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[摘 要]人民银行县支行作为中央银行派出机构，担负着县域货币政策传导、维护金融稳定和提供金融服务等职能。人民银行县支行干部队伍建设关系到人民银行履职质量高低，文章根据人民银行县支行干部队伍现状，指出其在干部队伍建设中存在的问题，并提出改善人民银行县支行干部队伍建设的对策。
[关键词]人民银行;县支行;干部队伍;干部现状;问题;对策
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）18-0061-03
一、人民银行县支行干部队伍现状分析
人民银行县支行是中央银行的派出机构，县支行主要有三方面职能：第一传导货币政策，第二维护金融稳定，第三提供金融服务。人民银行县支行因为历史和现实原因，目前在册干部平均年龄超过45岁，大部分超过50岁;学历层次一半以上为党校和电大在职本科，研究生以上学历不足5%，文化程度基础较差;初级职称占比过高超过60%，几乎没有高级职称干部，专业技术水平较低。因此县支行干部年龄结构不理想、整体文化素质和专业技术水平较低，在很大程度上影响了基层央行履职能力的发挥。
近年来，为适应经济社会发展需要，人民银行县支行改革人事制度，强化干部队伍建设，使干部队伍在各个方面都有很大提升。但从目前人民银行县支行干部队伍建设情况看，大方面能够适应基层央行工作需要，但以高标准严要求看，仍有很多需要改进完善的地方。
二、人民银行县支行干部队伍建设中存在的问题及原因
（一）人民银行县支行干部队伍结构优化速度较慢及难度较大
縣支行由于历史原因，干部质量基础薄弱，且进口较为狭窄。县支行干部平均年龄超过50岁居多，全日制本科以上学历干部少之又少，以在职党校和电大本科专科为主。初级职称干部超过60%，基本没有获得高级职称干部[1]。
县支行每年退休人员远超新入职行员。近年来，中国人民银行招录大量聘用制干部，主要招录操作岗位人员，这部分人员是对在职干部的有益补充，但招录数量远远不够。
没有干部淘汰机制。中国人民银行进人制度是只进不出，导致无论干好或干不好都不会被淘汰，这就从制度层面造成闭环。在定额编制内，需要淘汰的干部不能淘汰，造成干部队伍优化速度慢、难度大。
（二）人民银行县支行干部队伍人才流失情况严重
人民银行县支行干部队伍建设中存在留住人才较难的问题，主要是留住新进招录大学生难。究其原因主要有：第一，人民银行县支行所在地工作生活环境比城市差。新入行年轻人更希望工作生活在条件优越的城市，因此选择离开县支行去城市。第二，职务晋升空间狭窄。县支行最高级别一把手为正科级，即便是研究生，转正后也只能定级科员，加之行长和副行长职数有限，很多优秀年轻干部面对狭窄的晋升空间选择离职。第三，县支行工作任务重。干部老龄化，年轻干部离职，县支行往往能干事的干部身兼数职，尤其是年轻干部，工作任务重。目前，中国人民银行对工作的要求越来越细，上级行考核要求越来越高，很多干部，尤其是任务重的年轻职员身心俱疲，长期处于高压状态。第四，县支行整体待遇低。以往县支行比县域其他单位收入有优势，现在县级公务员、各类事业单位工资改革后收入增长，导致人民银行县支行收入比较优势丧失，县支行干部在中国人民银行工作的自豪感和荣誉感下降，生活水平降低，工作积极性下降。
（三）人民银行县支行干部交流轮岗缺乏相应机制
交流轮岗分两种情况：第一种情况是县支行内部横向轮岗交流，即各股室干部之间交流。目前县支行没有完善的岗位交流制度，只根据各行实际需求人员调整交流。工作调整主要是根据岗位需求做人员调整，而岗位交流目的是根据交流人员情况进行岗位轮换，为培养锻炼人才而为。没有明确岗位交流制度，很多干部长期在一个岗位工作，工作能力得不到提高，甚至成为业务操作人员。这样的管理模式不利于县支行干部队伍建设。
第二种情况是县支行干部走出去交流。“走出去”交流是县支行干部到其他单位，或者别的地区、别的国家交流。“走出去”交流能使县支行干部开阔眼界。县支行干部年龄结构大，近年干部流失情况严重，导致县支行干部身兼数职，压力巨大。没有可以交流的干部，没有“走出去”的交流机会，归根到底是没有“走出去”的交流培训机制。中国人民银行每年有大量出国交流机会，尤其是本科生;此外，还可以去其他省市中国人民银行挂职交流;可以去当地商业银行挂职锻炼;可以去当地政府机关交流挂职;等等。但县支行工作的本科生因支行没有完善的交流机制，导致丧失交流人员机会。
（四）人民银行县支行干部考核评价体系及激励约束机制亟待完善
目前人民银行县支行干部队伍考核评价体系和激励约束机制尚不完善，导致县支行干部工作积极性和主动性不够。第一，县支行干部队伍稳定，考核评价不完善，使干部缺乏压力。领导能上不能下，有能力的年轻干部得不到提拔，年纪大的干部在领导岗位消极度日。第二，激励约束机制简单，不能从根本上激发干部热情，考核评价激励约束机制难以发挥作用。第三，收入分配机制不能发挥激励约束作用。
应建立健全适合人民银行县支行干部考核评价体系，使干部考核评价有一个公平公正的标尺，具体应优化干部考核评价指标，但要避免将考核评价结果作为考核评价干部唯一标准。此外，还应具体问题具体分析，以更加客观地考核干部。
（五）人民银行县支行干部队伍综合治理能力亟待提高
人民银行县支行是国家在县域传导金融政策、维护金融稳定、提供金融服务的机构，业务专业性强、具有一定服务职能，是国务院部委之一，属于国家行政事业单位。但由于县支行干部平均年龄偏大，文化程度不高，综合素质有待提升，因此县支行干部综合治理能力亟待提高，主要可从以下几方面进行提高：一是学习能力;二是综合能力;三是专业能力。 三、加强人民银行县支行干部队伍建设的建议
（一）拓宽县支行干部进出通道，优化干部队伍结构
优化县支行干部队伍结构，盘活现有干部，争取招录优质干部。对50岁以下干部加大培训力度，加强交流轮岗力度，提高其素质，实现干部优化;对50岁以上学历较低干部可出台一些鼓励提前退休政策，适当在退休收入上给予照顾[2]。
目前县支行招录行员学历门槛为全日制大学本科，且已经逐渐开始招录985、211毕业的大学生，有的还是硕士研究生。新行员素质逐渐提高，且新行员有年龄优势，学历优势，精力充沛，学习能力强。
但近年来，人民银行招录聘用制员工，聘用制员工主要在业务操作类岗位，补充县支行人员不足。聘用制员工有年龄优势，学习能力强，经过培训，可以接手部分正式行员工作。目前入行三年以上符合学历等条件的聘用制员工可参加人民银行系统内考试，考试通过后可转化为正式干部，但聘用制员工招录数量远不能满足县支行需要，因此需要争取更多新行员招录指标。
（二）强化县支行干部各类培训，提升干部能力素质
以提升县支行干部素质能力为契机，坚持夯实基础工作、坚持岗位特色，开展提升个人素质培训，不断加大县支行干部培训力度，理论联系实际，学以致用，切实增强各类培训实用性和针对性。
第一，要加强县支行教育培训工作制度化建设。县支行干部数量少，各支行没有自己的培训制度，各类培训基本是根据上级行要求组织培训。上级行组织各类培训对县支行针对性不强。各县支行应制定符合本行实际的教育培训，将教育培训制度化，甚至支行内部形成一定师资队伍，让具有一定技能的干部给大家培训。应加大教育培训专项经费投入，因为投入到学习培训的费用是提高单位整体素质和履职能力的必要投入。
第二，根据县支行干部需求建立个性化教育培训计划。由于县支行干部岗位职责不同，个人能力不同，个人特长不同，个人培训需求不同，个人目标不同，因此根据教育培训制度，制定适合个人需求的教育培训计划。例如，提高个人学历学位在职培训，提升个人身体健康和特长素质的工会文娱类培训，提高社会人文认知类培训，提高情商逆商心理健康类培训，等等。
第三，根据县支行实际情况拓宽教育培训模式。传统教育培训模式主要是现场授课式，县支行地处城市周邊，老师路上时间超过课程时间，因此将传统授课模式与现代化网络视频授课模式结合，既节省了交通成本，也节约了时间，具有实际价值。县支行通过购买网络课程，可以得到名师授课，从而提升县支行干部素质。
（三）建立县支行干部常态化交流轮岗制度
目前，县支行干部交流轮岗以工作需要为主，未建立以提升干部素质为目的的常态化交流轮岗制度。加大县支行干部交流轮岗的交流人数和轮岗交流比例，拓宽轮岗交流地区、交流岗位、交流形式。因此，县支行应结合本行的工作实际，从培训提升干部能力素质为出发点和落脚点，建立县支行干部交流轮岗长效机制。
根据县支行干部个人素质、工作经历及交流轮岗目标，坚持个人意愿与县支行安排相结合，采取多形式、多渠道、定期开展内部轮岗交流。鼓励符合条件的中青年干部，申请出国深造培训，学习之余开阔眼界增长见识。支持青年到西藏、青海、新疆等艰苦边远地区挂职锻炼，增长人生阅历。推荐优秀青年到人民银行系统总行、分行、省会中支交流，通过实际的工作领会上级行工作方法，提高工作能力。
除县支行内部及人民银行系统交流轮岗，还应加大开拓外部培训交流地区、部门和单位。例如到相关政府部门交流，到商业性金融机构挂职锻炼，增长见识和阅历，积累工作经验，使县支行干部能力得到全面发展。
（四）完善考核评价体系优化激励约束机制
人民银行县支行对干部考核评价的目的是建立一支高素质的干部队伍，因此可制定一种高效激励约束机制，其与考核评价体系是相辅相成、相互促进、互为表里的关系。
对县支行干部进行考核评价，应确定合适的考核标准和内容，不应局限于德能勤绩廉五方面的考核评价，应细化定量考核指标。对县支行领导、股室中层领导、一般干部、聘用制员工差别化地设定考核评价指标。考核评价应分阶段进行，月度、季度及年度考核相结合进行绩效评价。还应建立完善的考核规范和流程，使考核评价过程透明化，发挥考核评价正面激励作用。
县支行对干部激励约束的最终目的是最大可能地调动全体干部工作主观能动性，最大程度地激励干部干事热情，取得最高工作价值。激励方式以物质与精神相结合为原则。在满足物质需要之后，精神需要成为激励干部干事主要动力，县支行应将激励方式更多地放在精神激励上，制定更多类型的激励措施，引导干部创先争优，实现自我实现，将自我发展与县支行的发展紧密结合起来。
考核评价是县支行提拔考察干部标准之一，但不应是唯一的考察手段。县支行应全方位地考察干部，摒弃只能上不能下的职务任免，做到动态管理县支行干部，让一些德才兼备的干部得到重用提拔，让一些不作为的领导干部腾出位置让贤者居之，从而全面提升县支行干部履职能力。
加大工资收入正面激励约束作用，打破平均主义，使绩效工资真正拉开差距，不仅要给绩效评价优秀干部以奖励，同时也要发挥工资收入的约束作用，对一些违反规定的行为和绩效考核不佳的干部予以经济上的惩戒，从而真正做到奖优罚劣，发挥绩效工资的激励约束作用。
（五）提高县支行干部综合治理能力
习近平总书记将提高治理能力作为新时代干部队伍建设重大任务。近日在学习党史的契机下，我县县支行领导班子做了大量的深入调查研究，对照新阶段新要求，发现干部队伍在综合治理能力方面还有很多不足需要进行改进完善。
第一，县支行干部学习能力亟须提高。银行工作收入稳定，导致一些干部没有压力，没有危机意识，认为学与不学一个样。因此在学习能力方面逐渐退化，但社会竞争激烈，各行各业都必须有很强的学习力做后盾，才能不断进步，跟上时代的步伐。因此，应不断强化支行干部学习意识，提高学习能力，开展增强学习力的培训课程，例如提高专注力、提高记忆力、提高观察能力的课程。
第二，县支行干部综合性能力亟须提高。综合性能力是县支行干部综合治理能力的基础，也是干部工作基础性能力。综合性能力包括调研、决策、协调、法律意识、处理突发事件、文字写作能力等各方面的综合能力。综合能力是在学习能力基础上形成的。县支行除根据上级行安排进行一系列培训外，还应开展各类“干中学”培训提升机制。
第三，县支行干部专业能力亟须提高。中国人民银行的工作专业性较强，与其他公务人员不同的是，中国人民银行干部必须掌握大量金融类专业知识。除工作本身需要的专业知识外，县支行干部还要做好县域金融宣传工作，因此县支行还应定期开展金融培训。
参考文献：
[1] 郭成洲，付军锋. 完善干部考核评价体系，建立健全激励约束机制[A]. 电力行业优秀管理论文集——2014年度全国电力企业优秀管理论文大赛获奖论文（《中国电力企业管理》2014年第一期增刊）[C].：中国电力企业管理，2014：2.
[2] 江彩云.建立合理的干部培训考核评价和激励约束机制[J].中国党政干部论坛，2011（08）：43-44.
[关键词]人民银行;县支行;干部队伍;干部现状;问题;对策
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）18-0061-03
一、人民银行县支行干部队伍现状分析
人民银行县支行是中央银行的派出机构，县支行主要有三方面职能：第一传导货币政策，第二维护金融稳定，第三提供金融服务。人民银行县支行因为历史和现实原因，目前在册干部平均年龄超过45岁，大部分超过50岁;学历层次一半以上为党校和电大在职本科，研究生以上学历不足5%，文化程度基础较差;初级职称占比过高超过60%，几乎没有高级职称干部，专业技术水平较低。因此县支行干部年龄结构不理想、整体文化素质和专业技术水平较低，在很大程度上影响了基层央行履职能力的发挥。
近年来，为适应经济社会发展需要，人民银行县支行改革人事制度，强化干部队伍建设，使干部队伍在各个方面都有很大提升。但从目前人民银行县支行干部队伍建设情况看，大方面能够适应基层央行工作需要，但以高标准严要求看，仍有很多需要改进完善的地方。
二、人民银行县支行干部队伍建设中存在的问题及原因
（一）人民银行县支行干部队伍结构优化速度较慢及难度较大
縣支行由于历史原因，干部质量基础薄弱，且进口较为狭窄。县支行干部平均年龄超过50岁居多，全日制本科以上学历干部少之又少，以在职党校和电大本科专科为主。初级职称干部超过60%，基本没有获得高级职称干部[1]。
县支行每年退休人员远超新入职行员。近年来，中国人民银行招录大量聘用制干部，主要招录操作岗位人员，这部分人员是对在职干部的有益补充，但招录数量远远不够。
没有干部淘汰机制。中国人民银行进人制度是只进不出，导致无论干好或干不好都不会被淘汰，这就从制度层面造成闭环。在定额编制内，需要淘汰的干部不能淘汰，造成干部队伍优化速度慢、难度大。
（二）人民银行县支行干部队伍人才流失情况严重
人民银行县支行干部队伍建设中存在留住人才较难的问题，主要是留住新进招录大学生难。究其原因主要有：第一，人民银行县支行所在地工作生活环境比城市差。新入行年轻人更希望工作生活在条件优越的城市，因此选择离开县支行去城市。第二，职务晋升空间狭窄。县支行最高级别一把手为正科级，即便是研究生，转正后也只能定级科员，加之行长和副行长职数有限，很多优秀年轻干部面对狭窄的晋升空间选择离职。第三，县支行工作任务重。干部老龄化，年轻干部离职，县支行往往能干事的干部身兼数职，尤其是年轻干部，工作任务重。目前，中国人民银行对工作的要求越来越细，上级行考核要求越来越高，很多干部，尤其是任务重的年轻职员身心俱疲，长期处于高压状态。第四，县支行整体待遇低。以往县支行比县域其他单位收入有优势，现在县级公务员、各类事业单位工资改革后收入增长，导致人民银行县支行收入比较优势丧失，县支行干部在中国人民银行工作的自豪感和荣誉感下降，生活水平降低，工作积极性下降。
（三）人民银行县支行干部交流轮岗缺乏相应机制
交流轮岗分两种情况：第一种情况是县支行内部横向轮岗交流，即各股室干部之间交流。目前县支行没有完善的岗位交流制度，只根据各行实际需求人员调整交流。工作调整主要是根据岗位需求做人员调整，而岗位交流目的是根据交流人员情况进行岗位轮换，为培养锻炼人才而为。没有明确岗位交流制度，很多干部长期在一个岗位工作，工作能力得不到提高，甚至成为业务操作人员。这样的管理模式不利于县支行干部队伍建设。
第二种情况是县支行干部走出去交流。“走出去”交流是县支行干部到其他单位，或者别的地区、别的国家交流。“走出去”交流能使县支行干部开阔眼界。县支行干部年龄结构大，近年干部流失情况严重，导致县支行干部身兼数职，压力巨大。没有可以交流的干部，没有“走出去”的交流机会，归根到底是没有“走出去”的交流培训机制。中国人民银行每年有大量出国交流机会，尤其是本科生;此外，还可以去其他省市中国人民银行挂职交流;可以去当地商业银行挂职锻炼;可以去当地政府机关交流挂职;等等。但县支行工作的本科生因支行没有完善的交流机制，导致丧失交流人员机会。
（四）人民银行县支行干部考核评价体系及激励约束机制亟待完善
目前人民银行县支行干部队伍考核评价体系和激励约束机制尚不完善，导致县支行干部工作积极性和主动性不够。第一，县支行干部队伍稳定，考核评价不完善，使干部缺乏压力。领导能上不能下，有能力的年轻干部得不到提拔，年纪大的干部在领导岗位消极度日。第二，激励约束机制简单，不能从根本上激发干部热情，考核评价激励约束机制难以发挥作用。第三，收入分配机制不能发挥激励约束作用。
应建立健全适合人民银行县支行干部考核评价体系，使干部考核评价有一个公平公正的标尺，具体应优化干部考核评价指标，但要避免将考核评价结果作为考核评价干部唯一标准。此外，还应具体问题具体分析，以更加客观地考核干部。
（五）人民银行县支行干部队伍综合治理能力亟待提高
人民银行县支行是国家在县域传导金融政策、维护金融稳定、提供金融服务的机构，业务专业性强、具有一定服务职能，是国务院部委之一，属于国家行政事业单位。但由于县支行干部平均年龄偏大，文化程度不高，综合素质有待提升，因此县支行干部综合治理能力亟待提高，主要可从以下几方面进行提高：一是学习能力;二是综合能力;三是专业能力。 三、加强人民银行县支行干部队伍建设的建议
（一）拓宽县支行干部进出通道，优化干部队伍结构
优化县支行干部队伍结构，盘活现有干部，争取招录优质干部。对50岁以下干部加大培训力度，加强交流轮岗力度，提高其素质，实现干部优化;对50岁以上学历较低干部可出台一些鼓励提前退休政策，适当在退休收入上给予照顾[2]。
目前县支行招录行员学历门槛为全日制大学本科，且已经逐渐开始招录985、211毕业的大学生，有的还是硕士研究生。新行员素质逐渐提高，且新行员有年龄优势，学历优势，精力充沛，学习能力强。
但近年来，人民银行招录聘用制员工，聘用制员工主要在业务操作类岗位，补充县支行人员不足。聘用制员工有年龄优势，学习能力强，经过培训，可以接手部分正式行员工作。目前入行三年以上符合学历等条件的聘用制员工可参加人民银行系统内考试，考试通过后可转化为正式干部，但聘用制员工招录数量远不能满足县支行需要，因此需要争取更多新行员招录指标。
（二）强化县支行干部各类培训，提升干部能力素质
以提升县支行干部素质能力为契机，坚持夯实基础工作、坚持岗位特色，开展提升个人素质培训，不断加大县支行干部培训力度，理论联系实际，学以致用，切实增强各类培训实用性和针对性。
第一，要加强县支行教育培训工作制度化建设。县支行干部数量少，各支行没有自己的培训制度，各类培训基本是根据上级行要求组织培训。上级行组织各类培训对县支行针对性不强。各县支行应制定符合本行实际的教育培训，将教育培训制度化，甚至支行内部形成一定师资队伍，让具有一定技能的干部给大家培训。应加大教育培训专项经费投入，因为投入到学习培训的费用是提高单位整体素质和履职能力的必要投入。
第二，根据县支行干部需求建立个性化教育培训计划。由于县支行干部岗位职责不同，个人能力不同，个人特长不同，个人培训需求不同，个人目标不同，因此根据教育培训制度，制定适合个人需求的教育培训计划。例如，提高个人学历学位在职培训，提升个人身体健康和特长素质的工会文娱类培训，提高社会人文认知类培训，提高情商逆商心理健康类培训，等等。
第三，根据县支行实际情况拓宽教育培训模式。传统教育培训模式主要是现场授课式，县支行地处城市周邊，老师路上时间超过课程时间，因此将传统授课模式与现代化网络视频授课模式结合，既节省了交通成本，也节约了时间，具有实际价值。县支行通过购买网络课程，可以得到名师授课，从而提升县支行干部素质。
（三）建立县支行干部常态化交流轮岗制度
目前，县支行干部交流轮岗以工作需要为主，未建立以提升干部素质为目的的常态化交流轮岗制度。加大县支行干部交流轮岗的交流人数和轮岗交流比例，拓宽轮岗交流地区、交流岗位、交流形式。因此，县支行应结合本行的工作实际，从培训提升干部能力素质为出发点和落脚点，建立县支行干部交流轮岗长效机制。
根据县支行干部个人素质、工作经历及交流轮岗目标，坚持个人意愿与县支行安排相结合，采取多形式、多渠道、定期开展内部轮岗交流。鼓励符合条件的中青年干部，申请出国深造培训，学习之余开阔眼界增长见识。支持青年到西藏、青海、新疆等艰苦边远地区挂职锻炼，增长人生阅历。推荐优秀青年到人民银行系统总行、分行、省会中支交流，通过实际的工作领会上级行工作方法，提高工作能力。
除县支行内部及人民银行系统交流轮岗，还应加大开拓外部培训交流地区、部门和单位。例如到相关政府部门交流，到商业性金融机构挂职锻炼，增长见识和阅历，积累工作经验，使县支行干部能力得到全面发展。
（四）完善考核评价体系优化激励约束机制
人民银行县支行对干部考核评价的目的是建立一支高素质的干部队伍，因此可制定一种高效激励约束机制，其与考核评价体系是相辅相成、相互促进、互为表里的关系。
对县支行干部进行考核评价，应确定合适的考核标准和内容，不应局限于德能勤绩廉五方面的考核评价，应细化定量考核指标。对县支行领导、股室中层领导、一般干部、聘用制员工差别化地设定考核评价指标。考核评价应分阶段进行，月度、季度及年度考核相结合进行绩效评价。还应建立完善的考核规范和流程，使考核评价过程透明化，发挥考核评价正面激励作用。
县支行对干部激励约束的最终目的是最大可能地调动全体干部工作主观能动性，最大程度地激励干部干事热情，取得最高工作价值。激励方式以物质与精神相结合为原则。在满足物质需要之后，精神需要成为激励干部干事主要动力，县支行应将激励方式更多地放在精神激励上，制定更多类型的激励措施，引导干部创先争优，实现自我实现，将自我发展与县支行的发展紧密结合起来。
考核评价是县支行提拔考察干部标准之一，但不应是唯一的考察手段。县支行应全方位地考察干部，摒弃只能上不能下的职务任免，做到动态管理县支行干部，让一些德才兼备的干部得到重用提拔，让一些不作为的领导干部腾出位置让贤者居之，从而全面提升县支行干部履职能力。
加大工资收入正面激励约束作用，打破平均主义，使绩效工资真正拉开差距，不仅要给绩效评价优秀干部以奖励，同时也要发挥工资收入的约束作用，对一些违反规定的行为和绩效考核不佳的干部予以经济上的惩戒，从而真正做到奖优罚劣，发挥绩效工资的激励约束作用。
（五）提高县支行干部综合治理能力
习近平总书记将提高治理能力作为新时代干部队伍建设重大任务。近日在学习党史的契机下，我县县支行领导班子做了大量的深入调查研究，对照新阶段新要求，发现干部队伍在综合治理能力方面还有很多不足需要进行改进完善。
第一，县支行干部学习能力亟须提高。银行工作收入稳定，导致一些干部没有压力，没有危机意识，认为学与不学一个样。因此在学习能力方面逐渐退化，但社会竞争激烈，各行各业都必须有很强的学习力做后盾，才能不断进步，跟上时代的步伐。因此，应不断强化支行干部学习意识，提高学习能力，开展增强学习力的培训课程，例如提高专注力、提高记忆力、提高观察能力的课程。
第二，县支行干部综合性能力亟须提高。综合性能力是县支行干部综合治理能力的基础，也是干部工作基础性能力。综合性能力包括调研、决策、协调、法律意识、处理突发事件、文字写作能力等各方面的综合能力。综合能力是在学习能力基础上形成的。县支行除根据上级行安排进行一系列培训外，还应开展各类“干中学”培训提升机制。
第三，县支行干部专业能力亟须提高。中国人民银行的工作专业性较强，与其他公务人员不同的是，中国人民银行干部必须掌握大量金融类专业知识。除工作本身需要的专业知识外，县支行干部还要做好县域金融宣传工作，因此县支行还应定期开展金融培训。
参考文献：
[1] 郭成洲，付军锋. 完善干部考核评价体系，建立健全激励约束机制[A]. 电力行业优秀管理论文集——2014年度全国电力企业优秀管理论文大赛获奖论文（《中国电力企业管理》2014年第一期增刊）[C].：中国电力企业管理，2014：2.
[2] 江彩云.建立合理的干部培训考核评价和激励约束机制[J].中国党政干部论坛，2011（08）：43-44.