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【摘要】对城市综合体进度进行有效的控制管理，使其按期达到预定目标是项目管理的重要环节。万达集团在城市综合体项目上总结出了标准化工期及标准工序穿插，并分阶段采取进度管理措施。本文在分析城市综合体及进度管理流程的基础上，结合城市综合体项目建设目标及进度管理特点，针对城市综合体建设进度管理的问题，根据综合体项目标准化工期和标准工序穿插，分阶段提出了进度控制管理措施。经过多个实际项目验证，收到良好的进度控制效果，达到了按期竣工、开业的目标。
【关键词】综合体；进度；计划；控制；管理
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1672-2442-（2014）07-0047-8
0 引言
万达集团是中国商业地产行业的龙头企业，目前在全国50多个城市投资项目，已开业49个万达广场。2011年在施面积3108万平方米，其中新开工1327万平方米。万达广场是中国商业地产第一品牌，历经十年的发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体。城市综合体是万达集团独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，每一座万达城市综合体就是一个城市中心。
每一个万达城市综合体项目都是备受瞩目的焦点，因为城市综合体是企业效益和社会效益的高度统一，能产生四大社会效益：一、完善城市功能；二、提升城市商业档次；三、新增大量稳定就业岗位；四、创造持续的巨额税收。因此对万达城市综合体项目的管理提出了更高的要求，往往是多方面原因决定了城市综合体项目的建设周期非常短，一般从开工到开业仅14～18个月工期，其中还要给主力店装修、布场留出4个月的时间。城市综合体项目工期紧、任务重、工序繁多，需要进行合理组织、穿插，方能实现开业目标。因此，研究万达城市综合体项目的进度管理，在保证工程质量的前提下加快建设速度，十分必要，而且具有重要的经济意义和社会价值。
1.城市综合体及其进度管理流程
1.1 城市综合体简述
城市综合体（HOPSCA），是酒店（Hotel）、写字楼（Office）、公共空间（Public space）、购物中心（Shoppingmall）、文化娱乐休闲设施（culture & recreation）、公寓（Apartment）等首个英文字母的缩写。一般来说，城市综合体至少组合了上述功能中的3种以上，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，以一种功能为主、多种功能配套的多功能、高效率建筑群落，又被称为“城中之城”。1986年诞生在法国巴黎郊外的拉德芳斯，算得上是城市综合体的鼻祖，随后日本东京的六本木新城将其发扬光大。
城市综合体在城市化过程中起到以下几个作用：营造城市新的商务、商业中心区，打造城市新地标，创造城市活力之源的商业综合体和居住街区，创造充满活力和积聚人气的市民文化活动广场；同时，在避免城市中心空洞化，减少城市通勤交通压力，打造城市“24小时不夜城”等。
在国外早已发展成熟的“城市综合体”，近年来在国内一些主要城市正以一种新的商业地产模式逐渐发展起来。作为中国商业地产领袖的万达集团是打造“城市综合体”的积极倡导者和实践者：目前在全国已开业49个万达广场，2011年在施面积3108万平方米。
1.2 城市综合体进度编制流程
城市综合体项目一般划分为自持物业（商业综合体、酒店、写字楼）、销售物业（公寓、住宅、底商、配套等），其中进度管理的重点和难点是自持项目。所以在进度管理流程中，自持物业和销售物业分别编制计划，主线是自持物业管控计划。城市综合体项目计划管理体系中，计划编制由粗到细，编制流程图如图1。
1.3 城市综合体进度控制流程
在城市综合体项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……，直至项目最终完成。进度计划控制流程示意图如图2。
万达城市综合体工程项目的建设过程中，根据审核后批准的细部节点计划，一般每周跟踪检查、查看实际的工程进度状况，再与该项目的细部节点计划进行比较，找出工程实际进度与计划进度的偏差，对偏差的原因进行分析、评估，并组织相关单位采取及时有效的措施，找出实际工作节点上存在的问题，调整实际工作进度，并形成会议纪要，并将每周的会议纪要并入细部节点计划。这项工作在工程进展过程中不断循环，正是在这种有序的循环过程中，实现了保质保量按期完成工程目标。
2.城市综合体的建设目标及进度管理特点
2.1 城市综合体项目建设的工作目标
（1）收地即开工
要求新项目在土地摘牌后2个月内，即要达到开工建设的条件。
（2）开工即建设
开工不是象征性的，要求在开工典礼后即保持持续正常的工程建设，从这里开始对综合体项目进行工期考核。
（3）竣工即开业
万达商业地产的特点是订单式地产，各主力店和全部小商铺都要在工程竣工前进场施工、布场，完成最后的建设；综合体项目要与所有商家共同施工、共同验收、共通水电、同时竣工，确保竣工之日就是开业之时。 （4）开业即旺场
万达城市综合体项目的各施工单位和各商家，要按期完成建设，同时还要实现综合体项目的结构安全、确保使用功能、实现装饰效果，为持续旺场经营做好保障。2-2城市综合体进度管理的特点
（1）进度计划是进度管理的基础
每个综合体项目要认真、按时组织编制项目计划控制书、项目计划执行书、分部分项工程施工进度计划、工作销项清单；将这些计划作为项目工作的指导性文件和管理工具。
在执行过程中，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，结合实际情况对原计划进行调整，采取必要的措施，进行系统、科学、合理的动态化管理，确保进度目标的按期实现。
（2）设计、招标计划纳入进度计划管理
项目的竣工开业不是工程建设部门可以独立完成的；设计是龙头、招标是保障，要将所有与项目建设有关部门的工作都纳入统一的进度计划内，形成共同的语言，从而实现所有相关单位共同协调工作。
合理安排设计时间，做好审图工作建立四审制：规划院、专家、设计部、工程部及施工单位。设计人员无缝连接工程，设计部每天参加工程例会，每天巡视工地。
定标前必须完成最终施工图设计，让中标单位尽快开展施工准备和材料订货。重视材料样板的完善和审批。提前提供样板和图书，使施工单位有充足的时间到市场中选择。
（3）学习设计特点，寻找规律，确定关键线路
在以往建设和正在各地建设中的万达城市综合体项目，其设计理念都是有着联系和共通规律的，订单式地产对工程建设的要求也有着同一的特点，因此认真学习城市综合体项目的设计特点和建设规律至关重要。
比如：城市综合体项目的机电及消防安装工程比较复杂，施工前必须由机电总包完成管线综合图，并严格执行。施工过程中要细化工作区域，做到每区都有队伍，并保证充足劳动力。对于必须的拆改，果断进行。提前开展调试前准备工作。
（4）所有工作要做到预判、预控
计划工作的目的就是要实现对未来工作的预判和预控，所有的工作穿捅必须提前规划，按计划实施；在工程建设中一定要做到“预见问题，解决问题”，不能“遇见问题，解决问题”。
如：土方雨季施工设转运场；分包单位进场人员找不到住所，我们提前预订租赁周边厂房；石材提前排版达到提前加工进场目的；加大垂直和水平运力，提前预设三个塔吊基础；掌握一定数量的机动队，技术专业齐全，确保幕墙、招商调整等应急工程完成；及时准确评估各类风管生产能力，一般在现场设置两条生产线。
（5）严格按时完成计划的执行力
一切计划都是要实际落实的，落实的过程是艰难的，需要全体参施单位的共同努力，以执行力作保证。
在工程实践中，现场交通是关键，必须保证畅通，可多设出入口；要提前申办各种手续，为连续施工保驾护航；坚持不懈地推动市政配套工程建设。
如：为解决工地施工场地狭小；大量搭设加工平台；采用吊篮进行幕墙施工；周转材料和脚手架不惜代价拆除运出场地；采用预拌砂浆；采用人货双笼电梯，多设早拆，快封“拉链”；垃圾日清，有专业清运队伍；地下室汽车坡道尽可能早完成。
3.城市综合体进度管理中的问题
3.1 建筑体量大
万达城市综合体项目一般建筑面积在50万平方米以上，而且一般是同时开工，商业综合体、酒店等同时竣工开业，公寓、住宅竣工入住时间也十分集中。如：石家庄万达广场项目，总建筑面积183万平米，同步开工建设面积152万平米，且酒店、商业综合体45万平米同步竣工开业。
3.2 分部工程、分项工程多，工序复杂
城市综合体项目基本包含了几乎全部民用建筑中所存在的分部、分项工程，且在工程建设中需要各工序穿插实施。如：石家庄万达广场项目，就包括商业综合体、五星级酒店、商务酒店、室外步行街、室内步行街、甲级写字楼、写字楼、住宅、高档住宅、精装修住宅、回迁住宅（简装）等，配套设施有幼儿园和小学。其中商业和超五星级酒店面积45万平方米，大商业综合体包括万千百货、娱乐城、万达国际影城、大歌星KTV、神采飞扬电玩城、国际级大型超市、数码电器城等。
3.3 各商家在竣工前要共同穿插施工
万达商业地产是订单式商业地产，各商家要在工程竣工前进场，其自己的施工、布场单位要与万达的施工单位共同穿捅施工，同时竣工开业。一般万达为预留装修时间如下：超市装修工期120日，百货、步行街装修工期90日，其余主力店装修工期在60～90日，步行街小业主的装修工期一般在60日左右，装修完成标准为达到布场条件。由于满场竣工开业，所以在临近竣工前穿插施工作业很多。
3.4 项目周边施工环境复杂
由于是商业项目，一般多会建设在人口较密集、交通较拥堵、建设场地狭小的区域，常会出现扰民和民扰情况。
3.5 工期十分紧张
经过万达以往项目的经验总结，以及万达集团整体对建设工期的要求，在项目开工时起，要求常规建设工期为18个月内完成竣工并达到开业条件，但由于政府要求等因素，建设工期往往压缩到12～16个月，甚至更短。
4.城市综合体分阶段进度管理措施
对城市综合体进度进行有效的控制管理，使其按期达到预定目标是项目管理的重要环节。经过多年来的经验总结，万达在城市综合体项目上总结出了标准化工期及标准工序穿捅，下面就分阶段介绍城市综合体项目进度管理措施。
4.1 开工前阶段
决定摘牌后，即穿插进行地勘工作。地勘中间报告完成后进行边坡支护方案论证，确定土、护、降方案和基础结构形式。在土地协议签署后完成《前期工作计划通知书》编制，在土地挂牌后10日内完成《项目计划控制书》，开工前30日内完成《项目计划执行书》编制、审批；这是项目实施的一级控制计划。土地摘牌后2个月内，设计及现场要达到正式开工条件。 在土地协议签订后，展开所有设计工作、各项行政性收费的调查工作、政府报批报建流程的调查工作、规划预审批工作等，以上工作要在土地摘牌前完成，为决定是否摘牌提供数据，也为摘牌后的工作开展创造便利条件。
4.2 基础工程
优化土护降及工程桩方案，使施工顺序穿捅是加快施工进度的关键；支护桩、工程桩的施工，要考虑为土方工程的尽早插入提供条件；选择正确的土方挖运顺序和出土马道留设位置，使层高较高的塔楼能提前进入结构施工阶段。
采取常用边坡支护形式，采用工程桩基础形式的项目，基础工程（含土方挖运）工期控制在4个月以内；需要采用内支撑支护形式和有复杂地质条件的项目，工期根据具体情况计算。两层地下结构工程（含桩承台和防水）工期控制在60日以内。
4.3 主体结构工程
在结构施工过程中，要考虑地下室外墙防水工程的捅入，为提早进行肥槽回填创造条件（外用电梯基础要提前插入实施）；地下室在达到拆模条件后，立即开始进行周转材料的清运，为砌筑和一次机电工程提供工作面。
商业裙楼一般高为五层，按10日/层要求；“插蜡烛”的塔楼按4.5日/层要求。
4.4 砌筑及一次机电工程
地下室地面的浇筑要跳仓穿捅进行，与砌筑工程同时完成，为设备安装和材料堆放提供场地；设备间里的设备基础砌筑也要同时完成。塔楼外墙砌筑必须紧跟主体结构施工进度，要求在结构封顶后1个月内完成塔楼外墙砌筑。遇到超高层塔楼（35层以上），施工电梯应考虑设两部，以解决材料垂直运输的困难。
要求在裙楼结构封顶后75日内完成商业和地下部分的全部砌筑、抹灰和一次机电工程，全面达到内装进场条件；裙楼砌筑要先外后内，为外幕墙工程的插入创造条件；电梯井道先砌筑保证直梯进场时间，扶梯要求在裙楼封顶后1个月，砌筑达到安装条件。
4.5 屋面工程
裙楼封顶后10日内完成采光顶返沿和女儿墙的施工，20日内完成全部屋面构造物的施工。屋面防水、保温和保护层沿女儿墙结构施工插入进行，为幕墙吊篮的安装提供场地。全部屋面防水及保护层，以及排水系统施工要在裙楼结构封顶后45日内完成。屋面变形缝非常复杂，要安排专人落实施工方案，要求在裙楼封顶后45日内全面封闭。出屋面的排风竖井、机电管线穿屋面的孔洞同样要安排专人排查、封堵，要求在裙楼封顶后45日内完成。
4.6 采光顶工程
采光顶钢结构要求提前在厂家加工，结构返沿完成后即进场安装，工期要求裙楼封顶后70日内实现封闭。采光顶的工期若延后，将直接影响内装修的施工，务必要组织力量突击，按要求按时完成。
4.7 内装修工程
砌筑、抹灰和一次机电完成后，按《房产交付技术条件》组织验收、交接，然后内装修单位进场施工。百货、步行街装修工期为90日；超市装修工期120日；其余主力店装修工期在60～90日；步行街小业主的装修工期一般在60日左右。装修完成标准为达到可布场、开业条件，机电、消防末端设备的安装要随精装修实施。
4.8 裙楼外装修工程
裙楼主体结构施工搭设外脚手架时，即要考虑幕墙施工的需要（一般要考虑幕墙主龙骨安装的需要）。裙楼在砌筑工程时，即插入进行幕墙放线、埋件整理、补打工作；主龙骨进行场外加工。裙楼外墙砌筑完成后进行幕墙主龙骨的施工，工期要求20日内完成。主龙骨完成后，进行外脚手架的拆除，同时在裙楼屋面进行吊篮搭设。副龙骨、保温和饰面材料在45日内完成外墙封闭，15日内完成打胶收口工作。泛光照明工程要随幕墙龙骨施工开始即插入进行。
4.9 塔楼外装修工程
塔楼外墙的砌筑工程要紧跟塔楼结构施工进行，要求砌筑楼层与结构施工楼层差为4层，塔楼结构封顶后30日内完成全部塔楼外墙砌筑。塔楼的脚手架要在裙楼顶上一层悬挑，为裙楼屋面工程提供工作面。塔楼结构封顶后50日内，完成全部外墙保温、抹灰、腻子工程，开始外脚手架拆除，随后进行塔吊拆除。塔楼外用施工电梯在塔楼结构封顶后60日内完成粗装修和外窗材料的运输工作，开始拆除。在外用电梯拆除前，要完成至少一部正式消防电梯，提供施工使用。塔楼外装砌筑、保温和抹灰工作用外架实施，面层涂料用吊篮施工。
4.10 市政工程
土地摘牌后，即展开市政管网的综合及单项设计；在裙楼结构封顶前完成全部大、小市政管线施工的招标或委托工作。大市政供电方案要在取得土地后立即展开设计和申报工作；要求最迟在开业前75日实现供正式电。大、小市政管线的实施要分段穿插进行。由于城市综合体项目工期很紧，要求在土地摘牌后全力协调政府的市政管线、周边道路工程建设要全面启动，满足开业需求。
4.11 调试、验收
所有机电调试工作和各单项验收工作，需在工程实施过程中穿插进行。在正式电提供以前，用临电进行分系统单机调试；消防工程完成地址码的编入工作；尽量提供稳定电源进行电梯调试。水系统要在天花封顶前完成打压和管道冲洗工作。正式电接入后，进行消防联动调试；启动空调主机，进行空调调试工作。编制各分项验收计划，提前插入进行验收，开业前要求获得消防验收、规划验收、电梯验收、质监站验收等各单项验收合格手续，争取完成竣工备案；同时要确保所有正式水、电、气、热等市政管线已投入使用。
5.城市综合体进度管理案例
5.1 南京建邺万达广场
南京建邺万达广场，项目位于南京市建邺区，总建筑面积97万平方米，是南京市最大的商业项目。大商业总建筑面积28万平方米，地下二层、地上五层，由室内步行街、万千百货、娱乐楼、综合楼、国际家居等功能区组成。项目建设里程碑如下表1。
南京建邺万达广场大商业部分施工场地狭小，施工路线不畅，但根据万达城市综合体的优秀管理经验，结合南京建邺万达广场自身特点，制定了科学合理的工程项目进度控制目标，编制了工程项目进度控制计划，并定期对工程项目进度控制计划的执行情况跟踪检查与及时调整，进行系统、科学、合理的动态化管理，最终实现建设工程项目总进度控制目标，实际工期仅10个月。
5.2 其他进度管理案例
万达集团2010年开业8个城市综合体项目，从开工奠基到满场开业用时之短，不断刷新万达集团自己创造的速度记录，除了南京建邺万达广场商业中心，从奠基到满场开业仅10个月外，15万平方米的西安民乐园万达广场商业中心从奠基到满场开业仅用12个月，9万平方米的沈阳太原街室内步行街从奠基到满场开业仅用8个月。这些都离不开万达集团成熟的进度管理经验，值得进一步总结和提高。
6.结语
由于万达城市综合体建设的特点和难点，决定了项目管理一项复杂的系统工程，由于建筑体量大、分部分项工程多、工序复杂、多专业穿插施工、周边环境复杂、工期紧张等因素，进度管理有较大的不确定性，很难准确估计完成项目所需要的时间和资源，管理起来更加复杂。要根据城市综合体项目的自身特点，制定科学合理的工程项目进度控制目标，编制切实可行的工程项目进度控制计划，并定期对工程项目进度控制计划的执行情况跟踪检查与及时调整，进行系统、科学、合理的动态化管理；结合综合体项目建设中的难点、工程计划管理的特点，分阶段采取针对性进度控制管理措施。
当然，工程项目的管理是全方位的，进度管理只是项目管理的重要组成部分之一，要对建设项目的质量、进度、成本、安全文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使建设项目有条不紊、顺利地进行。
参考文献：
[1]田丰春，项目进度管理研究，中国科技信息，2008年14期，P100
【关键词】综合体；进度；计划；控制；管理
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1672-2442-（2014）07-0047-8
0 引言
万达集团是中国商业地产行业的龙头企业，目前在全国50多个城市投资项目，已开业49个万达广场。2011年在施面积3108万平方米，其中新开工1327万平方米。万达广场是中国商业地产第一品牌，历经十年的发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体。城市综合体是万达集团独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，每一座万达城市综合体就是一个城市中心。
每一个万达城市综合体项目都是备受瞩目的焦点，因为城市综合体是企业效益和社会效益的高度统一，能产生四大社会效益：一、完善城市功能；二、提升城市商业档次；三、新增大量稳定就业岗位；四、创造持续的巨额税收。因此对万达城市综合体项目的管理提出了更高的要求，往往是多方面原因决定了城市综合体项目的建设周期非常短，一般从开工到开业仅14～18个月工期，其中还要给主力店装修、布场留出4个月的时间。城市综合体项目工期紧、任务重、工序繁多，需要进行合理组织、穿插，方能实现开业目标。因此，研究万达城市综合体项目的进度管理，在保证工程质量的前提下加快建设速度，十分必要，而且具有重要的经济意义和社会价值。
1.城市综合体及其进度管理流程
1.1 城市综合体简述
城市综合体（HOPSCA），是酒店（Hotel）、写字楼（Office）、公共空间（Public space）、购物中心（Shoppingmall）、文化娱乐休闲设施（culture & recreation）、公寓（Apartment）等首个英文字母的缩写。一般来说，城市综合体至少组合了上述功能中的3种以上，并在各部分间建立一种相互依存、相互助益的能动关系，以一种功能为主、多种功能配套的多功能、高效率建筑群落，又被称为“城中之城”。1986年诞生在法国巴黎郊外的拉德芳斯，算得上是城市综合体的鼻祖，随后日本东京的六本木新城将其发扬光大。
城市综合体在城市化过程中起到以下几个作用：营造城市新的商务、商业中心区，打造城市新地标，创造城市活力之源的商业综合体和居住街区，创造充满活力和积聚人气的市民文化活动广场；同时，在避免城市中心空洞化，减少城市通勤交通压力，打造城市“24小时不夜城”等。
在国外早已发展成熟的“城市综合体”，近年来在国内一些主要城市正以一种新的商业地产模式逐渐发展起来。作为中国商业地产领袖的万达集团是打造“城市综合体”的积极倡导者和实践者：目前在全国已开业49个万达广场，2011年在施面积3108万平方米。
1.2 城市综合体进度编制流程
城市综合体项目一般划分为自持物业（商业综合体、酒店、写字楼）、销售物业（公寓、住宅、底商、配套等），其中进度管理的重点和难点是自持项目。所以在进度管理流程中，自持物业和销售物业分别编制计划，主线是自持物业管控计划。城市综合体项目计划管理体系中，计划编制由粗到细，编制流程图如图1。
1.3 城市综合体进度控制流程
在城市综合体项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……，直至项目最终完成。进度计划控制流程示意图如图2。
万达城市综合体工程项目的建设过程中，根据审核后批准的细部节点计划，一般每周跟踪检查、查看实际的工程进度状况，再与该项目的细部节点计划进行比较，找出工程实际进度与计划进度的偏差，对偏差的原因进行分析、评估，并组织相关单位采取及时有效的措施，找出实际工作节点上存在的问题，调整实际工作进度，并形成会议纪要，并将每周的会议纪要并入细部节点计划。这项工作在工程进展过程中不断循环，正是在这种有序的循环过程中，实现了保质保量按期完成工程目标。
2.城市综合体的建设目标及进度管理特点
2.1 城市综合体项目建设的工作目标
（1）收地即开工
要求新项目在土地摘牌后2个月内，即要达到开工建设的条件。
（2）开工即建设
开工不是象征性的，要求在开工典礼后即保持持续正常的工程建设，从这里开始对综合体项目进行工期考核。
（3）竣工即开业
万达商业地产的特点是订单式地产，各主力店和全部小商铺都要在工程竣工前进场施工、布场，完成最后的建设；综合体项目要与所有商家共同施工、共同验收、共通水电、同时竣工，确保竣工之日就是开业之时。 （4）开业即旺场
万达城市综合体项目的各施工单位和各商家，要按期完成建设，同时还要实现综合体项目的结构安全、确保使用功能、实现装饰效果，为持续旺场经营做好保障。2-2城市综合体进度管理的特点
（1）进度计划是进度管理的基础
每个综合体项目要认真、按时组织编制项目计划控制书、项目计划执行书、分部分项工程施工进度计划、工作销项清单；将这些计划作为项目工作的指导性文件和管理工具。
在执行过程中，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，结合实际情况对原计划进行调整，采取必要的措施，进行系统、科学、合理的动态化管理，确保进度目标的按期实现。
（2）设计、招标计划纳入进度计划管理
项目的竣工开业不是工程建设部门可以独立完成的；设计是龙头、招标是保障，要将所有与项目建设有关部门的工作都纳入统一的进度计划内，形成共同的语言，从而实现所有相关单位共同协调工作。
合理安排设计时间，做好审图工作建立四审制：规划院、专家、设计部、工程部及施工单位。设计人员无缝连接工程，设计部每天参加工程例会，每天巡视工地。
定标前必须完成最终施工图设计，让中标单位尽快开展施工准备和材料订货。重视材料样板的完善和审批。提前提供样板和图书，使施工单位有充足的时间到市场中选择。
（3）学习设计特点，寻找规律，确定关键线路
在以往建设和正在各地建设中的万达城市综合体项目，其设计理念都是有着联系和共通规律的，订单式地产对工程建设的要求也有着同一的特点，因此认真学习城市综合体项目的设计特点和建设规律至关重要。
比如：城市综合体项目的机电及消防安装工程比较复杂，施工前必须由机电总包完成管线综合图，并严格执行。施工过程中要细化工作区域，做到每区都有队伍，并保证充足劳动力。对于必须的拆改，果断进行。提前开展调试前准备工作。
（4）所有工作要做到预判、预控
计划工作的目的就是要实现对未来工作的预判和预控，所有的工作穿捅必须提前规划，按计划实施；在工程建设中一定要做到“预见问题，解决问题”，不能“遇见问题，解决问题”。
如：土方雨季施工设转运场；分包单位进场人员找不到住所，我们提前预订租赁周边厂房；石材提前排版达到提前加工进场目的；加大垂直和水平运力，提前预设三个塔吊基础；掌握一定数量的机动队，技术专业齐全，确保幕墙、招商调整等应急工程完成；及时准确评估各类风管生产能力，一般在现场设置两条生产线。
（5）严格按时完成计划的执行力
一切计划都是要实际落实的，落实的过程是艰难的，需要全体参施单位的共同努力，以执行力作保证。
在工程实践中，现场交通是关键，必须保证畅通，可多设出入口；要提前申办各种手续，为连续施工保驾护航；坚持不懈地推动市政配套工程建设。
如：为解决工地施工场地狭小；大量搭设加工平台；采用吊篮进行幕墙施工；周转材料和脚手架不惜代价拆除运出场地；采用预拌砂浆；采用人货双笼电梯，多设早拆，快封“拉链”；垃圾日清，有专业清运队伍；地下室汽车坡道尽可能早完成。
3.城市综合体进度管理中的问题
3.1 建筑体量大
万达城市综合体项目一般建筑面积在50万平方米以上，而且一般是同时开工，商业综合体、酒店等同时竣工开业，公寓、住宅竣工入住时间也十分集中。如：石家庄万达广场项目，总建筑面积183万平米，同步开工建设面积152万平米，且酒店、商业综合体45万平米同步竣工开业。
3.2 分部工程、分项工程多，工序复杂
城市综合体项目基本包含了几乎全部民用建筑中所存在的分部、分项工程，且在工程建设中需要各工序穿插实施。如：石家庄万达广场项目，就包括商业综合体、五星级酒店、商务酒店、室外步行街、室内步行街、甲级写字楼、写字楼、住宅、高档住宅、精装修住宅、回迁住宅（简装）等，配套设施有幼儿园和小学。其中商业和超五星级酒店面积45万平方米，大商业综合体包括万千百货、娱乐城、万达国际影城、大歌星KTV、神采飞扬电玩城、国际级大型超市、数码电器城等。
3.3 各商家在竣工前要共同穿插施工
万达商业地产是订单式商业地产，各商家要在工程竣工前进场，其自己的施工、布场单位要与万达的施工单位共同穿捅施工，同时竣工开业。一般万达为预留装修时间如下：超市装修工期120日，百货、步行街装修工期90日，其余主力店装修工期在60～90日，步行街小业主的装修工期一般在60日左右，装修完成标准为达到布场条件。由于满场竣工开业，所以在临近竣工前穿插施工作业很多。
3.4 项目周边施工环境复杂
由于是商业项目，一般多会建设在人口较密集、交通较拥堵、建设场地狭小的区域，常会出现扰民和民扰情况。
3.5 工期十分紧张
经过万达以往项目的经验总结，以及万达集团整体对建设工期的要求，在项目开工时起，要求常规建设工期为18个月内完成竣工并达到开业条件，但由于政府要求等因素，建设工期往往压缩到12～16个月，甚至更短。
4.城市综合体分阶段进度管理措施
对城市综合体进度进行有效的控制管理，使其按期达到预定目标是项目管理的重要环节。经过多年来的经验总结，万达在城市综合体项目上总结出了标准化工期及标准工序穿捅，下面就分阶段介绍城市综合体项目进度管理措施。
4.1 开工前阶段
决定摘牌后，即穿插进行地勘工作。地勘中间报告完成后进行边坡支护方案论证，确定土、护、降方案和基础结构形式。在土地协议签署后完成《前期工作计划通知书》编制，在土地挂牌后10日内完成《项目计划控制书》，开工前30日内完成《项目计划执行书》编制、审批；这是项目实施的一级控制计划。土地摘牌后2个月内，设计及现场要达到正式开工条件。 在土地协议签订后，展开所有设计工作、各项行政性收费的调查工作、政府报批报建流程的调查工作、规划预审批工作等，以上工作要在土地摘牌前完成，为决定是否摘牌提供数据，也为摘牌后的工作开展创造便利条件。
4.2 基础工程
优化土护降及工程桩方案，使施工顺序穿捅是加快施工进度的关键；支护桩、工程桩的施工，要考虑为土方工程的尽早插入提供条件；选择正确的土方挖运顺序和出土马道留设位置，使层高较高的塔楼能提前进入结构施工阶段。
采取常用边坡支护形式，采用工程桩基础形式的项目，基础工程（含土方挖运）工期控制在4个月以内；需要采用内支撑支护形式和有复杂地质条件的项目，工期根据具体情况计算。两层地下结构工程（含桩承台和防水）工期控制在60日以内。
4.3 主体结构工程
在结构施工过程中，要考虑地下室外墙防水工程的捅入，为提早进行肥槽回填创造条件（外用电梯基础要提前插入实施）；地下室在达到拆模条件后，立即开始进行周转材料的清运，为砌筑和一次机电工程提供工作面。
商业裙楼一般高为五层，按10日/层要求；“插蜡烛”的塔楼按4.5日/层要求。
4.4 砌筑及一次机电工程
地下室地面的浇筑要跳仓穿捅进行，与砌筑工程同时完成，为设备安装和材料堆放提供场地；设备间里的设备基础砌筑也要同时完成。塔楼外墙砌筑必须紧跟主体结构施工进度，要求在结构封顶后1个月内完成塔楼外墙砌筑。遇到超高层塔楼（35层以上），施工电梯应考虑设两部，以解决材料垂直运输的困难。
要求在裙楼结构封顶后75日内完成商业和地下部分的全部砌筑、抹灰和一次机电工程，全面达到内装进场条件；裙楼砌筑要先外后内，为外幕墙工程的插入创造条件；电梯井道先砌筑保证直梯进场时间，扶梯要求在裙楼封顶后1个月，砌筑达到安装条件。
4.5 屋面工程
裙楼封顶后10日内完成采光顶返沿和女儿墙的施工，20日内完成全部屋面构造物的施工。屋面防水、保温和保护层沿女儿墙结构施工插入进行，为幕墙吊篮的安装提供场地。全部屋面防水及保护层，以及排水系统施工要在裙楼结构封顶后45日内完成。屋面变形缝非常复杂，要安排专人落实施工方案，要求在裙楼封顶后45日内全面封闭。出屋面的排风竖井、机电管线穿屋面的孔洞同样要安排专人排查、封堵，要求在裙楼封顶后45日内完成。
4.6 采光顶工程
采光顶钢结构要求提前在厂家加工，结构返沿完成后即进场安装，工期要求裙楼封顶后70日内实现封闭。采光顶的工期若延后，将直接影响内装修的施工，务必要组织力量突击，按要求按时完成。
4.7 内装修工程
砌筑、抹灰和一次机电完成后，按《房产交付技术条件》组织验收、交接，然后内装修单位进场施工。百货、步行街装修工期为90日；超市装修工期120日；其余主力店装修工期在60～90日；步行街小业主的装修工期一般在60日左右。装修完成标准为达到可布场、开业条件，机电、消防末端设备的安装要随精装修实施。
4.8 裙楼外装修工程
裙楼主体结构施工搭设外脚手架时，即要考虑幕墙施工的需要（一般要考虑幕墙主龙骨安装的需要）。裙楼在砌筑工程时，即插入进行幕墙放线、埋件整理、补打工作；主龙骨进行场外加工。裙楼外墙砌筑完成后进行幕墙主龙骨的施工，工期要求20日内完成。主龙骨完成后，进行外脚手架的拆除，同时在裙楼屋面进行吊篮搭设。副龙骨、保温和饰面材料在45日内完成外墙封闭，15日内完成打胶收口工作。泛光照明工程要随幕墙龙骨施工开始即插入进行。
4.9 塔楼外装修工程
塔楼外墙的砌筑工程要紧跟塔楼结构施工进行，要求砌筑楼层与结构施工楼层差为4层，塔楼结构封顶后30日内完成全部塔楼外墙砌筑。塔楼的脚手架要在裙楼顶上一层悬挑，为裙楼屋面工程提供工作面。塔楼结构封顶后50日内，完成全部外墙保温、抹灰、腻子工程，开始外脚手架拆除，随后进行塔吊拆除。塔楼外用施工电梯在塔楼结构封顶后60日内完成粗装修和外窗材料的运输工作，开始拆除。在外用电梯拆除前，要完成至少一部正式消防电梯，提供施工使用。塔楼外装砌筑、保温和抹灰工作用外架实施，面层涂料用吊篮施工。
4.10 市政工程
土地摘牌后，即展开市政管网的综合及单项设计；在裙楼结构封顶前完成全部大、小市政管线施工的招标或委托工作。大市政供电方案要在取得土地后立即展开设计和申报工作；要求最迟在开业前75日实现供正式电。大、小市政管线的实施要分段穿插进行。由于城市综合体项目工期很紧，要求在土地摘牌后全力协调政府的市政管线、周边道路工程建设要全面启动，满足开业需求。
4.11 调试、验收
所有机电调试工作和各单项验收工作，需在工程实施过程中穿插进行。在正式电提供以前，用临电进行分系统单机调试；消防工程完成地址码的编入工作；尽量提供稳定电源进行电梯调试。水系统要在天花封顶前完成打压和管道冲洗工作。正式电接入后，进行消防联动调试；启动空调主机，进行空调调试工作。编制各分项验收计划，提前插入进行验收，开业前要求获得消防验收、规划验收、电梯验收、质监站验收等各单项验收合格手续，争取完成竣工备案；同时要确保所有正式水、电、气、热等市政管线已投入使用。
5.城市综合体进度管理案例
5.1 南京建邺万达广场
南京建邺万达广场，项目位于南京市建邺区，总建筑面积97万平方米，是南京市最大的商业项目。大商业总建筑面积28万平方米，地下二层、地上五层，由室内步行街、万千百货、娱乐楼、综合楼、国际家居等功能区组成。项目建设里程碑如下表1。
南京建邺万达广场大商业部分施工场地狭小，施工路线不畅，但根据万达城市综合体的优秀管理经验，结合南京建邺万达广场自身特点，制定了科学合理的工程项目进度控制目标，编制了工程项目进度控制计划，并定期对工程项目进度控制计划的执行情况跟踪检查与及时调整，进行系统、科学、合理的动态化管理，最终实现建设工程项目总进度控制目标，实际工期仅10个月。
5.2 其他进度管理案例
万达集团2010年开业8个城市综合体项目，从开工奠基到满场开业用时之短，不断刷新万达集团自己创造的速度记录，除了南京建邺万达广场商业中心，从奠基到满场开业仅10个月外，15万平方米的西安民乐园万达广场商业中心从奠基到满场开业仅用12个月，9万平方米的沈阳太原街室内步行街从奠基到满场开业仅用8个月。这些都离不开万达集团成熟的进度管理经验，值得进一步总结和提高。
6.结语
由于万达城市综合体建设的特点和难点，决定了项目管理一项复杂的系统工程，由于建筑体量大、分部分项工程多、工序复杂、多专业穿插施工、周边环境复杂、工期紧张等因素，进度管理有较大的不确定性，很难准确估计完成项目所需要的时间和资源，管理起来更加复杂。要根据城市综合体项目的自身特点，制定科学合理的工程项目进度控制目标，编制切实可行的工程项目进度控制计划，并定期对工程项目进度控制计划的执行情况跟踪检查与及时调整，进行系统、科学、合理的动态化管理；结合综合体项目建设中的难点、工程计划管理的特点，分阶段采取针对性进度控制管理措施。
当然，工程项目的管理是全方位的，进度管理只是项目管理的重要组成部分之一，要对建设项目的质量、进度、成本、安全文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使建设项目有条不紊、顺利地进行。
参考文献：
[1]田丰春，项目进度管理研究，中国科技信息，2008年14期，P100