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【摘 要】 建筑施工企业组建企业集团有利于集团企业的共同发展。在市场经济条件下，加强以集团文化建设为核心的集团经济管理工作是不断提升项目价值和集团整体效益的关键，也是建筑企业集团发展壮大的关键。作者结合工作中的体会和思考，就建筑企业集团的核心企业如何站在集团层面，以提升项目价值和集团整体利益为着眼点，需要努力做好的主要工作进行了阐述和探讨，提出了有益的意见和建议。对做好建筑企业集团的经济管理工作，提升项目价值和集团整体效益具有一定的借鉴意义。
【关键词】 建筑企业集团；项目价值；经济效益
引言：
建筑市场的统一开放和经济的非均衡发展导致建筑企业的竞争日趋激烈，不少建筑企业正面临“揽活难盈利更难”的困惑局面。究其原因主要是经营成本增加和项目成本难以控制，致使企业的生存发展举步维艰。
市场经济中资本的本性是逐利的，效益是衡量企业管理绩效的核心指标，对以工程项目施工为主营业务的多数建筑企业而言，项目效益是决定企业效益的关键，如何提高工程项目的效益理所当然成为建筑企业追逐的共同目标。
为提高工程项目效益，不少建筑企业曾想了很多办法试图解决成本控制和效益问题，如提倡“先算后干，边算边干”的目标责任成本管理理念，实施“项目风险抵押金制度”，扩大企业本部的“资源调控权”（材料采购、机械设备租赁、分包合同签订及结算审查权均由公司掌握），实施项目亏损预警制度等措施来提高工程项目效益。虽然措施不少，但亏损项目仍然有增无减，难以从整体和根本上解决企业的效益问题，这不得不引起我们的思考。
1 建筑企业集团的优点
组建建筑企业集团有利于建筑企业形成综合功能和群体优势，以增强整体实力和市场竞争力，实现资本扩张和规模效益，实现品牌保护和价值提升。
建筑企业集团可以充分发挥集团企业的统一协同优势，有利于降低集团企业的经营成本。在承揽任务过程中，企业集团可以充分利用集团核心企业的资质优势和各集团企业的区域经营优势，在经营投标中抢占先机，尤其是在招标方需要投标人有先进的技术和强大的融资能力时，如果没有集团核心企业作为坚强后盾，一般建筑企业很难有参与资格和能力。
在项目建设施工环节中，集团企业可以充分发挥集团企业的专业依存优势，通过整合优势资源，谋求资源聚合与管理协同效应而取得较好的效益，保障和推动各集团成员企业利益目标的实现。
在市场竞争中能突出集团公司的核心主导作用，通过建立和完善成员企业的协调运行机制，保证集团整体利益最大化，实现集团品牌保护和价值提升。
2 集团核心企业应关注和做好的工作
要提升项目价值和集团效益，作为集团核心企业的集团公司应该做些什么？笔者认为作为核心企业的集团公司必须站在建筑企业集团的层面，着眼项目价值和集团效益的提升，努力做好以下几方面的工作。
2.1重视项目价值链分析，创新集团企业项目价值管理机制
作为建筑企业，其商业活动的真正核心是建筑企业的价值，而并非某个项目的价值⑴。项目的价值体系必须依赖建筑企业的价值体系，项目价值的提升工作必须在企业集团价值提升的框架下实施。
项目价值链的思想使得以项目为对象的各项工作不再单纯的被视为一项成本开支，还应被看成提高项目产品附加值的重要步骤。项目管理机构和项目参与者通过对价值链上各环节进行管理尽可能给项目、企业、集团带来效率和利润的提高。
企业首先必须梳理项目价值链中各管理环节的增值因素，其次是在项目管理绩效评价和员工绩效考核时应相应纳入价值管理方面评价考核指标。
2.2建立公平统一的关联交易規则，规范集团单位的经营生产和专业协作关系
作为施工企业集团，必须处理好集团企业间、企业各单位间的协同关系，当然主要是经济关系，俗话说“亲兄弟明算账”，这不但是对上市公司的客观要求，也是所有集团企业必须认真面对的问题。
工程项目的实施，尤其是大型项目，一个单位的资源往往很难满足履约需要，此时集团协同作战优势往往能解决问题，但在同一工程项目上，不同单位实施的项目有肥瘦和难易，所以如何平衡集团单位间的利益关系显得尤为重要，处理得好，皆大欢喜，处理不好，不但影响项目履约，还伤了兄弟单位的和气。
众所周知，由于集团企业间的资产和隶属关系，作为核心企业的集团公司往往对子分公司有不同的考核要求，如果没有公平统一的关联交易规则，在经济方面很容易引起分歧。试想如果甲单位在同一个项目干了几年效益都让乙单位占了，自己白打了几年工，没有获得相应的利益，若非圣人，都会闹意见，这不但影响履约，还会产生内耗，影响感情，伤了和气。
2.3高度重视协作层和分包方管理，严防集团企业效益流失
在集团企业生产规模急速扩张时，不可避免要引入协作单位和分包单位，协作单位与集团核心单位虽然有股权或资产关系，但在施工企业集团的架构中，属于松散层成员单位，受其企业性质和对集团文化认同度的影响，集团核心企业对其沟通和约束的效果不同。一般来说过国营企业和对集团文化认同度高的协作单位容易沟通和约束，而私营企业和对集团文化认同度低的企业不易沟通和约束。
为加强对协作单位和分包队伍的管理，集团施工企业出台了协作单位和分包管理办法，采取多种措施加强对协作单位和分包单位的约束。但由于种种原因，有时其约束效果并不理想。究其原因不外乎以下几种：一是碍于各方关系对集团施工企业的协作分包管理制度执行不力，对协作单位和分包单位管控不严；二是协作分包管理制度设计有缺陷；导致别有用心的人利用制度漏洞谋取私利；三是强势机构（如上级单位、业主单位或监理单位、政府监管部门）或有影响力的人员的关系非正常介入。
多年的实践证明，要做好协作单位和分包队伍的管控首先须做到管理理念端正，争取在一定程度上保证协作单位和分包队伍的利益；其次要强化合同意识，真正做到利益共享，风险共担，避免协作单位和分包队伍包赢不亏；再次对集团核心企业来说尤其要避免既当裁判员又当运动会员的做法。
【关键词】 建筑企业集团；项目价值；经济效益
引言：
建筑市场的统一开放和经济的非均衡发展导致建筑企业的竞争日趋激烈，不少建筑企业正面临“揽活难盈利更难”的困惑局面。究其原因主要是经营成本增加和项目成本难以控制，致使企业的生存发展举步维艰。
市场经济中资本的本性是逐利的，效益是衡量企业管理绩效的核心指标，对以工程项目施工为主营业务的多数建筑企业而言，项目效益是决定企业效益的关键，如何提高工程项目的效益理所当然成为建筑企业追逐的共同目标。
为提高工程项目效益，不少建筑企业曾想了很多办法试图解决成本控制和效益问题，如提倡“先算后干，边算边干”的目标责任成本管理理念，实施“项目风险抵押金制度”，扩大企业本部的“资源调控权”（材料采购、机械设备租赁、分包合同签订及结算审查权均由公司掌握），实施项目亏损预警制度等措施来提高工程项目效益。虽然措施不少，但亏损项目仍然有增无减，难以从整体和根本上解决企业的效益问题，这不得不引起我们的思考。
1 建筑企业集团的优点
组建建筑企业集团有利于建筑企业形成综合功能和群体优势，以增强整体实力和市场竞争力，实现资本扩张和规模效益，实现品牌保护和价值提升。
建筑企业集团可以充分发挥集团企业的统一协同优势，有利于降低集团企业的经营成本。在承揽任务过程中，企业集团可以充分利用集团核心企业的资质优势和各集团企业的区域经营优势，在经营投标中抢占先机，尤其是在招标方需要投标人有先进的技术和强大的融资能力时，如果没有集团核心企业作为坚强后盾，一般建筑企业很难有参与资格和能力。
在项目建设施工环节中，集团企业可以充分发挥集团企业的专业依存优势，通过整合优势资源，谋求资源聚合与管理协同效应而取得较好的效益，保障和推动各集团成员企业利益目标的实现。
在市场竞争中能突出集团公司的核心主导作用，通过建立和完善成员企业的协调运行机制，保证集团整体利益最大化，实现集团品牌保护和价值提升。
2 集团核心企业应关注和做好的工作
要提升项目价值和集团效益，作为集团核心企业的集团公司应该做些什么？笔者认为作为核心企业的集团公司必须站在建筑企业集团的层面，着眼项目价值和集团效益的提升，努力做好以下几方面的工作。
2.1重视项目价值链分析，创新集团企业项目价值管理机制
作为建筑企业，其商业活动的真正核心是建筑企业的价值，而并非某个项目的价值⑴。项目的价值体系必须依赖建筑企业的价值体系，项目价值的提升工作必须在企业集团价值提升的框架下实施。
项目价值链的思想使得以项目为对象的各项工作不再单纯的被视为一项成本开支，还应被看成提高项目产品附加值的重要步骤。项目管理机构和项目参与者通过对价值链上各环节进行管理尽可能给项目、企业、集团带来效率和利润的提高。
企业首先必须梳理项目价值链中各管理环节的增值因素，其次是在项目管理绩效评价和员工绩效考核时应相应纳入价值管理方面评价考核指标。
2.2建立公平统一的关联交易規则，规范集团单位的经营生产和专业协作关系
作为施工企业集团，必须处理好集团企业间、企业各单位间的协同关系，当然主要是经济关系，俗话说“亲兄弟明算账”，这不但是对上市公司的客观要求，也是所有集团企业必须认真面对的问题。
工程项目的实施，尤其是大型项目，一个单位的资源往往很难满足履约需要，此时集团协同作战优势往往能解决问题，但在同一工程项目上，不同单位实施的项目有肥瘦和难易，所以如何平衡集团单位间的利益关系显得尤为重要，处理得好，皆大欢喜，处理不好，不但影响项目履约，还伤了兄弟单位的和气。
众所周知，由于集团企业间的资产和隶属关系，作为核心企业的集团公司往往对子分公司有不同的考核要求，如果没有公平统一的关联交易规则，在经济方面很容易引起分歧。试想如果甲单位在同一个项目干了几年效益都让乙单位占了，自己白打了几年工，没有获得相应的利益，若非圣人，都会闹意见，这不但影响履约，还会产生内耗，影响感情，伤了和气。
2.3高度重视协作层和分包方管理，严防集团企业效益流失
在集团企业生产规模急速扩张时，不可避免要引入协作单位和分包单位，协作单位与集团核心单位虽然有股权或资产关系，但在施工企业集团的架构中，属于松散层成员单位，受其企业性质和对集团文化认同度的影响，集团核心企业对其沟通和约束的效果不同。一般来说过国营企业和对集团文化认同度高的协作单位容易沟通和约束，而私营企业和对集团文化认同度低的企业不易沟通和约束。
为加强对协作单位和分包队伍的管理，集团施工企业出台了协作单位和分包管理办法，采取多种措施加强对协作单位和分包单位的约束。但由于种种原因，有时其约束效果并不理想。究其原因不外乎以下几种：一是碍于各方关系对集团施工企业的协作分包管理制度执行不力，对协作单位和分包单位管控不严；二是协作分包管理制度设计有缺陷；导致别有用心的人利用制度漏洞谋取私利；三是强势机构（如上级单位、业主单位或监理单位、政府监管部门）或有影响力的人员的关系非正常介入。
多年的实践证明，要做好协作单位和分包队伍的管控首先须做到管理理念端正，争取在一定程度上保证协作单位和分包队伍的利益；其次要强化合同意识，真正做到利益共享，风险共担，避免协作单位和分包队伍包赢不亏；再次对集团核心企业来说尤其要避免既当裁判员又当运动会员的做法。