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企业是有生命的，做企业就如同植树栽木，根深才能叶茂。那么，新兴企业的根在哪里？根的生长规律如何？
企业要发展，投资要回报，但任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面，市场的不确定性和掌握新的运作必须的能力。前者会在前进中逐渐显现清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面，又对可用氧气有了底数，方可最后下决心，这时胆子大一点、步子快一点是可以的。而在达到这一点的过程中，只能像老鼠出洞一样充满机警，像小脚女人一样小步渐进，像高明的战略家一样，首先考虑不要被敌人打败吃掉。这是拯救创业投资资本的关键一步。
什么是资本的根
曾经有一个很有市场的新产品，在开发的4年时间里，完成了3项技术的融合；生产成本由最初的单件14元降至2.9元；销售价格由28元降到8元；销售方式由代理为主改为直销为主；销售区域由十几个城市同时铺开，转为集中到一两个最大城市；产品功能在3年中改进多达14处，接近完善；销售回款由第一年的仅有15%，增加至第3年的90%……
但就是这样的一个项目，却在它生命的第4个年头夭折了。直接原因是资金耗尽——最先按照14元成本制造的成品积压了几万件，曾经遍地开花的代理经销商占用了大量货款。
这说明什么？说明生死在根。什么是企业的根？就是企业所独立拥有的，可以吸引其他社会成员与之交换的战略资源，它具有内在核心基质，是难以复制的综合而成的竞争优势，扎根于恒久的需求与未来的大势之中，表现为真真切切的品质和实实在在的效用。
从这个企业来看，它死得冤枉！它竟死在根已经生成，至少最接近培育成熟，应该是成长收获的时节。
做个假设：如果在成本14元时不大量生产，成本降至2.9元的时候再批量生产；如果在入市通道上先搞几个实验，取得经验再逐步扩展；如果在产品大规模上市之前就完成14项改进；如果……仅仅上述3项，就已经决定着这个项目的生死存亡了。
由此可见，它失败的关键在于培育根的程序和方式出了偏差。创业投资者认识到了根的重要性，但是对其生长的规律却没有清晰的认识。如果及早在计划的设计上、投资阶段的安排上、资金的分配上，做出合理的安排就不会夭折了。
珠海有一家服装公司，老板从上世纪90年代末开始创业，他的企业一度发展迅速，由生产包括胸罩在内的女式内衣，逐渐扩大到运动服装、男士夹克，并且每一个种类都形成了系列。同时为了把握销售回款和市场信息，在珠三角建立了十几家专卖店。但是进入2000年后，他所面临的经营形势已是异常的严峻：连续3年徘徊在微亏状态。讨论了半个月，共同的结论是两个字：收缩。向品牌声誉好的、技术含量高的、发展潜力大的、技术装备强的品种收缩，这个品种就是胸罩。把它定位在高档，增加有科学内涵的新功能，引入保健品概念打市场，以渗透概念为中心的营销套路。
很快，企业转危为安。这又说明了什么？说明了当养分充足，市场环境较好的时候，适当扩张；当养分不足，市场环境不好的时候，适当收缩，向根部收缩。
由此可见，新兴企业生存与否在于对其根的认识和把握。首先，生存的根本是培养有前途的产品，在企业还比较小的时候，尽量将资金技术使用到这个核心产品，千万不能分心，即使有些枝蔓，也要下决心砍掉，否则一旦野心太大，妄想一口通吃，必死无疑。其次，对根的生长规律要有清醒的认识，不要颠倒次序，本末倒置。
穿越百慕大
根据《科学投资》对创业投资者的调查显示，几乎所有的投资者，在投资的开始阶段，在起步以后的一个时期里，都会重复以下的过程：首先是组合与整合，即对项目相关的各种资源和要素进行整合，建设企业系统以实现运转；其次是寻觅与摸索，即对核心的以及相关的技术问题，诸如设备、工艺、校准和销售的通路等进行实质性的探索；再其次是确证与验证，即对目标和计划中的主要内容，在企业建设过程中逐一证明。
所有这一切，对于成熟的企业家轻而易举，但是对于初次投资缺乏经验的人而言，是一次真正意义的实验。用大量的资金进行一场实验无疑是存在巨大风险的，仿佛一艘新建的轮船，还没有试航，这就会面临如下问题：
首先是原地打转。不能够实现预期的运转与循环，一开始就遇到诸如技术成熟程度问题、经营模式问题、通路阻塞问题、核心竞争能力的形成问题、基础设施问题，甚至分配、人事等管理方面的种种问题，如此之类的种种问题让整个企业原地打转，停滞不前。
其次是疲于弥补短板。停滞不前，投资者必须寻找出路。但是，这艘新造的船到处都漏水，投资者疲于奔命之中弄不清哪一块板最短，按下葫芦起来瓢，有时还没等把一个葫芦按下去就起来几个瓢。企业陷于一片混乱之中，找不到出路。
最后是一场混战。如此一来，一个磨合中的企业系统就会成为一个极不稳定的系统，不论是哪个部件，哪个构成要素，哪两个点的衔接出了问题，都会导致系统的崩溃。事实上许多投资就是在这样的混乱中瘫痪停摆的。
为什么会出现这些情况？是因为投资者把演习与实战相混淆，投资方式出现了偏差，因此从根上就出了问题。
其一，混淆了真假。把尚未证实的或有待最后验证的东西当成了事实，并据此作出投资抉择；
其二，混淆了先后。把许多本应该事先准备好的事情，即在有规模的投资开始之前完成的事情，放到了资本投入和项目展开之后；
其三，混淆了多少。把本来能够用少量资金或基本不用资金就能够完成的事，投入了超过必要限度的资金。
如此之类的问题层出不穷，把很多还在设想的计划当成成熟的经验运用，等于用了没有练好的兵去打仗，焉能不败。
这是产业投资的百慕大，成千上万的新兴企业在此沉船倒闭，因此要拯救灵魂资本，就要从资本的根着手。
如何从根开始
《民富论》的作者赵延忱曾经遇到过一件事。2005年5月，他应几个朋友的邀请到了南京，帮忙参谋一个上千万元规模的投资项目该如何开展。这个上千万元的投资项目是为南京的地铁工程生产添加在混凝土中的高质量防水剂和系列防水涂料。项目的准备工作已经进行了半年多。当赵延忱到达南京时，已经做完和正在做的事情有：韩国企业技术的引进，中外合作企业的注册，生产场所的确定，办公设施的建设，人事组织的安排，投标公关的准备，原材料进货渠道的选择等。总之，一切都在计划中紧锣密鼓地进行着。
赵延忱一到南京就开始对项目进行考察。他把目标集中在市场和技术两个点上。为了弄清市场，了解地铁的施工计划和与招标相关的问题，了解准备投标的竞争对手的情况，他先后两次去上海，装扮成几个角色与杜邦公司的几个部门交谈。还去了大小几家混凝土搅拌站了解产品的应用情况。
为了了解技术，他又与韩方的技术拥有者，一个虔诚的基督教信徒朴博士住在一起，就技术的来龙去脉、比较优势、行业状况、质量标准、功能特点、工艺流程、主要设备和生产场所等问题深入交谈。
大量调查之后，赵延忱发现这是个风险与利益交织的项目，既有地铁工程对防水剂和系列防水涂料的需求和韩国的领先技术，但又存在着许多矛盾，潜藏着巨大的风险。
首先，产品和投标的矛盾。没有产品，用什么投标？如果投标未中，整个生产过程的投入岂不是没了着落？这个问题被对产品技术领先的信心掩盖着。
其次，对技术消化与控制。高标准的防水剂和防水涂料的工艺过程并不简单，投资者是否能顺利消化和掌握技术，生产达到标准的产品？在技术上完全依赖韩国人，没有重大利益的制约是不保险的。
第三，投标没有突出优势。投标的优势主要指产品质量、成本价格，还有企业的规模形象。前两条并没有得到证明，第三条尚在建设之中。
第四，厂址距离城市太远。引发的问题是如何管理？是通勤，管理人员每天往返南京的路上用去4个小时；还是派驻？指定专人长期住厂；或者委托，需聘请当地人管理。哪条都有实际困难。
就这样，边看边谈边思考，一个月后，赵延忱提出了自己的方案：第一，停止原有的计划。停止目前正在做的和退出已经做的一些事。主要有：停止生产准备工作。包括与原料供应商的谈判、设备采购、厂家改造计划、工人招聘和培训等。停止一些市场开拓的准备，包括准备在上海和成都设立销售办事处；停止办公室的装修设计，停止尚未完成的某些办公设施的采购。退出新街口贸易大厦的年租金20万元的豪华办公室，另寻办公场所。
其次，重新制定计划。特别是重新设计开发的程序和内容。新计划的主要内容是：
进口一批产品。首先从合作伙伴——韩国的企业进口一批产品销售。用谁的名义并不重要，重要的是与自己将来的产品在名称和包装上一致。这样做可以在不影响投标的情况下规避投标未中的风险，可以在中国市场上验证合作伙伴的技术领先程度，可以证实产品对本土市场的适应能力，还可以在销售中发现和落实自己的目标客户，更可以探索入市的通道与相应的销售模式。
用两条腿走路。在开拓市场的策略上实施两条腿走路。一是在投标上采取投标与捆绑投标相结合，用自己的优势去充实某个实力雄厚的公司，在提高其竞争力的同时分一杯羹。二是在市场目标上，渗透建筑材料市场。这样，如果独立投标未中，还可以捆绑分羹，即使是分不到羹，还有自己开拓出来的，由自己独立掌握的市场。
渗透市场的策略。在渗透建材市场的主导思想上，明确自己的优势所在。与杜邦比，尤其是在长三角乃至整个华东市场，不论在质量上、在品牌上，还是在产品系列化上，本来都不具有优势。惟一所有的是地域条件所决定的成本价格优势。也就是说，只有立足南京，才具有销售成本和关系的优势。具体做法是从蚕食十几个搅拌站开始，巩固阵地后向周边辐射。同时组织一个精干的特别行动小组，专门寻找和打进空档——在建的、待建的、维修的大大小小的水利工程，及一切与水有关的工程项目。
进行实验性生产。在能够开拓出一块市场的前提下进行小规模实验性生产。只要不妨碍质量要求的工艺条件尽量小规模，其意义是：有合格产品，则逐渐补充和替代进口产品，向自产化方向慢慢地、平稳地、无声无息地过渡。生产的重点不在于产量，在相当长的一个时期内，可能是一年，重点在于消化技术，完善工艺和学会管理。重中之重是对质量标准有关的核心技术，对各项控制指标，对工艺条件，对产品的检测手段等熟练的掌握。在生产中理顺原材料的采购渠道，找到能够长期合作的伙伴，谋求高质量、低成本、稳定和及时的供应。在生产过程中，探索降低成本的办法，寻找降低成本的途径，比如找到适应销售规模的原料与成品储备的规模。
规模生产的条件。如果市场能够稳定并发展，如果产品磨炼到一定程度，可以考虑停止进口，再适当扩大生产规模。只有走到了这一步，项目的开发才算是初步的成功，企业才具备了生存的根基和继续发展的可能。
赵延忱抛出了这样的计划，等于事实上推翻了原有的计划，这就意味着：有气势的生产建设将不复存在，豪华气派的公司总部也成为多余，几乎近在眼前的、雄伟壮丽的、富有刺激性的前景，瞬间成了海市蜃楼。但是风险就在眼前，做投资不能凭借血气方刚，需要冷静判断、冷静抉择。经过了多方争论和研究，最终投资者还是接受了这个方案，并开始付诸实施。经过几个月的试验和调整，他们逐渐打入市场，基本上站稳了脚跟。
现在回过头来看一下整个过程就可以发现，这个调整实际上是将这个项目由实战状态调整到模拟的状态，用实战性的模拟去触摸市场细节，获得经验和规律。如果没有这次调整，也许投资会在盲目发展中彻底打了水漂。
企业要发展，投资要回报，但任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面，市场的不确定性和掌握新的运作必须的能力。前者会在前进中逐渐显现清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面，又对可用氧气有了底数，方可最后下决心，这时胆子大一点、步子快一点是可以的。而在达到这一点的过程中，只能像老鼠出洞一样充满机警，像小脚女人一样小步渐进，像高明的战略家一样，首先考虑不要被敌人打败吃掉。这是拯救创业投资资本的关键一步。
什么是资本的根
曾经有一个很有市场的新产品，在开发的4年时间里，完成了3项技术的融合；生产成本由最初的单件14元降至2.9元；销售价格由28元降到8元；销售方式由代理为主改为直销为主；销售区域由十几个城市同时铺开，转为集中到一两个最大城市；产品功能在3年中改进多达14处，接近完善；销售回款由第一年的仅有15%，增加至第3年的90%……
但就是这样的一个项目，却在它生命的第4个年头夭折了。直接原因是资金耗尽——最先按照14元成本制造的成品积压了几万件，曾经遍地开花的代理经销商占用了大量货款。
这说明什么？说明生死在根。什么是企业的根？就是企业所独立拥有的，可以吸引其他社会成员与之交换的战略资源，它具有内在核心基质，是难以复制的综合而成的竞争优势，扎根于恒久的需求与未来的大势之中，表现为真真切切的品质和实实在在的效用。
从这个企业来看，它死得冤枉！它竟死在根已经生成，至少最接近培育成熟，应该是成长收获的时节。
做个假设：如果在成本14元时不大量生产，成本降至2.9元的时候再批量生产；如果在入市通道上先搞几个实验，取得经验再逐步扩展；如果在产品大规模上市之前就完成14项改进；如果……仅仅上述3项，就已经决定着这个项目的生死存亡了。
由此可见，它失败的关键在于培育根的程序和方式出了偏差。创业投资者认识到了根的重要性，但是对其生长的规律却没有清晰的认识。如果及早在计划的设计上、投资阶段的安排上、资金的分配上，做出合理的安排就不会夭折了。
珠海有一家服装公司，老板从上世纪90年代末开始创业，他的企业一度发展迅速，由生产包括胸罩在内的女式内衣，逐渐扩大到运动服装、男士夹克，并且每一个种类都形成了系列。同时为了把握销售回款和市场信息，在珠三角建立了十几家专卖店。但是进入2000年后，他所面临的经营形势已是异常的严峻：连续3年徘徊在微亏状态。讨论了半个月，共同的结论是两个字：收缩。向品牌声誉好的、技术含量高的、发展潜力大的、技术装备强的品种收缩，这个品种就是胸罩。把它定位在高档，增加有科学内涵的新功能，引入保健品概念打市场，以渗透概念为中心的营销套路。
很快，企业转危为安。这又说明了什么？说明了当养分充足，市场环境较好的时候，适当扩张；当养分不足，市场环境不好的时候，适当收缩，向根部收缩。
由此可见，新兴企业生存与否在于对其根的认识和把握。首先，生存的根本是培养有前途的产品，在企业还比较小的时候，尽量将资金技术使用到这个核心产品，千万不能分心，即使有些枝蔓，也要下决心砍掉，否则一旦野心太大，妄想一口通吃，必死无疑。其次，对根的生长规律要有清醒的认识，不要颠倒次序，本末倒置。
穿越百慕大
根据《科学投资》对创业投资者的调查显示，几乎所有的投资者，在投资的开始阶段，在起步以后的一个时期里，都会重复以下的过程：首先是组合与整合，即对项目相关的各种资源和要素进行整合，建设企业系统以实现运转；其次是寻觅与摸索，即对核心的以及相关的技术问题，诸如设备、工艺、校准和销售的通路等进行实质性的探索；再其次是确证与验证，即对目标和计划中的主要内容，在企业建设过程中逐一证明。
所有这一切，对于成熟的企业家轻而易举，但是对于初次投资缺乏经验的人而言，是一次真正意义的实验。用大量的资金进行一场实验无疑是存在巨大风险的，仿佛一艘新建的轮船，还没有试航，这就会面临如下问题：
首先是原地打转。不能够实现预期的运转与循环，一开始就遇到诸如技术成熟程度问题、经营模式问题、通路阻塞问题、核心竞争能力的形成问题、基础设施问题，甚至分配、人事等管理方面的种种问题，如此之类的种种问题让整个企业原地打转，停滞不前。
其次是疲于弥补短板。停滞不前，投资者必须寻找出路。但是，这艘新造的船到处都漏水，投资者疲于奔命之中弄不清哪一块板最短，按下葫芦起来瓢，有时还没等把一个葫芦按下去就起来几个瓢。企业陷于一片混乱之中，找不到出路。
最后是一场混战。如此一来，一个磨合中的企业系统就会成为一个极不稳定的系统，不论是哪个部件，哪个构成要素，哪两个点的衔接出了问题，都会导致系统的崩溃。事实上许多投资就是在这样的混乱中瘫痪停摆的。
为什么会出现这些情况？是因为投资者把演习与实战相混淆，投资方式出现了偏差，因此从根上就出了问题。
其一，混淆了真假。把尚未证实的或有待最后验证的东西当成了事实，并据此作出投资抉择；
其二，混淆了先后。把许多本应该事先准备好的事情，即在有规模的投资开始之前完成的事情，放到了资本投入和项目展开之后；
其三，混淆了多少。把本来能够用少量资金或基本不用资金就能够完成的事，投入了超过必要限度的资金。
如此之类的问题层出不穷，把很多还在设想的计划当成成熟的经验运用，等于用了没有练好的兵去打仗，焉能不败。
这是产业投资的百慕大，成千上万的新兴企业在此沉船倒闭，因此要拯救灵魂资本，就要从资本的根着手。
如何从根开始
《民富论》的作者赵延忱曾经遇到过一件事。2005年5月，他应几个朋友的邀请到了南京，帮忙参谋一个上千万元规模的投资项目该如何开展。这个上千万元的投资项目是为南京的地铁工程生产添加在混凝土中的高质量防水剂和系列防水涂料。项目的准备工作已经进行了半年多。当赵延忱到达南京时，已经做完和正在做的事情有：韩国企业技术的引进，中外合作企业的注册，生产场所的确定，办公设施的建设，人事组织的安排，投标公关的准备，原材料进货渠道的选择等。总之，一切都在计划中紧锣密鼓地进行着。
赵延忱一到南京就开始对项目进行考察。他把目标集中在市场和技术两个点上。为了弄清市场，了解地铁的施工计划和与招标相关的问题，了解准备投标的竞争对手的情况，他先后两次去上海，装扮成几个角色与杜邦公司的几个部门交谈。还去了大小几家混凝土搅拌站了解产品的应用情况。
为了了解技术，他又与韩方的技术拥有者，一个虔诚的基督教信徒朴博士住在一起，就技术的来龙去脉、比较优势、行业状况、质量标准、功能特点、工艺流程、主要设备和生产场所等问题深入交谈。
大量调查之后，赵延忱发现这是个风险与利益交织的项目，既有地铁工程对防水剂和系列防水涂料的需求和韩国的领先技术，但又存在着许多矛盾，潜藏着巨大的风险。
首先，产品和投标的矛盾。没有产品，用什么投标？如果投标未中，整个生产过程的投入岂不是没了着落？这个问题被对产品技术领先的信心掩盖着。
其次，对技术消化与控制。高标准的防水剂和防水涂料的工艺过程并不简单，投资者是否能顺利消化和掌握技术，生产达到标准的产品？在技术上完全依赖韩国人，没有重大利益的制约是不保险的。
第三，投标没有突出优势。投标的优势主要指产品质量、成本价格，还有企业的规模形象。前两条并没有得到证明，第三条尚在建设之中。
第四，厂址距离城市太远。引发的问题是如何管理？是通勤，管理人员每天往返南京的路上用去4个小时；还是派驻？指定专人长期住厂；或者委托，需聘请当地人管理。哪条都有实际困难。
就这样，边看边谈边思考，一个月后，赵延忱提出了自己的方案：第一，停止原有的计划。停止目前正在做的和退出已经做的一些事。主要有：停止生产准备工作。包括与原料供应商的谈判、设备采购、厂家改造计划、工人招聘和培训等。停止一些市场开拓的准备，包括准备在上海和成都设立销售办事处；停止办公室的装修设计，停止尚未完成的某些办公设施的采购。退出新街口贸易大厦的年租金20万元的豪华办公室，另寻办公场所。
其次，重新制定计划。特别是重新设计开发的程序和内容。新计划的主要内容是：
进口一批产品。首先从合作伙伴——韩国的企业进口一批产品销售。用谁的名义并不重要，重要的是与自己将来的产品在名称和包装上一致。这样做可以在不影响投标的情况下规避投标未中的风险，可以在中国市场上验证合作伙伴的技术领先程度，可以证实产品对本土市场的适应能力，还可以在销售中发现和落实自己的目标客户，更可以探索入市的通道与相应的销售模式。
用两条腿走路。在开拓市场的策略上实施两条腿走路。一是在投标上采取投标与捆绑投标相结合，用自己的优势去充实某个实力雄厚的公司，在提高其竞争力的同时分一杯羹。二是在市场目标上，渗透建筑材料市场。这样，如果独立投标未中，还可以捆绑分羹，即使是分不到羹，还有自己开拓出来的，由自己独立掌握的市场。
渗透市场的策略。在渗透建材市场的主导思想上，明确自己的优势所在。与杜邦比，尤其是在长三角乃至整个华东市场，不论在质量上、在品牌上，还是在产品系列化上，本来都不具有优势。惟一所有的是地域条件所决定的成本价格优势。也就是说，只有立足南京，才具有销售成本和关系的优势。具体做法是从蚕食十几个搅拌站开始，巩固阵地后向周边辐射。同时组织一个精干的特别行动小组，专门寻找和打进空档——在建的、待建的、维修的大大小小的水利工程，及一切与水有关的工程项目。
进行实验性生产。在能够开拓出一块市场的前提下进行小规模实验性生产。只要不妨碍质量要求的工艺条件尽量小规模，其意义是：有合格产品，则逐渐补充和替代进口产品，向自产化方向慢慢地、平稳地、无声无息地过渡。生产的重点不在于产量，在相当长的一个时期内，可能是一年，重点在于消化技术，完善工艺和学会管理。重中之重是对质量标准有关的核心技术，对各项控制指标，对工艺条件，对产品的检测手段等熟练的掌握。在生产中理顺原材料的采购渠道，找到能够长期合作的伙伴，谋求高质量、低成本、稳定和及时的供应。在生产过程中，探索降低成本的办法，寻找降低成本的途径，比如找到适应销售规模的原料与成品储备的规模。
规模生产的条件。如果市场能够稳定并发展，如果产品磨炼到一定程度，可以考虑停止进口，再适当扩大生产规模。只有走到了这一步，项目的开发才算是初步的成功，企业才具备了生存的根基和继续发展的可能。
赵延忱抛出了这样的计划，等于事实上推翻了原有的计划，这就意味着：有气势的生产建设将不复存在，豪华气派的公司总部也成为多余，几乎近在眼前的、雄伟壮丽的、富有刺激性的前景，瞬间成了海市蜃楼。但是风险就在眼前，做投资不能凭借血气方刚，需要冷静判断、冷静抉择。经过了多方争论和研究，最终投资者还是接受了这个方案，并开始付诸实施。经过几个月的试验和调整，他们逐渐打入市场，基本上站稳了脚跟。
现在回过头来看一下整个过程就可以发现，这个调整实际上是将这个项目由实战状态调整到模拟的状态，用实战性的模拟去触摸市场细节，获得经验和规律。如果没有这次调整，也许投资会在盲目发展中彻底打了水漂。