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近几年来，业财融合一直是一个学术界以及实务界比较热衷探讨的话题。但对“业财融合”的真正含义，业界对此看法似乎又莫衷一是。一些人将其纳入管理会计范畴，认为其只是管理会计应用应遵循的一条基本原则，而更多一些人似乎又将焦点过多地聚焦在信息系统的IT化上，认为业财融合更多是一种技术概念。
那么，到底什么是业财融合呢？其具有哪些本质特征？业界对它的认识是否存在一定误解？当前中国企业在进行业财融合时，面临着哪些困境？未来中国企业业财融合的出路又在何方？
就这些问题，本刊记者专访了北京工商大学商学院财务系教授、博士生导师王斌。
业财融合的本质
在王斌看来，当下业界在理解“业”、“财”以及何为“业财融合”时，将其“狭隘化”，是经常会犯的一个错误。
他指出，通常企业的组织运营及价值创造过程大体可分为业务经营与组织管理两大系統。其中，业务经营构成组织运营的总体框架，包括市场调研、产品研发与设计、要素采购、生产制造、产品销售、售后服务等价值链环节;组织管理则是基于组织规模、职能分工等因素而建立的各项专业管理体系（如人力、法律、财务等），它们共同支撑组织发展和价值创造。
“基于以上，我们可看出，‘业’其实不仅仅指业务，也不仅仅是包含研发、采购、生产、销售等价值链环节的一种商业运作行为，而应该指为了确保商业组织成功运营企业所开展的全部工作。从战略规划的制定与执行，到经营计划的制订，再到具体的商业运作活动，这三者完整构成了业的概念。”
“同样，所谓‘财’，也不仅仅指财务会计，亦非特指管理会计，而应该是一种‘大会计’和‘大财务’的概念。”王斌表示，在“业财融合”中，“财”本身有很多寓意。首先，它是一种信息体系，企业可通过处理、分析相应会计信息，去预测整个业务运作过程;其次，它是一种资本、资金的运作过程;再次，它含有组织控制的概念。“总的来看，所谓‘财’，其实可理解为一种信息、资本及其管理控制的过程。”
那么，“业”和“财”之间又有怎样的关联呢？
王斌以菜贩卖菜为例，简洁通俗地阐述了二者之间的关系。“菜贩卖菜这一商业行为，可能包含挖菜、洗菜、卖菜等环节。那么卖菜时，菜要卖多少钱才合适呢？产品如何定价才能不亏钱？这些必然要经过测算成本来确定。而测算成本本身其实就是一种预判行为，体现了财务的预判价值。”
“从上述这一小案例，我们就可以明白，业务和财务本身是一体的。”王斌表示，广义上的财务管理体系总是伴随业务经营而同步发挥作用，包括财务战略、投融资安排、现金流计划与控制、信息提供与决策支持、风险管理等。没有业务经营就谈不上财务管理。反过来，没有财务管理也谈不上经济有效的业务运营。
换而言之，业与财就是一枚硬币的两面，其本身就是天然融合的。那么，既然如此，为何业财的“融合”又会成为业界热烈讨论的一个概念呢？
“这主要是由于随着企业规模的扩大，商业运作行为的规范，企业职能分工的细化，导致了业财某种程度上的人为割裂。”王斌认为，职能分工的不同其实并不能成为业财分割的理由。“如今我们之所以将业财分割了，是因为我们对职能本身理解得不够透彻。”
王斌指出，从本质上来看，组织职能应该是相互支撑的，在组织运营过程中，应该特别强调部门之间的横向沟通、合作。但在实践中，由于很多企业过于强调职能管理专属性、专业性，甚至部分管理者误将业务与财务的管理分工当作管理目的而非实现组织整体目标的手段。这在很大程度上阻隔了组织之间的合作、交流和信息流动，从而使一家企业被肢解成形色各异的制度化铁笼子，各个部门之间守着自己的“一亩三分地”，为了部门利益而博弈，异化了管理初心，导致部门间的合作和交流越来越少，管理越来越低效。
因此，王斌认为，当前业界重提“业财融合”这一概念，其实并非只是管理会计发展背景下的一种时代需要，而更多是为了重新唤起业界对商业行为的一种理解，重新回归管理本源：为业务发展而管理，为价值创造这一终极目标而融合管理，为打破职能壁垒，增加组织内外协调、协作和共生性而管理。
那么，我们又该如何理解“业财融合”中的“融合”二字呢？
王斌认为，业财在进行融合时，主要体现出如下几个特征。
其一，从上述菜贩卖菜案例中就可发现，业务与财务“融合”是一个同步的概念，并不存在滞后性。同时，它是一种包含事前、事中、事后的全方位、全过程融合。也就是说，在企业经营过程中，无论是战略的规划与执行、业务计划的制订，还是具体业务活动的开展，始终发生着业财着融合，“而且这种融合并不是板块式、机械式的，而是一种水乳交融式的有机融合”。
其二，“业财融合”是一个既相互支撑又相互制约的概念，通过客户价值、股东价值的相互对应达到平衡。
王斌表示，对企业来说，股东和客户是企业众多利益相关者中两个最核心的角色。公司管理在某种程度上，也可以看作在公司治理框架下，由管理层主导并以客户、股东两个维度构建且相互交融的业务经营体系、财务管理体系。“如同‘资产=负债+所有者权益’这一会计等式一样，公司在某种程度上也可看作围绕‘客户满意（业务经营体系，CEO主导）=股东满意（财务管理体系，CFO主导）’这一等式展开经营、管理的法律实体。”
“基于此，业财融合在某种程度上，可以上升为一家公司的使命和价值观，即它需要在满足客户价值的同时满足股东的价值。这就是一种利益和价值的内在平衡。”王斌表示，在企业中，客户、股东两者利益存在冲突的现象非常普遍。比如，一些业务线的经营者或者产品设计人员基于职业属性等原因，可能过度关注产品（服务）设计、产品质量、售后服务要求等，且有超出客户在性能、质量等方面期望并加大成本投入的完美主义和“工程师式”的经营冲动，而忽略股东利益。同样，将股东利益至上作为公司信条，而置客户利益和公司长期竞争优势培植于不顾，刻意降低成本的短视管理意识，虽一时能迎合或满足股东需求，却以牺牲客户价值、牺牲公司长期价值为代价。因此，平衡客户与股东二者的关系，满足股东和客户的需求，应该是公司经营必须遵循的管理原则。它是业财融合原则在组织管理中的核心体现。 其三，业财融合的过程也是一种在公司内部建立组织伙伴关系的过程。“组织在运行过程中，因业务经营需要必然会产生各种专门的管理职能及分工协作，有人要分管业务，有人要分管财务。其中，业务经营体系往往由CEO主导，财务管理体系则由CFO主导，上述客户与股东利益的平衡又往往会使CEO和CFO二者之间的关系是平衡的。他们相互支撑又相互制约，这是组织伙伴关系的一种体现。”
综合以上，王斌认为，业财融合的过程，其实就是一个“业务牵引财务，财务支撑业务”的过程。这是业财融合的本质所在。一方面，业务的日趋复杂会不断驱动财务发展，包括风险管理手段日益完善、管理工具与方法日益丰富等;另一方面，财务的发展也规范并有效支撑着业务的经营。业务、财务的“双轮驱动”，促进了企业的价值创造。
业财融合的三个维度
如上所述，“业财融合”是一个全过程、全方位的概念。业务发展到何处，财务就会跟进到何处。那么，更为具体来看，这种融合是如何进行的呢？主要体现在哪些环节？
王斌认为，战略规划、经营计划、业务运营是业财融合密集发生的三个核心阶段，业财融合主要围绕着这三个阶段展开。
首先，在战略规划层面。企业战略通常是一种偏宏观性、规划性的文件。它从整体概括了企业的特征以及未来较长一段时间内（比如5年、10年甚至15年）的发展目标，其重要性不言而喻。那么，企业的战略是如何制定的呢？这就离不开财务的支撑作用。
在王斌看来，企业在制定战略时，通常需要对宏观环境进行研判，对行业状况、竞争对手情况进行分析，同时需要对组织资源和能力进行审视。在此过程中，财务无疑要扮演重要角色。它不仅要高度介入战略制定过程，制定并落实相关战略的价值评估标准，同时要利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策。“比如企业在进行长期投资项目规划或者投资项目抉择时，如果没有一些财务或者非财务数据予以支撑，或者财务没有制定预设的价值判断标准，那么企业将很难进行投资决策，很难对项目的合理性进行客观评判。”
“但遗憾的是，当前中国大多数企业在此方面做得并不够好。”王斌表示，在很多企业中，财务在企业战略制定时所扮演的角色并不突出，甚至一些公司只是把财务当作一个“融资”、“管钱”的后台部门，财务在公司中没有足够的话语权和权威，而融合更是无从谈起。
其次，在经营计划环节。企业在战略规划确定之后，会在其基础上制订公司的经营计划。通常而言，经营计划是对公司战略的量化。它明确了企业要实现年度经营目标而需要完成的详细工作计划，包括相应的财务计划、营销计划、生产计划、采购计划、投融资计划、并购计划等。在此过程中，财务所发挥的作用，并不仅仅是为了实现其他部门经营计划而编制一个财务计划那般简单。实际上，财务在此环节往往会高度参与到每个部门的计划编制过程中，对其合理性进行判断、评价，一旦认为可行，就通过预算管理等工具进行资源配置，使经营计划落地。
“以企业商业模式构建为例，有一些企业的商业模式可能涵盖研发、试生产、采购、生产、销售、售后服务等一整套价值链环节，企业的经营计划也围绕此展开，而有些企业的商业模式却未必包含上述所有环节。企业在进行商业模式构建时，可能会遇到一系列问题，比如上述所有价值链环节，对于企业都是有价值的吗？在资源受限的情况下，能否省去一些环节？而这些问题都需要财务从多个层面进行评判。基于此，财务才被称为‘公司内部的商业架构师’、‘公司商业模式的评判者和优化者’。”王斌称。
最后，在具体的业务运营阶段。此时，公司商业模式基本已经确定，公司对研发、设计、物流采购、生产制造、营销和销售、售后服务等上下游之间的业务活动的价值判断与取舍，同样需要借助财务、非财务数据作为支撑。
王斌认为，在业务运营过程中，组织内部中的任何部门、任何个体都不可能天然成为业务运营体系的主导者，需要结合具体行业、历史惯例、管理要求等来安排其关键控制人。如汽车制造行业，基于目标成本管理和持续改善要求，产品设计或工程部門的工程师将在业务运营体系中扮演核心角色;而在有大量外购、业务外包的公司，供应链管理部门则是业务运营体系的主导部门。但不论业务运营体系最终交由哪个部门主导，都离不开业财融合原则作指导。
业财融合之困
在王斌看来，多年以来，业界对业财融合的讨论，一个最大的问题是将视角过多地停留在IT化之上，“好像企业IT化了就能解决业财融合的问题。这显然是一种误解。”王斌认为，从本质上来看，业财融合并不仅仅是一个技术问题，其更多还是一种管理意识和商业文化问题。
那么对中国大多数企业来说，如今它们具备这样的文化和意识了吗？答案显然是否定的。
王斌认为，虽然近些年来，企业财务求变的意识逐渐增强，服务意识也在逐渐增强，企业财务管理也日趋规范，但当前企业在业财融合方面所取得的成果不尽如人意。企业在进行业财融合时仍面临诸多阻力，这些阻力突出体现在以下几个方面。
其一，对财务人员特别是基层财务人员来说，基础的报销、核算等工作占据了他们太多的精力和时间，再加上近些年在信息披露、税务等方面合规性要求的提高，给财务人员带来了更大的压力，以至于财务人员很少有精力再去深入业务环节，从事管理会计等具有高附加值的工作，财务能力和价值并没有得到有效发挥。
其二，业务和财务等不同部门之间的利益博弈，在一定程度上阻碍了企业的业财融合。从本质上而言，业财融合是一种业务和财务的双向联动。而在实践中，业务和财务是两条不同属性的链条，可能由于部门利益，导致业务部门会对业财融合产生一定的抗拒，从而在一定程度上对企业业财融合的效果产生影响。“要想从根本上解决这一问题，就需要将业财融合上升到公司一把手的高度，由公司一把手亲自主导，推动业财融合。”
其三，企业信息基础的薄弱，加大了业财融合的难度。毫无疑问，信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用对企业业财融合有着关键作用。财务部门是企业各类信息最为集中和综合的部门，因此在与业务部门融合的过程中，需要利用信息系统动态地、多角度地提炼出企业经营管理所需要的各种信息。借助信息化工具，可将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策提供服务。“但在现实中，很多企业的信息技术基础较为薄弱，导致业务、财务信息并没有有效打通。这在一定程度上增加了业财融合的难度，同时对业财融合的积极性产生了影响。” 其四，不当的激励导向，对业财融合带来了一定的负面影响。由于业务财务分属不同的条线，诸多企业在进行绩效激励时，业务、财务常常会有各自的绩效激励方案。他们会按照自身组织目标的实现程度来讨论激励问题（比如业务部门会基于业务本身的完成程度等来对业务人员进行激励，财务部门同样会基于财务职能的实现程度来对财务人员进行激励），而没有绑定公司的整体价值创造。这种激励方案的不合理，很显然会在某种程度上对业财融合的深度和广度产生负面影响。
其五，财务人员本身知识、技能的欠缺，使得业财融合效果不尽如人意。业财融合对财务人员提出了非常高的要求。它要求财务人员在掌握丰富、扎实的财务技能的同时，还要对公司业务具有深刻的洞察和理解。而在当下，很多财务人员在这两方面做得并不够好。
上述问题的存在，显然无论是对企业还是对普通的财务人员都提出了较大挑战。王斌认为，在业财融合已成为企业转型、管理升级的一种必然趋势的情况下，对于未来的财务人员来说，做到以下几点显得尤为重要。
首先，财务人员必须具有一定的紧迫感和使命感，要具有求变意识，敢于拥抱变革和变化，善于借助新技术解放自己。“以财务共享服务为例，近些年很多企业开始搭建财务共享服务平台，借助信息技术，通过流程的规范化、标准化，大量的企业财务人员从烦琐的基础会计事务中解脱出来，开始向具有更高附加值的管理会计转型。这就是信息技术进步对财务这一行业所带来影响的一个具体体现。事实证明，IT技术的快速进步，确实能够在很大程度上解放企业的生产力。对财务人员而言，这绝非坏事，他们不应该对此感到恐惧。”
其次，财务人员要持续进行知识更新，强化自身的服务意识，提高服务能力。“对财务人员而言，有能力但没有服务意识不行，有服务意识但没有能力同样也不行。”
最后，王斌特别强调，财务人员，一定要敢于主动融合、有效融合。“特别是考虑到当前管理会计的理论方法和知识体系并非只为会计学科独有，其他的一些学科也可以学习这方面的技能。因此，对财务人员而言，如果没有这种主动意识的话，可能连融合的机会都没有。”
业财融合的未来出路
面对上述困境，我国企业业财融合的出路在何方？
王斌对此给出了自己的答案。他认为，如下几种业财融合模式，可能成为未来我国企业业财融合发展的主要方向。
一是制度化模式，主要是指业财融合被公司治理与管理规则、商业传统、文化观念等影响并予以其合法化的模式。“目前，这一模式在西方国家体现得较为明显。在西方商业传统中，甚至并不存在‘业财融合’的概念。因为他们已将之制度化，成为一件自然而然的事情了，没有人認为财务和业务应该分割、财务不是服务于业务的，更没有人认为CFO是不能分管业务的。”
“以波音公司为例，在波音公司的业务板块中，商用飞机的设计、生产总装、营销是其核心业务领域。波音公司董事长兼CEO领导的公司执委会由10多位专业人士组成。他们要么是在公司层面分管各核心职能部门（如人力、信息、技术等）的高级副总裁，要么是兼各主要事业部总裁（资本、商用飞机、防务与安全、全球服务）的执行副总裁。”王斌表示，在上述序列及职务称谓中，执行副总裁所掌控的资源、管理范围及授权等，明显要高于高级副总裁。而波音公司CFO，便是兼任公司业绩与战略的执行副总裁。
再以波音商用飞机事业部为例，作为波音的核心部门，该事业部大量飞机部件采用外包、外购方式，主要业务是飞机总装，并采用诸如汽车流水线式的生产模式。因此，飞机总装流程中供应链系统及供应链管理成为该事业部的核心管理业务。而供应链管理这一核心业务，便是由事业部CFO所主导。
王斌表示，波音公司CFO的职能定位，其实在国外公司（如IBM、通用汽车）中非常常见。纵览这些公司可以发现，在西方商业传统中，业财其实不是“两条线”，而是深度融合并拧成了“一股绳”，且在潜意识里将其内化为了一种普遍的制度行为。在过去100多年里，这种商业文化传统对整个美国商业文化建设所产生的影响非常之大。
王斌认为，对我国来说，想要达到这一步，形成这种文化传统，还有很长的路要走。因此，以下两种模式更有可能是未来我国企业业财融合应走之路。
一是财务主动嵌入模式。这种模式主要有以下几点特征。第一，以业务经营为服务对象，主动重构公司财务组织以满足业务发展需要;第二，财务嵌入业务的动因，既来自业务对财务管理需求的驱动，也来自现代信息技术、财务共享等对财务组织转型升级的要求;第三，业财融合不仅可看成是业务融入财务，更重要的是强调财务主动融入业务，财务要主动参与业务决策，高度介入业务运作并进行精细化管理，而且要根据业务发展需要适时配置财务资源，支持业务发展，同时在交易结构设计、业务发生等环节，财务应根据合规性要求规范业务经营行为，并从战略、运营等各方面管控公司风险。
王斌表示，在这一模式下，企业需要重新进行组织构建，重新定义财务职能。“目前，我国一些比较优秀的企业其实已经开始进行这方面的探索。比如在设计组织架构时，有别于传统的总账报表、核算、税务等依据部门职责定义职能，这些企业的财务部门主要是按照业务类型和业务需要去设计财务岗位，比如设置采购财务、营销财务、研发财务等职位，以此和企业的采购部门、营销部门、研发部门一一对应，实现财务和业务的全方位对接。”
二是项目制模式。所谓项目制，是指为实现组织内部设立的重大项目（如研发项目、生产项目等）目标，而调动相关部门（如设计、工程、财务、采购、生产等）人员统一运作的一种体制。在这里，项目即是组织内部的一种特殊业务，在组织架构上，项目团队类似于一家小型公司，有其明确的项目管理目标和管理责任。王斌认为，项目制本身就隐含了“融合”的概念，“在项目制中，业财融合既是项目团队发起项目的动因，也是完善项目管理的组织保证”。
那么，到底什么是业财融合呢？其具有哪些本质特征？业界对它的认识是否存在一定误解？当前中国企业在进行业财融合时，面临着哪些困境？未来中国企业业财融合的出路又在何方？
就这些问题，本刊记者专访了北京工商大学商学院财务系教授、博士生导师王斌。
业财融合的本质
在王斌看来，当下业界在理解“业”、“财”以及何为“业财融合”时，将其“狭隘化”，是经常会犯的一个错误。
他指出，通常企业的组织运营及价值创造过程大体可分为业务经营与组织管理两大系統。其中，业务经营构成组织运营的总体框架，包括市场调研、产品研发与设计、要素采购、生产制造、产品销售、售后服务等价值链环节;组织管理则是基于组织规模、职能分工等因素而建立的各项专业管理体系（如人力、法律、财务等），它们共同支撑组织发展和价值创造。
“基于以上，我们可看出，‘业’其实不仅仅指业务，也不仅仅是包含研发、采购、生产、销售等价值链环节的一种商业运作行为，而应该指为了确保商业组织成功运营企业所开展的全部工作。从战略规划的制定与执行，到经营计划的制订，再到具体的商业运作活动，这三者完整构成了业的概念。”
“同样，所谓‘财’，也不仅仅指财务会计，亦非特指管理会计，而应该是一种‘大会计’和‘大财务’的概念。”王斌表示，在“业财融合”中，“财”本身有很多寓意。首先，它是一种信息体系，企业可通过处理、分析相应会计信息，去预测整个业务运作过程;其次，它是一种资本、资金的运作过程;再次，它含有组织控制的概念。“总的来看，所谓‘财’，其实可理解为一种信息、资本及其管理控制的过程。”
那么，“业”和“财”之间又有怎样的关联呢？
王斌以菜贩卖菜为例，简洁通俗地阐述了二者之间的关系。“菜贩卖菜这一商业行为，可能包含挖菜、洗菜、卖菜等环节。那么卖菜时，菜要卖多少钱才合适呢？产品如何定价才能不亏钱？这些必然要经过测算成本来确定。而测算成本本身其实就是一种预判行为，体现了财务的预判价值。”
“从上述这一小案例，我们就可以明白，业务和财务本身是一体的。”王斌表示，广义上的财务管理体系总是伴随业务经营而同步发挥作用，包括财务战略、投融资安排、现金流计划与控制、信息提供与决策支持、风险管理等。没有业务经营就谈不上财务管理。反过来，没有财务管理也谈不上经济有效的业务运营。
换而言之，业与财就是一枚硬币的两面，其本身就是天然融合的。那么，既然如此，为何业财的“融合”又会成为业界热烈讨论的一个概念呢？
“这主要是由于随着企业规模的扩大，商业运作行为的规范，企业职能分工的细化，导致了业财某种程度上的人为割裂。”王斌认为，职能分工的不同其实并不能成为业财分割的理由。“如今我们之所以将业财分割了，是因为我们对职能本身理解得不够透彻。”
王斌指出，从本质上来看，组织职能应该是相互支撑的，在组织运营过程中，应该特别强调部门之间的横向沟通、合作。但在实践中，由于很多企业过于强调职能管理专属性、专业性，甚至部分管理者误将业务与财务的管理分工当作管理目的而非实现组织整体目标的手段。这在很大程度上阻隔了组织之间的合作、交流和信息流动，从而使一家企业被肢解成形色各异的制度化铁笼子，各个部门之间守着自己的“一亩三分地”，为了部门利益而博弈，异化了管理初心，导致部门间的合作和交流越来越少，管理越来越低效。
因此，王斌认为，当前业界重提“业财融合”这一概念，其实并非只是管理会计发展背景下的一种时代需要，而更多是为了重新唤起业界对商业行为的一种理解，重新回归管理本源：为业务发展而管理，为价值创造这一终极目标而融合管理，为打破职能壁垒，增加组织内外协调、协作和共生性而管理。
那么，我们又该如何理解“业财融合”中的“融合”二字呢？
王斌认为，业财在进行融合时，主要体现出如下几个特征。
其一，从上述菜贩卖菜案例中就可发现，业务与财务“融合”是一个同步的概念，并不存在滞后性。同时，它是一种包含事前、事中、事后的全方位、全过程融合。也就是说，在企业经营过程中，无论是战略的规划与执行、业务计划的制订，还是具体业务活动的开展，始终发生着业财着融合，“而且这种融合并不是板块式、机械式的，而是一种水乳交融式的有机融合”。
其二，“业财融合”是一个既相互支撑又相互制约的概念，通过客户价值、股东价值的相互对应达到平衡。
王斌表示，对企业来说，股东和客户是企业众多利益相关者中两个最核心的角色。公司管理在某种程度上，也可以看作在公司治理框架下，由管理层主导并以客户、股东两个维度构建且相互交融的业务经营体系、财务管理体系。“如同‘资产=负债+所有者权益’这一会计等式一样，公司在某种程度上也可看作围绕‘客户满意（业务经营体系，CEO主导）=股东满意（财务管理体系，CFO主导）’这一等式展开经营、管理的法律实体。”
“基于此，业财融合在某种程度上，可以上升为一家公司的使命和价值观，即它需要在满足客户价值的同时满足股东的价值。这就是一种利益和价值的内在平衡。”王斌表示，在企业中，客户、股东两者利益存在冲突的现象非常普遍。比如，一些业务线的经营者或者产品设计人员基于职业属性等原因，可能过度关注产品（服务）设计、产品质量、售后服务要求等，且有超出客户在性能、质量等方面期望并加大成本投入的完美主义和“工程师式”的经营冲动，而忽略股东利益。同样，将股东利益至上作为公司信条，而置客户利益和公司长期竞争优势培植于不顾，刻意降低成本的短视管理意识，虽一时能迎合或满足股东需求，却以牺牲客户价值、牺牲公司长期价值为代价。因此，平衡客户与股东二者的关系，满足股东和客户的需求，应该是公司经营必须遵循的管理原则。它是业财融合原则在组织管理中的核心体现。 其三，业财融合的过程也是一种在公司内部建立组织伙伴关系的过程。“组织在运行过程中，因业务经营需要必然会产生各种专门的管理职能及分工协作，有人要分管业务，有人要分管财务。其中，业务经营体系往往由CEO主导，财务管理体系则由CFO主导，上述客户与股东利益的平衡又往往会使CEO和CFO二者之间的关系是平衡的。他们相互支撑又相互制约，这是组织伙伴关系的一种体现。”
综合以上，王斌认为，业财融合的过程，其实就是一个“业务牵引财务，财务支撑业务”的过程。这是业财融合的本质所在。一方面，业务的日趋复杂会不断驱动财务发展，包括风险管理手段日益完善、管理工具与方法日益丰富等;另一方面，财务的发展也规范并有效支撑着业务的经营。业务、财务的“双轮驱动”，促进了企业的价值创造。
业财融合的三个维度
如上所述，“业财融合”是一个全过程、全方位的概念。业务发展到何处，财务就会跟进到何处。那么，更为具体来看，这种融合是如何进行的呢？主要体现在哪些环节？
王斌认为，战略规划、经营计划、业务运营是业财融合密集发生的三个核心阶段，业财融合主要围绕着这三个阶段展开。
首先，在战略规划层面。企业战略通常是一种偏宏观性、规划性的文件。它从整体概括了企业的特征以及未来较长一段时间内（比如5年、10年甚至15年）的发展目标，其重要性不言而喻。那么，企业的战略是如何制定的呢？这就离不开财务的支撑作用。
在王斌看来，企业在制定战略时，通常需要对宏观环境进行研判，对行业状况、竞争对手情况进行分析，同时需要对组织资源和能力进行审视。在此过程中，财务无疑要扮演重要角色。它不仅要高度介入战略制定过程，制定并落实相关战略的价值评估标准，同时要利用财务和非财务信息支持战略制定并进行理性决策。“比如企业在进行长期投资项目规划或者投资项目抉择时，如果没有一些财务或者非财务数据予以支撑，或者财务没有制定预设的价值判断标准，那么企业将很难进行投资决策，很难对项目的合理性进行客观评判。”
“但遗憾的是，当前中国大多数企业在此方面做得并不够好。”王斌表示，在很多企业中，财务在企业战略制定时所扮演的角色并不突出，甚至一些公司只是把财务当作一个“融资”、“管钱”的后台部门，财务在公司中没有足够的话语权和权威，而融合更是无从谈起。
其次，在经营计划环节。企业在战略规划确定之后，会在其基础上制订公司的经营计划。通常而言，经营计划是对公司战略的量化。它明确了企业要实现年度经营目标而需要完成的详细工作计划，包括相应的财务计划、营销计划、生产计划、采购计划、投融资计划、并购计划等。在此过程中，财务所发挥的作用，并不仅仅是为了实现其他部门经营计划而编制一个财务计划那般简单。实际上，财务在此环节往往会高度参与到每个部门的计划编制过程中，对其合理性进行判断、评价，一旦认为可行，就通过预算管理等工具进行资源配置，使经营计划落地。
“以企业商业模式构建为例，有一些企业的商业模式可能涵盖研发、试生产、采购、生产、销售、售后服务等一整套价值链环节，企业的经营计划也围绕此展开，而有些企业的商业模式却未必包含上述所有环节。企业在进行商业模式构建时，可能会遇到一系列问题，比如上述所有价值链环节，对于企业都是有价值的吗？在资源受限的情况下，能否省去一些环节？而这些问题都需要财务从多个层面进行评判。基于此，财务才被称为‘公司内部的商业架构师’、‘公司商业模式的评判者和优化者’。”王斌称。
最后，在具体的业务运营阶段。此时，公司商业模式基本已经确定，公司对研发、设计、物流采购、生产制造、营销和销售、售后服务等上下游之间的业务活动的价值判断与取舍，同样需要借助财务、非财务数据作为支撑。
王斌认为，在业务运营过程中，组织内部中的任何部门、任何个体都不可能天然成为业务运营体系的主导者，需要结合具体行业、历史惯例、管理要求等来安排其关键控制人。如汽车制造行业，基于目标成本管理和持续改善要求，产品设计或工程部門的工程师将在业务运营体系中扮演核心角色;而在有大量外购、业务外包的公司，供应链管理部门则是业务运营体系的主导部门。但不论业务运营体系最终交由哪个部门主导，都离不开业财融合原则作指导。
业财融合之困
在王斌看来，多年以来，业界对业财融合的讨论，一个最大的问题是将视角过多地停留在IT化之上，“好像企业IT化了就能解决业财融合的问题。这显然是一种误解。”王斌认为，从本质上来看，业财融合并不仅仅是一个技术问题，其更多还是一种管理意识和商业文化问题。
那么对中国大多数企业来说，如今它们具备这样的文化和意识了吗？答案显然是否定的。
王斌认为，虽然近些年来，企业财务求变的意识逐渐增强，服务意识也在逐渐增强，企业财务管理也日趋规范，但当前企业在业财融合方面所取得的成果不尽如人意。企业在进行业财融合时仍面临诸多阻力，这些阻力突出体现在以下几个方面。
其一，对财务人员特别是基层财务人员来说，基础的报销、核算等工作占据了他们太多的精力和时间，再加上近些年在信息披露、税务等方面合规性要求的提高，给财务人员带来了更大的压力，以至于财务人员很少有精力再去深入业务环节，从事管理会计等具有高附加值的工作，财务能力和价值并没有得到有效发挥。
其二，业务和财务等不同部门之间的利益博弈，在一定程度上阻碍了企业的业财融合。从本质上而言，业财融合是一种业务和财务的双向联动。而在实践中，业务和财务是两条不同属性的链条，可能由于部门利益，导致业务部门会对业财融合产生一定的抗拒，从而在一定程度上对企业业财融合的效果产生影响。“要想从根本上解决这一问题，就需要将业财融合上升到公司一把手的高度，由公司一把手亲自主导，推动业财融合。”
其三，企业信息基础的薄弱，加大了业财融合的难度。毫无疑问，信息技术的快速发展、信息化工具的高效使用对企业业财融合有着关键作用。财务部门是企业各类信息最为集中和综合的部门，因此在与业务部门融合的过程中，需要利用信息系统动态地、多角度地提炼出企业经营管理所需要的各种信息。借助信息化工具，可将企业的业务信息与财务信息高效整合在一起，打通业财之间的壁垒，真正实现业务与财务之间数据的顺畅转化和共享，为企业的生产经营决策提供服务。“但在现实中，很多企业的信息技术基础较为薄弱，导致业务、财务信息并没有有效打通。这在一定程度上增加了业财融合的难度，同时对业财融合的积极性产生了影响。” 其四，不当的激励导向，对业财融合带来了一定的负面影响。由于业务财务分属不同的条线，诸多企业在进行绩效激励时，业务、财务常常会有各自的绩效激励方案。他们会按照自身组织目标的实现程度来讨论激励问题（比如业务部门会基于业务本身的完成程度等来对业务人员进行激励，财务部门同样会基于财务职能的实现程度来对财务人员进行激励），而没有绑定公司的整体价值创造。这种激励方案的不合理，很显然会在某种程度上对业财融合的深度和广度产生负面影响。
其五，财务人员本身知识、技能的欠缺，使得业财融合效果不尽如人意。业财融合对财务人员提出了非常高的要求。它要求财务人员在掌握丰富、扎实的财务技能的同时，还要对公司业务具有深刻的洞察和理解。而在当下，很多财务人员在这两方面做得并不够好。
上述问题的存在，显然无论是对企业还是对普通的财务人员都提出了较大挑战。王斌认为，在业财融合已成为企业转型、管理升级的一种必然趋势的情况下，对于未来的财务人员来说，做到以下几点显得尤为重要。
首先，财务人员必须具有一定的紧迫感和使命感，要具有求变意识，敢于拥抱变革和变化，善于借助新技术解放自己。“以财务共享服务为例，近些年很多企业开始搭建财务共享服务平台，借助信息技术，通过流程的规范化、标准化，大量的企业财务人员从烦琐的基础会计事务中解脱出来，开始向具有更高附加值的管理会计转型。这就是信息技术进步对财务这一行业所带来影响的一个具体体现。事实证明，IT技术的快速进步，确实能够在很大程度上解放企业的生产力。对财务人员而言，这绝非坏事，他们不应该对此感到恐惧。”
其次，财务人员要持续进行知识更新，强化自身的服务意识，提高服务能力。“对财务人员而言，有能力但没有服务意识不行，有服务意识但没有能力同样也不行。”
最后，王斌特别强调，财务人员，一定要敢于主动融合、有效融合。“特别是考虑到当前管理会计的理论方法和知识体系并非只为会计学科独有，其他的一些学科也可以学习这方面的技能。因此，对财务人员而言，如果没有这种主动意识的话，可能连融合的机会都没有。”
业财融合的未来出路
面对上述困境，我国企业业财融合的出路在何方？
王斌对此给出了自己的答案。他认为，如下几种业财融合模式，可能成为未来我国企业业财融合发展的主要方向。
一是制度化模式，主要是指业财融合被公司治理与管理规则、商业传统、文化观念等影响并予以其合法化的模式。“目前，这一模式在西方国家体现得较为明显。在西方商业传统中，甚至并不存在‘业财融合’的概念。因为他们已将之制度化，成为一件自然而然的事情了，没有人認为财务和业务应该分割、财务不是服务于业务的，更没有人认为CFO是不能分管业务的。”
“以波音公司为例，在波音公司的业务板块中，商用飞机的设计、生产总装、营销是其核心业务领域。波音公司董事长兼CEO领导的公司执委会由10多位专业人士组成。他们要么是在公司层面分管各核心职能部门（如人力、信息、技术等）的高级副总裁，要么是兼各主要事业部总裁（资本、商用飞机、防务与安全、全球服务）的执行副总裁。”王斌表示，在上述序列及职务称谓中，执行副总裁所掌控的资源、管理范围及授权等，明显要高于高级副总裁。而波音公司CFO，便是兼任公司业绩与战略的执行副总裁。
再以波音商用飞机事业部为例，作为波音的核心部门，该事业部大量飞机部件采用外包、外购方式，主要业务是飞机总装，并采用诸如汽车流水线式的生产模式。因此，飞机总装流程中供应链系统及供应链管理成为该事业部的核心管理业务。而供应链管理这一核心业务，便是由事业部CFO所主导。
王斌表示，波音公司CFO的职能定位，其实在国外公司（如IBM、通用汽车）中非常常见。纵览这些公司可以发现，在西方商业传统中，业财其实不是“两条线”，而是深度融合并拧成了“一股绳”，且在潜意识里将其内化为了一种普遍的制度行为。在过去100多年里，这种商业文化传统对整个美国商业文化建设所产生的影响非常之大。
王斌认为，对我国来说，想要达到这一步，形成这种文化传统，还有很长的路要走。因此，以下两种模式更有可能是未来我国企业业财融合应走之路。
一是财务主动嵌入模式。这种模式主要有以下几点特征。第一，以业务经营为服务对象，主动重构公司财务组织以满足业务发展需要;第二，财务嵌入业务的动因，既来自业务对财务管理需求的驱动，也来自现代信息技术、财务共享等对财务组织转型升级的要求;第三，业财融合不仅可看成是业务融入财务，更重要的是强调财务主动融入业务，财务要主动参与业务决策，高度介入业务运作并进行精细化管理，而且要根据业务发展需要适时配置财务资源，支持业务发展，同时在交易结构设计、业务发生等环节，财务应根据合规性要求规范业务经营行为，并从战略、运营等各方面管控公司风险。
王斌表示，在这一模式下，企业需要重新进行组织构建，重新定义财务职能。“目前，我国一些比较优秀的企业其实已经开始进行这方面的探索。比如在设计组织架构时，有别于传统的总账报表、核算、税务等依据部门职责定义职能，这些企业的财务部门主要是按照业务类型和业务需要去设计财务岗位，比如设置采购财务、营销财务、研发财务等职位，以此和企业的采购部门、营销部门、研发部门一一对应，实现财务和业务的全方位对接。”
二是项目制模式。所谓项目制，是指为实现组织内部设立的重大项目（如研发项目、生产项目等）目标，而调动相关部门（如设计、工程、财务、采购、生产等）人员统一运作的一种体制。在这里，项目即是组织内部的一种特殊业务，在组织架构上，项目团队类似于一家小型公司，有其明确的项目管理目标和管理责任。王斌认为，项目制本身就隐含了“融合”的概念，“在项目制中，业财融合既是项目团队发起项目的动因，也是完善项目管理的组织保证”。