2008年，张振荣创立的厨具公司广州三兄刀具（美珑美利前身）拿到了号称工业奥斯卡的德国“IF设计大奖”，这也是中国第一家获奖的家居厨房用品企业。张振荣的另一个公司阳江三兄刀具则拥有成熟的刀具代工业务。但张振荣的新公司却在国内市场遭遇惨败，“销量寥寥”。
　　这让张振荣意识到仅仅设计出好看的刀具还不够，国内的厨具市场需要解决的问题远远超出了设计本身。如今，美珑美利有了53家直营门店，销售额从去年的450万元增至今年的3000万。这使得美珑美利成为在中高端厨具市场增长最快的国内公司。
　　2006年，张振荣一个人来到广州，为阳江三兄刀具筹备成立一个负责国内业务的公司。这是一个从1997年开始便从事出口贸易的集团，而当时三兄刀具的出口业务在国内位居前列，有将近7年替欧美、日本近30个刀具品牌进行代工的生产经验。
　　2006年，国内的刀具市场虽是竞争激烈，但并没有哪家特别突出，本土的品牌更多集中在价格较低的大众类型上，大多主打中高端市场的本土品牌至今年营业额顶多几千万规模。高端的厨具市场则被许多国外品牌所占领，它们在那几年率先打开了中高端厨具的市场，赢得了不少城市家庭，尤其是刚刚组建起来的这批年轻家庭的青睐。德国的双立人是其中的佼佼者。
　　多年的代工经验使张振荣发现，虽然厨具是个传统行业，但国内的厨房和欧美的厨房比起来专业化程度还很低，辅助工具也少，随着消费的升级这肯定是一个新兴的市场。在被称作“刀剪之都”的阳江，像三兄刀具这样的制造企业，大概还有1000多家，它们占据了国内刀具产量的60%，其中大部分是家族经营。而当时想要创立新公司的张振荣，却一个亲友都没有带上，这在此类家族企业中很少见。他说服了曾科龙和国美工作过的屈凡军，后者成为了这家只有不到10个员工的新公司的总经 理。
　　在最初的讨论中，几位创始人否决了到国外注册一个牌子再回来卖的方案。新公司的品牌仍旧叫做三兄刀具，第一批上市的产品，参照了一些出口日本的刀具，因为那更接近中国人的使用习惯。
　　更好的消息是几个刚毕业不久的员工设计出来的刀具却意外得奖。2007年的“锋彩”系列获得了第二届中国创新设计“红星奖”最具创意奖；2008年“天锐”系列则获得德国“IF设计大奖”。
　　然而设计上的获奖和在生产上的经验，这些都没能转化为公司商业上的回报，市场冷淡的反应让这群几乎都是刚进入这个行业的年轻人意识到，肯定是哪里出了问题。
　　这个团队开始讨论，作为一个试图在中高端市场有所突破的新品牌，他们刀具的品类是否太少，而整个产品线上单一的刀具、刀座菜板是否也使得三兄刀具在与其他同类品牌的竞争中落于下风，毕竟知名品牌大多数还同时销售锅具以及其他厨具，甚至小家电。
　　而在内部的总结会上，他们也发现在实际的运营中，引导这家内销公司的思路，似乎仍然是出口上的那种思路—生产什么都会好卖，而忽略了市场真正需要什么。“对我们来说实际上都算不上从零开始了，而是从负的开始，要先回原点，”屈凡军说，“要先扭转观念，然后改变资源整合的方法，还包括团队的培养。”
　　这些教训让张振荣觉得光闷声做产品是不够的，他决定直接推倒重来，向双立人学习。这时候的团队又新增了大约10个人。他们需要制定新的形象，新的策略，乃至连新的名字都是最后张振荣自己定的—他对设计公司提交的好几个名字都不满意。到了2009年5月1日，新的品牌美珑美利正式推出，产品线新增了锅具、煲具及厨房中的一些小工具和配件等。
　　产品种类增多带来的好处也是明显的，产品线拉大随之带来的还有价位上的延展，这也意味着提供更多的选择。它们的价格拉得很广，最便宜的单一把水果刀有12元的，最贵的龙渊系列套刀则卖到了五六千元。得益于之前只考虑设计而销量不佳的教训，设计团队在美珑美利的设计中开始更注重使用适合国内消费者使用习惯的制刀工艺。
　　“欧美的用刀习惯是砍，力量为主，而日本人和中国人的使用习惯更多是削，所以东方人的刀具很讲究锋利程度，我们就会在这方面下功夫，”张振荣说，“又比如手柄，以前做出口的设计上都会偏细长一点，毕竟外国人手掌较大，但面向国内的话则得让它更饱满一 点。”
　　他们开始更多地考虑功能化和人性化，例如为了达到防霉抗菌，会在刀座上设计可拆卸的版本，会寻找新的材料来生产。尤其是钢材，许多时候国内没法提供，更多地靠进口以保证品质。例如有不少刀采用的是德国的钼钒不锈钢刀片，钼和钒会增加钢的强度和硬度。而像很多的锅具，虽然都是找到国内一些供应商代工，但仍要求选择进口高级三层钢铝钢来制造。
　　但好的设计以及本地化的需求也不足以让美珑美利的生意好起来，国内并没有成熟的渠道可以销售中高端的厨具产品。
　　最初，美珑美利的刀具大都在广东省内的部分超市和零售店内销售，也在东北、山东、福建找到了几处代理商，但这些传统的渠道成效不大。随着新品牌的创立，美珑美利效仿双立人的渠道策略，选择了进驻百货公司开设专柜直营店，而且都挑在了东部沿海的一二线城市，尤其加大了在华东地区的覆盖。选址的标准首要便是要有足够大的客流量。
　　百货业本身的竞争加剧使得家居用品逐渐被重视，厨具获得了比以前有利的位置。但进入之初，美珑美利还是遭遇到不少百货只认品牌不认产品的状况，部分商场甚至要求非国外品牌不能引进。为了能入场，当时美珑美利采取的是向百货方承诺定期完成销售额，先争取到试营业的机会，达成的话便能够留下。但这并不是总能成功，到后来，他们选择集中把一家做成模板，然后再带商场的人去看。
　　不过，有时候他们也要想办法告诉消费者这些技术带来的好处，还有怎么去使用。“很多时候，西方这些厨具带来的是一种趣味和效率。但这些需求还需要去引导，像这些三层钢的锅具，你不说消费者并不知道它们锅壁厚度是一种什么概念，2mm、3mm甚至5mm的到底有什么区别。”屈凡军说。为此，在每个门店，销售员都要现场演示厨具的使用方法。每个区域的门店每一季度都会举办一些烹饪比赛。
　　对尚未打算砸钱做广告的美珑美利来说，口碑是所依赖的传播方式，因此这些大小一般在30平方米左右同时配备两名销售员轮班的直营门店成为他们运营的关键，一方面要靠这些门店去培育市场，辐射到所在商圈的客流，另一方面，顾客的反馈更多要靠他们来收集，每周交一份周报给总部。
　　到现在，除了53家自营门店以外，美珑美利还找到了将近40家的代理商终端，并在广州和济南设置了两个仓库。目前在总部，市场部和计划物流部的员工占了大部分，后者今年由原先的销售管理部和物流部合并而来，负责订单管理和后台运营。
　　“做零售是个体力活，这需要热情。而另一方面靠的是对市场信息的反应，我觉得目前团队最重要的就是形成了一个快速反应的机制。”屈凡军说。单品周转率是现在公司最强调的东西，因为美珑美利的产品种类也在不断扩充，单品数量从刚开始的几十个增至现在的近500个，这很容易会导致库存上的压力。以前从门店反馈到总部解决，必须在8小时内完成，但随着门店增多，现在这个时限相应延长到24小时。而卖得不好的产品则要尽早当赠品送出去。
　　“许多跟我们一样做出口起家的，尤其是遇上金融危机，他们后来也转内销，但有些砸钱去做广告很快就没了，有些则还是放不开，一个是不肯持续投入，另外一个，许多家族企业的老板他们不肯放手。”屈凡军认为目前整个行业都处在比较初级的竞争状态。
　　而在今年年初，一早就希望将职业经理人制度引入的张振荣已经完全把美珑美利的业务交由屈凡军，这也是他一直所提倡的公司内部实行充分授权—从他自己到项目负责人到销售员，像计划物流部的负责人有权自主决定订单，库存，产品结构，而销售员则有为顾客打折的自主权，当然下限是八五折。
　　虽然美珑美利的收入远远低于出口业务，但三兄集团已经计划将大多数资源投入到美珑美利上来，包括集团每年保持2％至3%的研发投入，这已经超过了阳江许多小企业一年的收入。而依托集团的生产成本优势，在数量上占了1/3的刀具给美珑美利带来了近一半的毛 利。
　　但屈凡军表示，现阶段的快速扩张使得净利润很少，店面的租金已经占到美珑美利成本的一半左右，成为目前经营上最大的压力。