平台，都应该把资源集中配置在产生成果的方向上。选拔优秀的导购人员，在产品知识、推销技巧与待客意识上进行强化训练，使其成为职业导购员。
·科学核定各级导购员人均日销量，确定超额累进提奖制度与累计销量晋升制度，以及达不到指标降格淘汰制度，以刺激销售前锋的冲击力。
·确立分销平台整体运行的基本方针：服务于客户，刷新每一天业绩记录。各类人员都应以此为重心展开各项活动，确立目标，明确工作任务与协作要点，为创造更高业绩作贡献。
·强化业务人员对导购人员的沟通、指导、帮助、约束与激励责任；强化业务人员研究市场、竞争对手与客户状况的职责，尤其对客户及商品的竞争力进行管理；并提高业务人员访问客户的次数与质量。
·把用户服务当作平台职业化建设的一个重要组成部分，深入研究各类人员与消费者(用户)的接触点，制定服务规则与规范，形成服务责任制。强调每个人都是服务人员，如果你不直接为用户服务，那么你就为那些直接服务于用户的人服务。
·对用户服务不只是口头承诺，必须加强训练与自我修炼，逐渐地在语言、行为与做事方式上养成良好的习性。
·逐渐地按照“服务于客户，刷新业绩记录”的运行方向，对分销平台各部门，各类人员进行系统整合。确立各部门、各类人员的职责与工作重心，并以制度形式—步步规范起来。
·对游离于运行方向的人员要重新定位；从现有岗位上剥离出来，配置在更加重要的客户联系与信息反馈的新岗位上去。
·各级管理者当好教练，每一项决策都要有利于下属更好地深化与客户的联系，为下属的成长与做好工作承担责任。
·这好比踢足球，每个上场队员都只有一个目标，都只有一个意愿，在各自的位置上，以个人高超的技术与整体有效配合，努力为多进一个球作贡献。
·在客户联系的职能上，要配置更多的优秀人才，与客户方的高层人员打交道，交朋友，了解他们的现实利益与未来发展要求；为他们提供信息与咨询，影响他们的决策；与他们结成合作伙伴。培养稳定的客户群，强调非价格优势，确保TCL的正当利益。
·通过销售例会制度与报告制度，相互交流情报，为各类人员，包括上司提供事实、智慧与感觉。建立起信息平台，近期尤其要抓紧建立起销售计划制订的信息来源，着手积累进销存统计分析数据。逐级向上传递，形成信息反馈主流，使高层决策能够做到及时、准确，并且面向现场，支持分销平台深化与客户联系，完成业绩目标。同时，使TCL确立起计划管理体系。
·避免高层因得不到来自一线的及时、准确与完整的信息，而作出不合时宜的决策，干扰现场的有效运行。避免依靠单项指标以及销售任务完成结果，对销售主体业务进行调控。
·高层其他职能部门，都应该按照“现场第一”的原则进行定位，确定本部门的主要职责、基本功能与工作重心。在自律的基础上，服务于各分销平台；精兵简政，力戒本部门的工作成为各分销平台的干扰因素，避免成为花钱折腾人的部门。
·管理说到底就是要使所有工作中的人，朝着一个方向努力。一旦确定了共同的方向与目标，管理就成为一个持续改进工作的过程。整个管理过程将十分艰苦、麻烦，有时还有点碍手碍脚。然而，只要每次改进都能见利见效，我们就能建立信心，千百次改进累积起来，TCL就能脱颖而出，名声大振，利润滚滚而来。这就是台塑企业王永庆对管理的理解，这就是小罗伯特所描述的(成功之路)。
3、建立计划管理体系
·TCL必须与产研部门共同确立“一体化”的基本经营方针，主要是确定“以速度冲击或抗衡竞争对手的规模”的具体内涵，确定变品种、变价格与变产量的节奏，确定产销研在争夺市场方面各自具有的能力、应尽的责任，以及彼此可以作出的贡献，作为共同的承诺与约束，签订产销研战略协同协议。
·据此，TCL制订具体的销售方针或政策，向全体人员展示TCL年度经营的重心，发展方向与战略意图等等，并把销售方针转化为全体人员的行动指南。
·按销售方针的内涵，确定具体的年度总体销售目标，包括总销售额目标(各主要商品销售额目标与各主要城市或主要客户销售额目标)，利润目标，新市场开拓目标，市场占有率目标，货款回收目标与库存管理目标。
·这些销售目标的确定，必须依据来自分销平台提供并汇总的信息与数据，包括过去实绩的统计分析，市场需求趋势研究与竞争对手 动向分析等等。
·然后由TCL总部把销售目标，主要是总销售额指标进行分解。分解可以按各种商品、地区或城市、以及主要客户与分销渠道进行。
·最终确定各分销平台年销售总额，包括各种商品、各客户或各城市销售额所占的比例。这个过程又叫指标分配。
·各分销平台制订年度(季度)销售计划，以及月度实施计划(滚动计划)，并把销售目标落实到每个业务员。进而编制销售预算与回款计划，以及促销计划等等。
·各业务员制订客户访问计划与工作日程计划。
·整个计划过程分为三级，总部、分销平台与业务员。计划过程可以自上而下与自下而上相结合。但各级计划主体都必须充分了解年度销售方针，在销售方针的约束下制订计划。
·计划只是一种导向、指南与标杆。每个人都有责任为计划实现作贡献，并按计划行事。然而，计划的实现，主要依靠销售，管理，即围绕计划目标实现开展的各级销售活动管理。
·总部可以根据计划与实绩发生的偏差，委托各大区总监对有关分销平台提出要求，要求他们就偏差发生的原因作出分析与判断，并依据总部的既定方针与具体指示，以及当地实况，帮助有关分销平台制订对策或修正计划。
·各分销平台负责人则依据月度销售实施计划，销售预算与回款计划，制订销售管理表，对日常销售业务进行监控，一旦销量，品种、销售对象、销售日期、价格、销售费用与回款以及库存结构发生偏差，立即进行分析，研究对策。
·同时，分销平台负责人依据客户访问计划与业务员工作日程计划，以及据此制订的商谈序列管理表，不断地过问业务人员，对访问日程与商谈过程进行监控，并责成各业务员填写销售单与访谈记录。
·以上是计划管理体系的基本框架，如果TCL不着手建立这个体系，根本无法依靠指标调控的方式，使庞大的营销网络整体运行有效，并产生内在的战略配合，也无法使DRP植入TCL网络。
·整个计划管理体系的建立并发挥整体作用，还需要很长的过程。其中主要原因在：~TCL的基础管理薄弱，各分销平台业务不规范，缺乏原始数据的积累，以及人员的职业化水平较低。
·因此，必须分步骤实施，逐渐改进，先人手打通月度销售实施计划的制订过程。具体说，明确各分销平台的计划制订责任，以及计划制订的依据(来源)。由各分销平台依据销售额目标，市场预测，竞争者动向与历史统计数据，制订月度销售实施计划，以及回款计划，上报TCL总部。总部在汇总基础上，确定月度TCL总体销售计划；并对各分销平台上报的计划作出调整，正式下达。
·TCL总部依据总体计划，与生产部门签订月度供销框架协议，确定品种、数量、价格、日期、质量要求等等。
·各分销平台，在月度销售计划框架内，根据实际分销能力(主要依据销售业绩统计分析数据)，市场机会与风险(主要依据外部购销协议、实际销售合同、市场预测趋势)，以及库存结构，向总部提出具体的要货计划(分销需求计划)，主要是品种、日期、数量。
·总部确认与批准后，正式向生产部门订货，签订月度供销正式协议。
·围绕着上述建立销售计划管理体系的切入口，展开信息反馈平台建立工作，以及销售管理工作。尤其各分销平台要对进销存信息进行管理，并以销售日报或周报的形式，向总部反馈进销存信息。日报内涵十分简单，日期、价格、品种、销量、库存与在途。这些数据在经销业务的某个环节上都能采集到，积累这些数据就足以把握供求统计规律，可以在很大程度上改善TCL的库存结构与降低库存量，改善TCL的资金占用状况；同时改善生产部门的“期量质”标准。
·进而，可以大大提高TCL信息与销售管理水平，提高管理职业化与管理规范化水平，为DRP的引入创造条件。
·DRP(分销资源计划)是一个信息系统，是一个用于销售计划管理的计算机网络信息系统。其实质是通过计算机网络，把分销业务过程及各个环节，主要是采购、库存与销售(进存销)环节的信息，联系成一个系统，形成统一的销售业务信息流。依靠信息系统的指引，可以帮助我们使各环节最优化，使各环节的联系最合理、顺畅，所谓内部价值链的整体性能优化。从而，提高TCL系统有效地响应市场的需求变化的能力，使产销衔接以及物流更加合理，节省资金占用，提高服务水平(供货率)。
·应该指出，整个TCL集团的经营重心应该放在营销网络上，而营销网络的成败在很大程度上取决于信息系统的建立。信息与物流管理，是营销网络的核心技能，是营销网络成败的关键。从这个意义上说，DRP的成败决定了TCL营销网络的成败。营销网络一旦成功，TCL将获得无以伦比的高速运行效率，TCL就可以依靠计算机信息网络，指导生产，指导商品货物合理、高效配送，在合适的时候，以合适的价格、品种与数量，把产品送到合适的客户手中。
·DRP的成功，进而营销网络的成功，意味着整个TCL集团走向未来的通道打开了；反之，整个集团将被封闭于现状之中。我们建议，TCL只要有可能，应集中资源，全力以赴，实现DRP计划。
4．确定产研销战略协同关系
·产研销的战略协同，关系到TOL方式的确立，关系到TCL能否以“速度”冲击对手的“规模”，进而关系到整个TCL集团事业的未来出路。
·产研销该在整体经营战略与经营方针上达成共识，为争夺市场确立彼此协同的基准与规范。在可能的情况下，应该在组织上作出刻)，成立产研销协同的委员会机构。
·为此，产研销应该建立共同的信息平台，共享信息与情报，并建立定期的沟通制度。尤其在市场需求、竞争态势、产品功能、元器件清单、产品质量事故、客户投诉等信息反馈上，应该建立直通信息通道，配置相应的信息处理与对策研究人员或机构。
·依靠产研销的战略协议方式，界定各方的承诺与责任；明确各方在共同的争夺市场方面，可以作出什么贡献；以及明确各种例外事件或可能发生事件的处理原则。
·TCL彩电缺乏卖点已经成为事实，成为普遍抱怨的对象。这个问题已经影响到TCL的扩张力，影响到业务人员的分销与促销热情，影响到导购人员的推销热情。
·可以说产品竞争力是TCL当前头等重要的问题。而产品没有卖点，至少一线分销人员找不到卖点，找不到合适的促销语言，是产品缺乏竞争力的核心问题。
·产研部门必须调整产品开发的思路，加强产品开发的力量，调整研发组织方式，面向生产与销售现场，面向市场。开发出生产部门乐意生产，销售部门乐意销售，经销商乐意经销，消费者乐意购买的商品。
·为此，产研部门必须承担起商品进入市场的连带责任。必须在制度上作出安排，把“某新产品进入市场一年内销售某某万台”作为考核指标。
·研发项目责任者，必须依据市场竞争情况进行立项，并负责从立项到商品化的全过程。
·抓紧对现有产品系列进行整合，尤其要缩短系列的长度，精炼产品系列，突出各款机型的特色与争夺市场的意图或针对性。
·并把内含的特色与针对性明确表示出来，让一线人员认同与掌握，尤其在功能与款式上要让一线人员理解得了，讲得出来。
·在产品系列整合基础上，围绕着产品的质量的稳定性与可靠性，加强研发过程与生产过程的管理。尤其要抓好元器件采购环节，抓好中试环节以及生产工艺过程，抓好对质量问题的统计分析工作。
·销售部门要抓好销售计划管理工作，以及信息反馈工作，为产研部门稳定生产，均衡生产作贡献；为产研部门提供足够的产品开发的创意来源；帮助产研部门找到良好的市场感觉。
对TCL现实问题进行分析，目的是要揭示TCL现状与未来选择之间的差距，以及TCL彩电事业普遍存在的失效与不合理现象，从而为TCL制订系统的对策，以及管理资源的配置，指明方向。
应该指出，我们这里提出的对策，只是一些可能性意义上的管理建议。并且，这些善意的建议，并不企图去根本性地改变TCL的人与事，而是想使TCI现在已经从事的事情做得更好一点。我们坚信，彩电行业中还没有哪一种力量，可以直接击败TCL；TCL需要的是抓紧时间，把自己的事情做好。
TCL需要提升内在系统的管理能力，否则，随着经营规模的扩大，TCL的网络组织将变得复杂，导致整体失效。
1．各对策的关系
对TCL现实问题的分析，使我们看到了各种失效、潜在失效之间的相互关系。这就决定了使局部优化与整体联系的各项对策，一定是成系统的，且具有未来意义，具体表述如下：
·强化平台的分销职能。深化与城市重点客户的联系，提高分销效率；提高分销平台职业化管理水平；建立分销信息平台，为高层决策与集中指挥提供条件；为DRP信息系统的建立提供“环境”；为减少组织管理层次，建立分销快速通道创造条件。
·建立计划管理体系。把整体战略意图与销售方针，纳入各分销平台的日常经销业务之中；强化销售计划的责任体系，明确计划的前提，降低不合理库存，提高服务率；为DRP系统的引入创造条件；确立销售管理的理性权威；为产销衔接创造条件；为TCL各部门定位提供依据。
·确定产研销战略协同关系。提高产品的可靠性与产品系列的针对性；提高产品价值创造与价值实现的速度；以整体运行上的速度优势，抗衡竞争对手的规模优势；为品牌定位与形象提升创造条件；最终确立TCL产销研一体化方式。
2．强化平台分销职能
·每个分销平台，都应该把资源集中配置在产生成果的方向上。选拔优秀的导购人员，在产品知识、推销技巧与待客意识上进行强化训练，使其成为职业导购员。
·科学核定各级导购员人均日销量，确定超额累进提奖制度与累计销量晋升制度，以及达不到指标降格淘汰制度，以刺激销售前锋的冲击力。
·确立分销平台整体运行的基本方针：服务于客户，刷新每一天业绩记录。各类人员都应以此为重心展开各项活动，确立目标，明确工作任务与协作要点，为创造更高业绩作贡献。
·强化业务人员对导购人员的沟通、指导、帮助、约束与激励责任；强化业务人员研究市场、竞争对手与客户状况的职责，尤其对客户及商品的竞争力进行管理；并提高业务人员访问客户的次数与质量。
·把用户服务当作平台职业化建设的一个重要组成部分，深入研究各类人员与消费者(用户)的接触点，制定服务规则与规范，形成服务责任制。强调每个人都是服务人员，如果你不直接为用户服务，那么你就为那些直接服务于用户的人服务。
·对用户服务不只是口头承诺，必须加强训练与自我修炼，逐渐地在语言、行为与做事方式上养成良好的习性。
·逐渐地按照“服务于客户，刷新业绩记录”的运行方向，对分销平台各部门，各类人员进行系统整合。确立各部门、各类人员的职责与工作重心，并以制度形式—步步规范起来。
·对游离于运行方向的人员要重新定位；从现有岗位上剥离出来，配置在更加重要的客户联系与信息反馈的新岗位上去。
·各级管理者当好教练，每一项决策都要有利于下属更好地深化与客户的联系，为下属的成长与做好工作承担责任。
·这好比踢足球，每个上场队员都只有一个目标，都只有一个意愿，在各自的位置上，以个人高超的技术与整体有效配合，努力为多进一个球作贡献。
·在客户联系的职能上，要配置更多的优秀人才，与客户方的高层人员打交道，交朋友，了解他们的现实利益与未来发展要求；为他们提供信息与咨询，影响他们的决策；与他们结成合作伙伴。培养稳定的客户群，强调非价格优势，确保TCL的正当利益。
·通过销售例会制度与报告制度，相互交流情报，为各类人员，包括上司提供事实、智慧与感觉。建立起信息平台，近期尤其要抓紧建立起销售计划制订的信息来源，着手积累进销存统计分析数据。逐级向上传递，形成信息反馈主流，使高层决策能够做到及时、准确，并且面向现场，支持分销平台深化与客户联系，完成业绩目标。同时，使TCL确立起计划管理体系。
·避免高层因得不到来自一线的及时、准确与完整的信息，而作出不合时宜的决策，干扰现场的有效运行。避免依靠单项指标以及销售任务完成结果，对销售主体业务进行调控。
·高层其他职能部门，都应该按照“现场第一”的原则进行定位，确定本部门的主要职责、基本功能与工作重心。在自律的基础上，服务于各分销平台；精兵简政，力戒本部门的工作成为各分销平台的干扰因素，避免成为花钱折腾人的部门。
·管理说到底就是要使所有工作中的人，朝着一个方向努力。一旦确定了共同的方向与目标，管理就成为一个持续改进工作的过程。整个管理过程将十分艰苦、麻烦，有时还有点碍手碍脚。然而，只要每次改进都能见利见效，我们就能建立信心，千百次改进累积起来，TCL就能脱颖而出，名声大振，利润滚滚而来。这就是台塑企业王永庆对管理的理解，这就是小罗伯特所描述的(成功之路)。
3、建立计划管理体系
·TCL必须与产研部门共同确立“一体化”的基本经营方针，主要是确定“以速度冲击或抗衡竞争对手的规模”的具体内涵，确定变品种、变价格与变产量的节奏，确定产销研在争夺市场方面各自具有的能力、应尽的责任，以及彼此可以作出的贡献，作为共同的承诺与约束，签订产销研战略协同协议。
·据此，TCL制订具体的销售方针或政策，向全体人员展示TCL年度经营的重心，发展方向与战略意图等等，并把销售方针转化为全体人员的行动指南。
·按销售方针的内涵，确定具体的年度总体销售目标，包括总销售额目标(各主要商品销售额目标与各主要城市或主要客户销售额目标)，利润目标，新市场开拓目标，市场占有率目标，货款回收目标与库存管理目标。
·这些销售目标的确定，必须依据来自分销平台提供并汇总的信息与数据，包括过去实绩的统计分析，市场需求趋势研究与竞争对手 动向分析等等。
·然后由TCL总部把销售目标，主要是总销售额指标进行分解。分解可以按各种商品、地区或城市、以及主要客户与分销渠道进行。
·最终确定各分销平台年销售总额，包括各种商品、各客户或各城市销售额所占的比例。这个过程又叫指标分配。
·各分销平台制订年度(季度)销售计划，以及月度实施计划(滚动计划)，并把销售目标落实到每个业务员。进而编制销售预算与回款计划，以及促销计划等等。
·各业务员制订客户访问计划与工作日程计划。
·整个计划过程分为三级，总部、分销平台与业务员。计划过程可以自上而下与自下而上相结合。但各级计划主体都必须充分了解年度销售方针，在销售方针的约束下制订计划。
·计划只是一种导向、指南与标杆。每个人都有责任为计划实现作贡献，并按计划行事。然而，计划的实现，主要依靠销售，管理，即围绕计划目标实现开展的各级销售活动管理。
·总部可以根据计划与实绩发生的偏差，委托各大区总监对有关分销平台提出要求，要求他们就偏差发生的原因作出分析与判断，并依据总部的既定方针与具体指示，以及当地实况，帮助有关分销平台制订对策或修正计划。
·各分销平台负责人则依据月度销售实施计划，销售预算与回款计划，制订销售管理表，对日常销售业务进行监控，一旦销量，品种、销售对象、销售日期、价格、销售费用与回款以及库存结构发生偏差，立即进行分析，研究对策。
·同时，分销平台负责人依据客户访问计划与业务员工作日程计划，以及据此制订的商谈序列管理表，不断地过问业务人员，对访问日程与商谈过程进行监控，并责成各业务员填写销售单与访谈记录。
·以上是计划管理体系的基本框架，如果TCL不着手建立这个体系，根本无法依靠指标调控的方式，使庞大的营销网络整体运行有效，并产生内在的战略配合，也无法使DRP植入TCL网络。
·整个计划管理体系的建立并发挥整体作用，还需要很长的过程。其中主要原因在：~TCL的基础管理薄弱，各分销平台业务不规范，缺乏原始数据的积累，以及人员的职业化水平较低。
·因此，必须分步骤实施，逐渐改进，先人手打通月度销售实施计划的制订过程。具体说，明确各分销平台的计划制订责任，以及计划制订的依据(来源)。由各分销平台依据销售额目标，市场预测，竞争者动向与历史统计数据，制订月度销售实施计划，以及回款计划，上报TCL总部。总部在汇总基础上，确定月度TCL总体销售计划；并对各分销平台上报的计划作出调整，正式下达。
·TCL总部依据总体计划，与生产部门签订月度供销框架协议，确定品种、数量、价格、日期、质量要求等等。
·各分销平台，在月度销售计划框架内，根据实际分销能力(主要依据销售业绩统计分析数据)，市场机会与风险(主要依据外部购销协议、实际销售合同、市场预测趋势)，以及库存结构，向总部提出具体的要货计划(分销需求计划)，主要是品种、日期、数量。
·总部确认与批准后，正式向生产部门订货，签订月度供销正式协议。
·围绕着上述建立销售计划管理体系的切入口，展开信息反馈平台建立工作，以及销售管理工作。尤其各分销平台要对进销存信息进行管理，并以销售日报或周报的形式，向总部反馈进销存信息。日报内涵十分简单，日期、价格、品种、销量、库存与在途。这些数据在经销业务的某个环节上都能采集到，积累这些数据就足以把握供求统计规律，可以在很大程度上改善TCL的库存结构与降低库存量，改善TCL的资金占用状况；同时改善生产部门的“期量质”标准。
·进而，可以大大提高TCL信息与销售管理水平，提高管理职业化与管理规范化水平，为DRP的引入创造条件。
·DRP(分销资源计划)是一个信息系统，是一个用于销售计划管理的计算机网络信息系统。其实质是通过计算机网络，把分销业务过程及各个环节，主要是采购、库存与销售(进存销)环节的信息，联系成一个系统，形成统一的销售业务信息流。依靠信息系统的指引，可以帮助我们使各环节最优化，使各环节的联系最合理、顺畅，所谓内部价值链的整体性能优化。从而，提高TCL系统有效地响应市场的需求变化的能力，使产销衔接以及物流更加合理，节省资金占用，提高服务水平(供货率)。
·应该指出，整个TCL集团的经营重心应该放在营销网络上，而营销网络的成败在很大程度上取决于信息系统的建立。信息与物流管理，是营销网络的核心技能，是营销网络成败的关键。从这个意义上说，DRP的成败决定了TCL营销网络的成败。营销网络一旦成功，TCL将获得无以伦比的高速运行效率，TCL就可以依靠计算机信息网络，指导生产，指导商品货物合理、高效配送，在合适的时候，以合适的价格、品种与数量，把产品送到合适的客户手中。
·DRP的成功，进而营销网络的成功，意味着整个TCL集团走向未来的通道打开了；反之，整个集团将被封闭于现状之中。我们建议，TCL只要有可能，应集中资源，全力以赴，实现DRP计划。
4．确定产研销战略协同关系
·产研销的战略协同，关系到TOL方式的确立，关系到TCL能否以“速度”冲击对手的“规模”，进而关系到整个TCL集团事业的未来出路。
·产研销该在整体经营战略与经营方针上达成共识，为争夺市场确立彼此协同的基准与规范。在可能的情况下，应该在组织上作出刻)，成立产研销协同的委员会机构。
·为此，产研销应该建立共同的信息平台，共享信息与情报，并建立定期的沟通制度。尤其在市场需求、竞争态势、产品功能、元器件清单、产品质量事故、客户投诉等信息反馈上，应该建立直通信息通道，配置相应的信息处理与对策研究人员或机构。
·依靠产研销的战略协议方式，界定各方的承诺与责任；明确各方在共同的争夺市场方面，可以作出什么贡献；以及明确各种例外事件或可能发生事件的处理原则。
·TCL彩电缺乏卖点已经成为事实，成为普遍抱怨的对象。这个问题已经影响到TCL的扩张力，影响到业务人员的分销与促销热情，影响到导购人员的推销热情。
·可以说产品竞争力是TCL当前头等重要的问题。而产品没有卖点，至少一线分销人员找不到卖点，找不到合适的促销语言，是产品缺乏竞争力的核心问题。
·产研部门必须调整产品开发的思路，加强产品开发的力量，调整研发组织方式，面向生产与销售现场，面向市场。开发出生产部门乐意生产，销售部门乐意销售，经销商乐意经销，消费者乐意购买的商品。
·为此，产研部门必须承担起商品进入市场的连带责任。必须在制度上作出安排，把“某新产品进入市场一年内销售某某万台”作为考核指标。
·研发项目责任者，必须依据市场竞争情况进行立项，并负责从立项到商品化的全过程。
·抓紧对现有产品系列进行整合，尤其要缩短系列的长度，精炼产品系列，突出各款机型的特色与争夺市场的意图或针对性。
·并把内含的特色与针对性明确表示出来，让一线人员认同与掌握，尤其在功能与款式上要让一线人员理解得了，讲得出来。
·在产品系列整合基础上，围绕着产品的质量的稳定性与可靠性，加强研发过程与生产过程的管理。尤其要抓好元器件采购环节，抓好中试环节以及生产工艺过程，抓好对质量问题的统计分析工作。
·销售部门要抓好销售计划管理工作，以及信息反馈工作，为产研部门稳定生产，均衡生产作贡献；为产研部门提供足够的产品开发的创意来源；帮助产研部门找到良好的市场感觉。