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摘要：随着财会人员在企业中所承担职能的转变和地位的提升，如何对财会人员实施绩效考核已成为保证财会部门职能的实现、促使其在企业价值增值过程中发挥作用的重要手段。为使考核达到预期目的，还要通过一定的激励手段，而在众多的激励手段中，文化激励和薪酬激励又是最重要和最具有良好激励效果的。
关键词：企业；财会人员；激励手段
中图分类号：F715.5文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）01-0071-03收稿日期：200７-11-26
激励是要因人而异、因部门而异的，千篇一律的激励手段很难起到显著的效果。激励大体上可以分为精神激励和物质激励，它们各自又包含了很多不同的激励手段。本文只是将财会人员作为一个整体，提出文化激励和薪酬激励是对财会人员整体激励中比较重要的激励手段。
一、对财会人员激励的前提
激励的实施需要有一定的前提条件，要想使激励真正的发挥作用，需要制度设计、实施过程的控制和企业文化的共同保证，也就是说，企业要建立一套与绩效考核结果紧密相关的激励机制，并在具体实施中保证制度的切实可行，还要在企业内部形成一种促使企业良性发展的激励文化。除此之外，对财会人员来说，还有两个很重要的前提需要满足：
首先，给财会人员安排与其性格相匹配的职务。显然，由于会计部门、财务部门和审计部门所承担职能的不同，这３个部门对各自所需员工特点的要求也不同，除了财会人员所应具备的一些诸如诚实、公正等共性的品质之外，每个部门的员工还应该具有各自的特点。因此，在岗位安排上，企业要考虑到不同员工的性格特点，为其安排最适合的岗位，做到人尽其用。
其次，为每个员工设定具体而恰当的目标。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力的工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工，反馈可以使员工知道自己的努力程度是否足够，是否需要更加努力，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。目标的设定也需要符合一定的要求，首先是要做到目标明确；再有，目标要具有适当的挑战性。太容易达成的目标会使员工失去前进的动力，目标的实现太过于困难又极易使其过早地放弃努力，因此，对这一程度的把握绝非易事。
二、文化激励——企业精神层面的激励
（一）文化激励的理论依据——“Z型组织”理论
威廉·大内教授在对日、美企业的经营管理进行对比后，参照“Ｘ”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论，共文化特征是：（1）信任。信任可以使企业内的部门做出牺牲以顾全企业整体的利益，信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。（2）微妙性。人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能很好了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫、命令不会有微妙性，有了微妙性，才会更好地降低成本，提高经济效益。（3）亲密性。亲密性会使信任和微妙性得到发展，在一个团队内，亲密性会使人们相互支持，乐于为组织的共同目标而努力，并在繁重的日常工作中找到乐趣所在，进而激发团队的工作热情。
精神层面的激励是企业激励的最高境界，也是最困难和最重要的。其最终目的是通过一系列沟通渠道和民主机制的建立使全体员工形成共同的价值观和远景，增强员工的归属感、责任感以及忠诚度，强化团队精神，营造宽松和谐、积极进取的文化氛围。
（二）文化激励的方式
首先，让财会人员真正参与到企业的经营决策当中来。在许多企业中，财会部门的工作只要遵循严格的程序就足够了，程序性强是传统财会工作的特点，财会人员实际上也就是充当了记录员的角色，产品的生产是一线工人的事，销售是营销人员的事，经营决策是管理者的事，财务人员所要做的、所能做的仅仅是一个事后的反馈，他们似乎只能远远地站在企业生产经营活动之外。让财会人员真正参与到企业的生产经营和管理控制中去，就要让他们意识到工作的重要性，他们的劳动成果会给企业带来价值，同时要赋予财会部门一定的自主权，让员工参与管理与决策的过程，并对积极参加企业管理、提出合理化建议的员工给与奖励。
其次，交给财会人员富有挑战性的工作。让财会人员承担有挑战性的工作，会激发他们内在的潜能和工作的兴趣。传统意义上的财会工作在多数人眼里是枯燥乏味的，日复一日的重复性劳动会使财会人员逐渐失去工作热情。而在今天的很多企业中，财务财会部门正在企业的日常经营、管理控制及战略发展方面发挥着巨大作用，财会人员正逐渐成为企业中最活跃、最具潜在价值的一部分人，一旦他们的潜能被激发，他们为企业创造的价值可能是其他部门的员工所无法比拟的。
再次，创造积极和谐的工作氛围。任何一个优质、高效的团队都需要一个融洽的工作氛围，财会部门也不例外。营造积极和谐的工作氛围，需要有可信赖的领导、讲求协作的团队和顺畅的沟通机制。可信赖的领导应是既具备技术背景又超脱于技术之外的管理者；财务主管应当拥有敏锐的财务直觉，在部门内部倡导求实和创新的氛围；讲求协作的团队应具备工作中和工作之外的良好的人际关系，人与人之间相互信任，为共同的组织目标而努力工作；顺畅的沟通机制是确保部门工作顺利开展并有序进行的保障，员工希望与领导不断的沟通，这会使他们获得极大的被尊重感，沟通使他们的贡献被大家认可，从而更乐于与部门内的其他员工合作。
最后，组建一支专业技能和道德水平都过硬的财会团队。专业技能和道德水平的建设对财会人员来说是同等重要的。对这两方面素质的培养可以通过选拔录用、岗位培训和职业规划等过程来实现，选拔优秀胜任的员工，保证财会队伍的基础水平；给员工安排定期的培训，提升员工素质，以胜任更加艰巨的任务；帮助员工进行职业规划，使其工作更具有目标性。
三、薪酬激励——企业基本管理层面的激励
对财会人员来说，薪酬激励当然是十分重要的激励手段之一，在这一过程中，特别需要注意的有以下两点：
（一）要建立企业内部公平的薪酬体系
从企业内部看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，差别应既能激励先进又能被大多数员工接受并体现公平。在多数企业中，薪酬体系的设计通常都是有利于业务部门的，财会部门作为企业职能部门之一，则很少获得有利的薪酬体系的支持。若财会人员得不到公平的薪酬激励，必将影响到他们的工作热情和工作效率。要实现薪酬的对内公平，就必须合理的确定企业内部不同岗位的相对价值，做好岗位评价，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估。这就需要管理者从根本上转变对财会人员在企业中所担当角色的认识，以新的角度重新审视和评估财会部门的价值，财会部门不再是企业的附属部门，而是企业价值链上对价值增值有巨大作用的部门。财会人员特别是从事财务管理工作的员工，当他们的工作表现突出的时候，他们给企业带来的价值往往是十分可观的，这部分员工就应该得到一定的薪酬奖励才算公平。
（二）采用与业绩挂钩的薪酬
我们之前一直在强调财会人员在企业中的重要性，会计职能只是基本职能，很重要，但绝不是全部。信息时代，一个不擅长成本控制和资本运作、不重视财务管理的企业是很难生存的。信息是有价值的，在很多时候，无形的信息所带来的效益可能是有形产品的多少倍。所以，作为提供信息和利用信息决策的部门，如财务部门，他们的劳动成果对企业的贡献是十分巨大的，因此，财务人员的薪酬必须与业绩挂钩，有竞争力的薪酬制度才会培养有竞争力的优秀员工。
薪酬与业绩的挂钩，可以作为一个强有力的杠杆，推动员工个人和组织整体绩效的提升。知识经济环境下，财会人员将凭其对信息资源的利用为企业创造无穷的价值，财会岗位也将凭借其有力的薪酬支持而成为人们都乐于从事的职业。
（责任编辑：李政）
参考文献：
［１］ 袁瑞君. 企业激励机制探析［J］.河南财政税务高等专科学校学报，2002，（03）.
［２］ 傅春，胡振鹏.水利工程产权管理中激励机制的建立［J］.当代财经，2000，（09）.
［３］ 王燕.现代企业中员工激励手段的分析［J］.甘肃农业，2006，（03）.
关键词：企业；财会人员；激励手段
中图分类号：F715.5文献标识码：A文章编号：1672-3309（2008）01-0071-03收稿日期：200７-11-26
激励是要因人而异、因部门而异的，千篇一律的激励手段很难起到显著的效果。激励大体上可以分为精神激励和物质激励，它们各自又包含了很多不同的激励手段。本文只是将财会人员作为一个整体，提出文化激励和薪酬激励是对财会人员整体激励中比较重要的激励手段。
一、对财会人员激励的前提
激励的实施需要有一定的前提条件，要想使激励真正的发挥作用，需要制度设计、实施过程的控制和企业文化的共同保证，也就是说，企业要建立一套与绩效考核结果紧密相关的激励机制，并在具体实施中保证制度的切实可行，还要在企业内部形成一种促使企业良性发展的激励文化。除此之外，对财会人员来说，还有两个很重要的前提需要满足：
首先，给财会人员安排与其性格相匹配的职务。显然，由于会计部门、财务部门和审计部门所承担职能的不同，这３个部门对各自所需员工特点的要求也不同，除了财会人员所应具备的一些诸如诚实、公正等共性的品质之外，每个部门的员工还应该具有各自的特点。因此，在岗位安排上，企业要考虑到不同员工的性格特点，为其安排最适合的岗位，做到人尽其用。
其次，为每个员工设定具体而恰当的目标。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力的工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工，反馈可以使员工知道自己的努力程度是否足够，是否需要更加努力，从而有助于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。目标的设定也需要符合一定的要求，首先是要做到目标明确；再有，目标要具有适当的挑战性。太容易达成的目标会使员工失去前进的动力，目标的实现太过于困难又极易使其过早地放弃努力，因此，对这一程度的把握绝非易事。
二、文化激励——企业精神层面的激励
（一）文化激励的理论依据——“Z型组织”理论
威廉·大内教授在对日、美企业的经营管理进行对比后，参照“Ｘ”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论，共文化特征是：（1）信任。信任可以使企业内的部门做出牺牲以顾全企业整体的利益，信任可以使员工坦率和诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。（2）微妙性。人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能很好了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫、命令不会有微妙性，有了微妙性，才会更好地降低成本，提高经济效益。（3）亲密性。亲密性会使信任和微妙性得到发展，在一个团队内，亲密性会使人们相互支持，乐于为组织的共同目标而努力，并在繁重的日常工作中找到乐趣所在，进而激发团队的工作热情。
精神层面的激励是企业激励的最高境界，也是最困难和最重要的。其最终目的是通过一系列沟通渠道和民主机制的建立使全体员工形成共同的价值观和远景，增强员工的归属感、责任感以及忠诚度，强化团队精神，营造宽松和谐、积极进取的文化氛围。
（二）文化激励的方式
首先，让财会人员真正参与到企业的经营决策当中来。在许多企业中，财会部门的工作只要遵循严格的程序就足够了，程序性强是传统财会工作的特点，财会人员实际上也就是充当了记录员的角色，产品的生产是一线工人的事，销售是营销人员的事，经营决策是管理者的事，财务人员所要做的、所能做的仅仅是一个事后的反馈，他们似乎只能远远地站在企业生产经营活动之外。让财会人员真正参与到企业的生产经营和管理控制中去，就要让他们意识到工作的重要性，他们的劳动成果会给企业带来价值，同时要赋予财会部门一定的自主权，让员工参与管理与决策的过程，并对积极参加企业管理、提出合理化建议的员工给与奖励。
其次，交给财会人员富有挑战性的工作。让财会人员承担有挑战性的工作，会激发他们内在的潜能和工作的兴趣。传统意义上的财会工作在多数人眼里是枯燥乏味的，日复一日的重复性劳动会使财会人员逐渐失去工作热情。而在今天的很多企业中，财务财会部门正在企业的日常经营、管理控制及战略发展方面发挥着巨大作用，财会人员正逐渐成为企业中最活跃、最具潜在价值的一部分人，一旦他们的潜能被激发，他们为企业创造的价值可能是其他部门的员工所无法比拟的。
再次，创造积极和谐的工作氛围。任何一个优质、高效的团队都需要一个融洽的工作氛围，财会部门也不例外。营造积极和谐的工作氛围，需要有可信赖的领导、讲求协作的团队和顺畅的沟通机制。可信赖的领导应是既具备技术背景又超脱于技术之外的管理者；财务主管应当拥有敏锐的财务直觉，在部门内部倡导求实和创新的氛围；讲求协作的团队应具备工作中和工作之外的良好的人际关系，人与人之间相互信任，为共同的组织目标而努力工作；顺畅的沟通机制是确保部门工作顺利开展并有序进行的保障，员工希望与领导不断的沟通，这会使他们获得极大的被尊重感，沟通使他们的贡献被大家认可，从而更乐于与部门内的其他员工合作。
最后，组建一支专业技能和道德水平都过硬的财会团队。专业技能和道德水平的建设对财会人员来说是同等重要的。对这两方面素质的培养可以通过选拔录用、岗位培训和职业规划等过程来实现，选拔优秀胜任的员工，保证财会队伍的基础水平；给员工安排定期的培训，提升员工素质，以胜任更加艰巨的任务；帮助员工进行职业规划，使其工作更具有目标性。
三、薪酬激励——企业基本管理层面的激励
对财会人员来说，薪酬激励当然是十分重要的激励手段之一，在这一过程中，特别需要注意的有以下两点：
（一）要建立企业内部公平的薪酬体系
从企业内部看，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，差别应既能激励先进又能被大多数员工接受并体现公平。在多数企业中，薪酬体系的设计通常都是有利于业务部门的，财会部门作为企业职能部门之一，则很少获得有利的薪酬体系的支持。若财会人员得不到公平的薪酬激励，必将影响到他们的工作热情和工作效率。要实现薪酬的对内公平，就必须合理的确定企业内部不同岗位的相对价值，做好岗位评价，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估。这就需要管理者从根本上转变对财会人员在企业中所担当角色的认识，以新的角度重新审视和评估财会部门的价值，财会部门不再是企业的附属部门，而是企业价值链上对价值增值有巨大作用的部门。财会人员特别是从事财务管理工作的员工，当他们的工作表现突出的时候，他们给企业带来的价值往往是十分可观的，这部分员工就应该得到一定的薪酬奖励才算公平。
（二）采用与业绩挂钩的薪酬
我们之前一直在强调财会人员在企业中的重要性，会计职能只是基本职能，很重要，但绝不是全部。信息时代，一个不擅长成本控制和资本运作、不重视财务管理的企业是很难生存的。信息是有价值的，在很多时候，无形的信息所带来的效益可能是有形产品的多少倍。所以，作为提供信息和利用信息决策的部门，如财务部门，他们的劳动成果对企业的贡献是十分巨大的，因此，财务人员的薪酬必须与业绩挂钩，有竞争力的薪酬制度才会培养有竞争力的优秀员工。
薪酬与业绩的挂钩，可以作为一个强有力的杠杆，推动员工个人和组织整体绩效的提升。知识经济环境下，财会人员将凭其对信息资源的利用为企业创造无穷的价值，财会岗位也将凭借其有力的薪酬支持而成为人们都乐于从事的职业。
（责任编辑：李政）
参考文献：
［１］ 袁瑞君. 企业激励机制探析［J］.河南财政税务高等专科学校学报，2002，（03）.
［２］ 傅春，胡振鹏.水利工程产权管理中激励机制的建立［J］.当代财经，2000，（09）.
［３］ 王燕.现代企业中员工激励手段的分析［J］.甘肃农业，2006，（03）.