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当前地方高校后勤企业财务管理面临责权不清，管理不规范、内部控制不足等一系列问题，新时代高校后勤社会化进入内涵式发展新阶段，选择适合地方高校后勤企业的财务管理模式，优化财务管理体系，对于实现地方高校后勤财务管理目标具有重要意义。
新时代高校后勤社会化进入了内涵式发展的新阶段，创建适合地方高校后勤企业实际的新型财务管理模式，优化地方高校财务管理体系，对于贯彻落实教育部对高校进一步深化后勤综合改革的目标具有重要意义。
一、现阶段高校后勤财务管理的主要模式
（一）彼此独立、分散核算的模式。采用这种财务管理模式的高校后勤各实体企业相互独立，各自拥有自己的财务机构和财务人员，制定适合本实体的财务管理制度，独立核算，适用于经济规模、业务量大且财务管理基础较好的后勤企业实体。这种模式下各后勤实体有独立的财务决策权和管理权，经营效率提高，但后勤实体企业间各自为政，容易产生本位主义思想，追求自身企业利益最大化，后勤集团难以统一协调资源。
（二）集中管理、统一核算的模式。采用这种财务管理模式的高校设立统一的后勤财务机构，各后勤实体不再单设财务机构和人员，所有后勤实体的资金都进行集中管理、统一核算和报销。这种模式下高校后勤集团统一财务政策和制度，有利于发挥集团财务调控职能，实时掌握各后勤实体财务状况，大幅降低后勤集团财务风险。
（三）统一核算和分散核算相结合的模式。采用这种混合型财务管理模式的高校将部分规模较小的后勤实体财务核算工作放在后勤集团财务机构统一进行，集中管理，这些后勤实体不单设财务人员；另一部分规模较大、业务繁多、经济效益较好的后勤实体则单设财务机构，独立核算，但是定期接受后勤集团财务机构的检查和监督。这种财务管理模式相对复杂，适用于一些后勤改革经验丰富、财务制度规范、财务人员综合素质较高的高校。
二、当前地方高校后勤财务管理存在的主要问题
当前很多地方高校受制于地方资源和规模限制，后勤方面的投入不足，后勤财务管理体制未完全理顺，后勤财务管理还存在一些突出问题，主要表现在：
（一）后勤集团责权不清晰。地方高校虽然形式上成立了后勤集团，但后勤集团与学校仍属于行政隶属关系，实际运行时也没有完全把后勤集团当作经营性单位，甚至有的后勤实体单位承担任务时不仅不进行成本核算，而且再次将任务承包出去，提取管理费，不但没有降低成本，反而造成学校资金的浪费。有的地方高校后勤集团经费长期依靠学校拨款，亏损由学校补贴，服务质量和效益不高，很难体现责权分明。
（二）财务管理模式不明确。有的地方高校后勤财务管理模式比较模糊，表面上明确了“独立核算、自负盈亏”，实际上后勤集团资产来自学校拨付，为防止资产流失学校对后勤集团经营活动行政干预过多，财务管理模式不够明确，经常受到事业会计核算方式的影响，后勤集团与各后勤实体间的财务关系不够清晰，使得相应的财务管理活动不够科学和规范，影响后勤经营效率。
（三）财务内部控制不规范。有的地方高校后勤集团成本核算和利润控制的意识不强，缺乏成本控制机制，财务内控制度不健全，执行财务制度不到位，难以提高经营效益和服务水平。有的经常出现资金使用不规范、重复投资或浪费等现象，难以发挥有效的财务监督作用，经济效益低下。
（四）财务管理分析不及时。有的地方高校对后勤集团的财务状况和经营成果分析滞后，不重视财务数据的分析与使用，很大程度上导致财务管理在企业经营管理中的重要作用难以发挥，影响了这些高校后勤财务管理的水平，經营效益难以提高。
三、建立适合地方高校的后勤财务管理模式
面对新时代高校后勤改革的新变化，地方高校要积极应对挑战，参照现代企业制度，理顺后勤集团与学校的责权关系，建立科学的财务管理新模式，不断改善后勤集团经营效益，提高服务水平。
（一）建立“统一领导、集中管理、分别核算”的财务管理模式。一般而言，地方高校规模有限，后勤集团企业数量不多，适合集中进行财务管理，但是涉及到学生宿舍管理、食堂、校园绿化、水电保障、小型维修等具体的业务，行业的多样性又要求财务核算方法多样化，必须理顺不同后勤实体间的财务关系，遵循不同行业的经营和管理特点。所以，采取“统一领导、 集中管理、分别核算”的财务管理模式比较适合地方高校后勤集团的特点。
（二）财务管理注意集权与分权相结合。一方面地方高校后勤集团应建立结算中心进行资金的统一管理，在后勤实体单位实行全面预算管理，统一投资决策管理和财务管理制度，规范财务管理；另一方面建立分级财务审批制度，下发一定的财务审批权，制定各后勤实体利润分配原则，按照不同行业建立企业财务分析评价体系。这样既充分调动后勤集团各实体单位的积极性，又确保其财务决策与后勤集团总体财务目标一致。
（三）建立财务管理信息化系统。互联网时代建立全面协同的财务管理信息系统是高校后勤集团财务管理的必然趋势，完善的财务管理信息系统经过充分授权可以实现财务信息的自动集成、监控和分析评价，是财务管理集权和分权相结合的最佳路径。建立财务管理信息系统不是简单的用计算机记账，涉及到后勤财务部门以及采购、生产、销售等业务部门和资产、人事等职能管理部门，需要将后勤实体企业各类信息进行实时集成与融合，实现财务预算、审批、核算、报表生成与财务分析等各个财务管理环节动态管理、在线管理、实时监督。
四、地方高校后勤集团财务管理的优化措施
地方高校建立适合自身实际的后勤集团财务管理模式后，要不断优化财务管理的关键要素，才能为后勤集团的可持续发展提供有力的保障。
（一）优化后勤财务管理理念。树立效益最大化的财务管理理念，是地方高校后勤集团优化财务管理的前提条件。目前高校后勤几种财务管理模式都与财权的分配有关，后勤集团内部各层级、各实体企业都关心以自我为中心的财和物的支配权，导致后勤集团内部的财务管理目标不完全一致，经营步调不协调，整个后勤集团的效益难以最大化。这里效益最大化的含义是指地方高校后勤财务管理过程中既要考虑集团整体利益，也要考虑各个后勤实体企业的局部利益；既要考虑集团内部的经济利益，又要考虑学校和地方的公共利益。实际的财务管理工作包括核算与管理，后勤集团财务人员应从思想上彻底转变观念，在完成账务核算的基础上更多的参与企业经营管理，增强财务管理意识。财务人员应强化财务分析，为后勤实体企业的经营管理提供有价值的财务信息，为后勤集团及各实体企业的经营管理提供决策支持。各实体企业的经营管理者都应及时了解本单位的财务状况、经营业绩，及时发现问题、分析问题和解决问题。 （二）优化后勤财务管理组织结构。建立健全合理有效运转的后勤集团财务组织机构，是做好财务管理工作，贯彻落实财务管理制度的坚实基础。
一是要合理设置财务岗位，配备高素质财务人员。根据后勤业务的流转环节和相互关系合理设置岗位，按岗定编，同时应根据职务不相容原则当建立内部稽核和定期轮岗制度。在科学设置岗位的基础上，要加大高素质财务人员的引进力度。配备高素质的财务人员是后勤财务管理信息系统能否发挥作用的关键，同时应加强对财务人员的定期不定期培训，不断提高业务能力。
二是要完善后勤财务人员绩效考评机制。通过建立科学合理的后勤财务人员绩效考评机制，提高财务人员的工作积极性，不断提升自身的业务技能和能力，充分发挥其在后勤财务管理中的重要作用。
（三）优化后勤财务管理指标。地方高校后勤集团应优化管理指标要素，建立能激发集团各实体企业积极性和创造性的考评激励制度，建立健全与后勤各实体经营目标相符的、可操作性强的财务管理指标体系。依据全面性和代表性相结合的原则，设计指标体系时既要考虑能反映企业经营能力和资金状况的财务指标，例如利润、现金流量等，又要选择能反映企业前景和履行社会责任能力的非财务指标，诸如师生满意程度、员工信念等，根据该项指标在总体指标中的重要程度合理分配各项指标的权重。同时后勤集团在构建财务管理指标体系时，应该针对后勤各实体不同的财务管理目标定位，兼顾后勤各实体的服务特点、性质等因素，保障相关者的利益。比如饮食服务中心提供的是保障性服务，应突出学生的利益；物业管理属于微利服务型企业，应突出服务对象的利益和资本增值的要求；宾馆接待中心应突出盈利性，保障利润最大化。
（四）优化后勤财务管理体系。
一是要完善财务管理制度。首先要规范和完善财务核算、分析、分配制度，保证财务信息的真实、準确、可比。高校后勤管理目标的双重性决定了既要核算经营成本和利润等内容，还要履行一定的社会责任，在收入制度上要合理地确定各后勤实体企业的服务范围、服务项目和收费标准，与学校之间建立科学的财务结算关系。
二是要加强成本核算。各后勤实体企业要把加强成本管理作为经营管理的重点。后勤财务部门应按不同的实体企业、项目分类别地做好全成本核算工作，科学划分核算类别，釆用责任成本、目标成本等现代财务管理方法，加强成本控制和监督。建立成本管理考核机制，对后勤各实体企业日常主要生产经营活动应设定目标成本指标，对其指标落实情况进行考核与评价，督促其提高经营管理水平。
（五）优化后勤财务监督体系。建立健全后勤财务监督体系，是地方高校后勤集团健康发展的重要保证。构建有效的后勤财务监督体系主要包括以下几个方面：第一，强化学校对后勤集团的财务监管。学校应及时掌握后勤集团的经营管理方式及财务核算方法，定期对后勤集团财务管理情况进行检查并加强指导。第二，强化后勤集团对其内部财务的监管。如对水电服务部门、食堂等，要建立详细账目，严格原材料的采购及使用登记，定期盘点，加强成本控制，防止浪费。努力创造条件建立健全高校后勤集团内部审计机构，完善后勤内部审计制度、相关后勤实体责任人离任审计制度、重大投资追踪评价和审计制度等，可以结合引入第三方外部审计。第三，加强师生对后勤集团的财务监管。通过建立师生监督与评价机制，吸收师生代表参与对后勤财务的监管队伍，促进后勤各实体不断提高对师生的服务质量，同时保障经济效益。（作者单位为九江学院财务处）
新时代高校后勤社会化进入了内涵式发展的新阶段，创建适合地方高校后勤企业实际的新型财务管理模式，优化地方高校财务管理体系，对于贯彻落实教育部对高校进一步深化后勤综合改革的目标具有重要意义。
一、现阶段高校后勤财务管理的主要模式
（一）彼此独立、分散核算的模式。采用这种财务管理模式的高校后勤各实体企业相互独立，各自拥有自己的财务机构和财务人员，制定适合本实体的财务管理制度，独立核算，适用于经济规模、业务量大且财务管理基础较好的后勤企业实体。这种模式下各后勤实体有独立的财务决策权和管理权，经营效率提高，但后勤实体企业间各自为政，容易产生本位主义思想，追求自身企业利益最大化，后勤集团难以统一协调资源。
（二）集中管理、统一核算的模式。采用这种财务管理模式的高校设立统一的后勤财务机构，各后勤实体不再单设财务机构和人员，所有后勤实体的资金都进行集中管理、统一核算和报销。这种模式下高校后勤集团统一财务政策和制度，有利于发挥集团财务调控职能，实时掌握各后勤实体财务状况，大幅降低后勤集团财务风险。
（三）统一核算和分散核算相结合的模式。采用这种混合型财务管理模式的高校将部分规模较小的后勤实体财务核算工作放在后勤集团财务机构统一进行，集中管理，这些后勤实体不单设财务人员；另一部分规模较大、业务繁多、经济效益较好的后勤实体则单设财务机构，独立核算，但是定期接受后勤集团财务机构的检查和监督。这种财务管理模式相对复杂，适用于一些后勤改革经验丰富、财务制度规范、财务人员综合素质较高的高校。
二、当前地方高校后勤财务管理存在的主要问题
当前很多地方高校受制于地方资源和规模限制，后勤方面的投入不足，后勤财务管理体制未完全理顺，后勤财务管理还存在一些突出问题，主要表现在：
（一）后勤集团责权不清晰。地方高校虽然形式上成立了后勤集团，但后勤集团与学校仍属于行政隶属关系，实际运行时也没有完全把后勤集团当作经营性单位，甚至有的后勤实体单位承担任务时不仅不进行成本核算，而且再次将任务承包出去，提取管理费，不但没有降低成本，反而造成学校资金的浪费。有的地方高校后勤集团经费长期依靠学校拨款，亏损由学校补贴，服务质量和效益不高，很难体现责权分明。
（二）财务管理模式不明确。有的地方高校后勤财务管理模式比较模糊，表面上明确了“独立核算、自负盈亏”，实际上后勤集团资产来自学校拨付，为防止资产流失学校对后勤集团经营活动行政干预过多，财务管理模式不够明确，经常受到事业会计核算方式的影响，后勤集团与各后勤实体间的财务关系不够清晰，使得相应的财务管理活动不够科学和规范，影响后勤经营效率。
（三）财务内部控制不规范。有的地方高校后勤集团成本核算和利润控制的意识不强，缺乏成本控制机制，财务内控制度不健全，执行财务制度不到位，难以提高经营效益和服务水平。有的经常出现资金使用不规范、重复投资或浪费等现象，难以发挥有效的财务监督作用，经济效益低下。
（四）财务管理分析不及时。有的地方高校对后勤集团的财务状况和经营成果分析滞后，不重视财务数据的分析与使用，很大程度上导致财务管理在企业经营管理中的重要作用难以发挥，影响了这些高校后勤财务管理的水平，經营效益难以提高。
三、建立适合地方高校的后勤财务管理模式
面对新时代高校后勤改革的新变化，地方高校要积极应对挑战，参照现代企业制度，理顺后勤集团与学校的责权关系，建立科学的财务管理新模式，不断改善后勤集团经营效益，提高服务水平。
（一）建立“统一领导、集中管理、分别核算”的财务管理模式。一般而言，地方高校规模有限，后勤集团企业数量不多，适合集中进行财务管理，但是涉及到学生宿舍管理、食堂、校园绿化、水电保障、小型维修等具体的业务，行业的多样性又要求财务核算方法多样化，必须理顺不同后勤实体间的财务关系，遵循不同行业的经营和管理特点。所以，采取“统一领导、 集中管理、分别核算”的财务管理模式比较适合地方高校后勤集团的特点。
（二）财务管理注意集权与分权相结合。一方面地方高校后勤集团应建立结算中心进行资金的统一管理，在后勤实体单位实行全面预算管理，统一投资决策管理和财务管理制度，规范财务管理；另一方面建立分级财务审批制度，下发一定的财务审批权，制定各后勤实体利润分配原则，按照不同行业建立企业财务分析评价体系。这样既充分调动后勤集团各实体单位的积极性，又确保其财务决策与后勤集团总体财务目标一致。
（三）建立财务管理信息化系统。互联网时代建立全面协同的财务管理信息系统是高校后勤集团财务管理的必然趋势，完善的财务管理信息系统经过充分授权可以实现财务信息的自动集成、监控和分析评价，是财务管理集权和分权相结合的最佳路径。建立财务管理信息系统不是简单的用计算机记账，涉及到后勤财务部门以及采购、生产、销售等业务部门和资产、人事等职能管理部门，需要将后勤实体企业各类信息进行实时集成与融合，实现财务预算、审批、核算、报表生成与财务分析等各个财务管理环节动态管理、在线管理、实时监督。
四、地方高校后勤集团财务管理的优化措施
地方高校建立适合自身实际的后勤集团财务管理模式后，要不断优化财务管理的关键要素，才能为后勤集团的可持续发展提供有力的保障。
（一）优化后勤财务管理理念。树立效益最大化的财务管理理念，是地方高校后勤集团优化财务管理的前提条件。目前高校后勤几种财务管理模式都与财权的分配有关，后勤集团内部各层级、各实体企业都关心以自我为中心的财和物的支配权，导致后勤集团内部的财务管理目标不完全一致，经营步调不协调，整个后勤集团的效益难以最大化。这里效益最大化的含义是指地方高校后勤财务管理过程中既要考虑集团整体利益，也要考虑各个后勤实体企业的局部利益；既要考虑集团内部的经济利益，又要考虑学校和地方的公共利益。实际的财务管理工作包括核算与管理，后勤集团财务人员应从思想上彻底转变观念，在完成账务核算的基础上更多的参与企业经营管理，增强财务管理意识。财务人员应强化财务分析，为后勤实体企业的经营管理提供有价值的财务信息，为后勤集团及各实体企业的经营管理提供决策支持。各实体企业的经营管理者都应及时了解本单位的财务状况、经营业绩，及时发现问题、分析问题和解决问题。 （二）优化后勤财务管理组织结构。建立健全合理有效运转的后勤集团财务组织机构，是做好财务管理工作，贯彻落实财务管理制度的坚实基础。
一是要合理设置财务岗位，配备高素质财务人员。根据后勤业务的流转环节和相互关系合理设置岗位，按岗定编，同时应根据职务不相容原则当建立内部稽核和定期轮岗制度。在科学设置岗位的基础上，要加大高素质财务人员的引进力度。配备高素质的财务人员是后勤财务管理信息系统能否发挥作用的关键，同时应加强对财务人员的定期不定期培训，不断提高业务能力。
二是要完善后勤财务人员绩效考评机制。通过建立科学合理的后勤财务人员绩效考评机制，提高财务人员的工作积极性，不断提升自身的业务技能和能力，充分发挥其在后勤财务管理中的重要作用。
（三）优化后勤财务管理指标。地方高校后勤集团应优化管理指标要素，建立能激发集团各实体企业积极性和创造性的考评激励制度，建立健全与后勤各实体经营目标相符的、可操作性强的财务管理指标体系。依据全面性和代表性相结合的原则，设计指标体系时既要考虑能反映企业经营能力和资金状况的财务指标，例如利润、现金流量等，又要选择能反映企业前景和履行社会责任能力的非财务指标，诸如师生满意程度、员工信念等，根据该项指标在总体指标中的重要程度合理分配各项指标的权重。同时后勤集团在构建财务管理指标体系时，应该针对后勤各实体不同的财务管理目标定位，兼顾后勤各实体的服务特点、性质等因素，保障相关者的利益。比如饮食服务中心提供的是保障性服务，应突出学生的利益；物业管理属于微利服务型企业，应突出服务对象的利益和资本增值的要求；宾馆接待中心应突出盈利性，保障利润最大化。
（四）优化后勤财务管理体系。
一是要完善财务管理制度。首先要规范和完善财务核算、分析、分配制度，保证财务信息的真实、準确、可比。高校后勤管理目标的双重性决定了既要核算经营成本和利润等内容，还要履行一定的社会责任，在收入制度上要合理地确定各后勤实体企业的服务范围、服务项目和收费标准，与学校之间建立科学的财务结算关系。
二是要加强成本核算。各后勤实体企业要把加强成本管理作为经营管理的重点。后勤财务部门应按不同的实体企业、项目分类别地做好全成本核算工作，科学划分核算类别，釆用责任成本、目标成本等现代财务管理方法，加强成本控制和监督。建立成本管理考核机制，对后勤各实体企业日常主要生产经营活动应设定目标成本指标，对其指标落实情况进行考核与评价，督促其提高经营管理水平。
（五）优化后勤财务监督体系。建立健全后勤财务监督体系，是地方高校后勤集团健康发展的重要保证。构建有效的后勤财务监督体系主要包括以下几个方面：第一，强化学校对后勤集团的财务监管。学校应及时掌握后勤集团的经营管理方式及财务核算方法，定期对后勤集团财务管理情况进行检查并加强指导。第二，强化后勤集团对其内部财务的监管。如对水电服务部门、食堂等，要建立详细账目，严格原材料的采购及使用登记，定期盘点，加强成本控制，防止浪费。努力创造条件建立健全高校后勤集团内部审计机构，完善后勤内部审计制度、相关后勤实体责任人离任审计制度、重大投资追踪评价和审计制度等，可以结合引入第三方外部审计。第三，加强师生对后勤集团的财务监管。通过建立师生监督与评价机制，吸收师生代表参与对后勤财务的监管队伍，促进后勤各实体不断提高对师生的服务质量，同时保障经济效益。（作者单位为九江学院财务处）