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不过，海尔并非没有问题。过去几年来，相对于对手或者是自己，海尔的增长明显放缓。“海尔正处在一个坎上，全球化要求我们改变传统的商业模式和管理理念。”海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏认为。
关于海尔与消费者的联系
张瑞敏：这的确是我们在思索的问题。最初，我们能很快抓到消费者的需求，因为当时市场空间很大。后来，我们发现越来越难。我们也采用调查的方式，设计人员深入到用户的家中，了解他们的需求，形成产品开发的思路。但我们绝不仅限于此。所以，我们目前的方法是，按照欧洲风格、亚洲风格、美洲风格，将前端的设计人员组成不同的团队。每种风格下，又设立两个设计团队。这两个团队会相互竞争，确定开发思路。此外，我们根据不同消费群体的需要，在网络上设计出产品，供大家评议。无论如何，过去一个产品红透半边天的时代已经一去不复返了，我们必须扭转产品开发的思路。
关于海尔流失人才
张瑞敏：外界有印象认为，海尔近年来有人才流失的现象，但实际情况并非如此。保留人才并不是只看流失率一个指标。关键在于，保留竞争力，并不是想方设法把所有的人留下来，而是如何让海尔的人才机制变得更有活力。另一方面，我们目前正在改革过程中，探讨如何将全世界最好的人力资源整合进来。我们提出“1+1+1”：外“1”是指海尔向全球招聘更好的人，内“1”是在国内发现更好的人才，加上原有的团队“1”，共同完成目标。当然，所有的“1”都是动态的、开放的。如果做不好，还是要换。
关于发现人才
张瑞敏：海尔尽可能地提供更大的发展空间。我们在许多海外国家开拓业务，希望招聘到愿意接受挑战的人，在海尔证明自己的价值。如果想在海尔图舒服，可能就很难待下去。海尔正处在一个坎上，奋力就上去了。所以，我希望愿意接受挑战的人加盟海尔。
关于员工的激励和工作动力
张瑞敏：海尔已经开始考虑利用上市公司，建立持续性的激励机制，包括像期权等方式。一直以来，我们在绩效改革过程中避免以职务为中心，而是以贡献和绩效决定收入。但是，问题在于如何将本人的目标和工作量统筹考虑。信息化的时代，许多部门的工作存在协同，如果按照中国传统的管理办法，很难将其工作业绩量化。比如，如果仅仅考核销售收入，可能会存在牺牲全局利益来谋求局部利益、牺牲市场竞争力实现销售额的情况，这会对企业造成很大的伤害。
期权在全世界大企业都是很难做的事情。有的企业高速增长时，股价高速上升，激励作用非常明显，但是一旦市值出现问题，期权就是一张废纸。换言之，企业的增长不能大家都来分一杯羹。比如，企业整体增长了20%，20%的增长应该分解到谁的头上？一步步分解下来，这是很大的工程。
关于如果海尔没有张瑞敏
是否还能继续辉煌
张瑞敏：其实，说起来这是件挺危险的事情。如果一个企业仅仅听命于我一个人，可能会非常困难，企业会有很大的风险。目前是通过两方面来解决。一方面是从自身来讲，不断提高决策的能力，不断从其他企业、从管理书籍中提升自己的理解和分析水平；另一方面，不仅是海尔，所有中国企业都一样，都需要抓紧制度化建设。
我们也希望通过流程再造来解决这个问题。按照目标，根据市场需求，所有的工作有序地运转，而不应该是请示领导来决定事情的方向。此外，基本决策制度化，只有奠定扎实的基础管理，企业才可能在此基础上创新并形成竞争力。
关于其管理风格
张瑞敏：我现在更关注流程。原来抓事情，到现在是抓人。另外，就是从原来的解决事情，到现在解决流程。
具体的事情解决并不重要，而是要看这件事为什么会产生，流程到底出现了什么问题。今年以来，我们在财力、人力、物力方面加大了对流程小组和流程管理的投入，希望能够彻底从流程上改变过去的管理模式。
关于其“出现场”的工作方式
张瑞敏：过去，无论是生产现场或者是销售现场，一下子就能够看到问题并且立刻解决。但是现在企业越来越大，即使问题放在那里，我也不会解决。我的方式是倒过来查，按照流程应该谁来管来查。是流程缺失、管理不到位，还是相关人员没有落实流程？我不会亲自来查，可能会有流程小组的人来查。
比如，费用投入之后产出效果不佳，可能会涉及到财务流程、工作人员流程及考核体系。这是一个系统性的问题，需要从根本上解决问题。
关于其要求苛刻的名声
张瑞敏：如果仍然要这样说我，那我倒希望把每一位海尔管理者都变成严谨的、快速的管理者。信息化要求速度和准确度。过去，海尔以速度取胜，做事情雷厉风行，在当时市场需求旺盛的情况下，公司的许多问题可能会被掩盖。但是，现在面对国际化的竞争，要快速行动，并且要无懈可击。这不是靠一个人的力量就可以解决问题的，所有人都要投入。
关于如何抓住下一轮的技术趋势
张瑞敏：首先是商业模式的创新，创造用户需求，并且很快满足他们。从技术角度来讲，像集成电路、芯片、标准等，中国公司仍然受制于人。我们的思路是自主开发，凭借海尔的能力和资源整合各种资源进行开发。中国的高清电视标准已经被古巴接受并且开始实施，现在已经在南美的部分地区开始运营。
关于海尔接下来做什么
张瑞敏：从去年以来，我们已经开始打破事业部格局，以区域为中心重新构建海尔的组织架构。海尔集团以产品类别分为白电、黑电等BU集团。BU 之下设立地区总部：美洲区、亚洲区、中国区。原有的事业部成为各个区域总部底下的产品线，例如冰箱、洗衣机、空调等。过去，事业部可能只需要考虑自己的营收，但目前所有中国区内的事业部都需要以实现区域的目标为责任。我们改变了过去以产品线为中心的模式，强调提升整个区域的竞争力。
目前，海尔的组织结构调整正处于推进的过程中。此外，海尔正在实践中摸索矩阵管理，真正实现无边界管理。全球化要求公司内部从研发、销售到售后变成一个团队，相互协作，共同解决客户的需求。但是过去，海尔的基层干部习惯了直线领导，直线对上级负责，即使不相互配合也没有责任。但是现在，一个销售人员会接受业务线和职能线的双重管理，销售人员会接受销售部门和渠道部门的双重管理。这些习惯要逐渐养成。
关于海尔文化重塑
张瑞敏：过去，海尔文化更多立足于自身，现在更多强调包容性，融入全球不同的文化当中。我们正在尝试这一变化。比如，我们兼并了三洋公司。海尔过去的评价体系是以市场说话，以绩效为中心。但是，日本文化中强调年龄序列、职位等级。因此，在去年给设计部门奖金时，我们吸收了日方的意见，没有采取拉大奖金层次的做法，采用平均分配与考虑贡献相结合的办法。同时，我也给日方设计团队的员工写了一封感谢邮件。在物质奖励的同时，日本人更注重精神鼓励。如果将海尔原来的文化生生压给他们，他们可能完全无法接受。（下）
（安邦管理）
关于海尔与消费者的联系
张瑞敏：这的确是我们在思索的问题。最初，我们能很快抓到消费者的需求，因为当时市场空间很大。后来，我们发现越来越难。我们也采用调查的方式，设计人员深入到用户的家中，了解他们的需求，形成产品开发的思路。但我们绝不仅限于此。所以，我们目前的方法是，按照欧洲风格、亚洲风格、美洲风格，将前端的设计人员组成不同的团队。每种风格下，又设立两个设计团队。这两个团队会相互竞争，确定开发思路。此外，我们根据不同消费群体的需要，在网络上设计出产品，供大家评议。无论如何，过去一个产品红透半边天的时代已经一去不复返了，我们必须扭转产品开发的思路。
关于海尔流失人才
张瑞敏：外界有印象认为，海尔近年来有人才流失的现象，但实际情况并非如此。保留人才并不是只看流失率一个指标。关键在于，保留竞争力，并不是想方设法把所有的人留下来，而是如何让海尔的人才机制变得更有活力。另一方面，我们目前正在改革过程中，探讨如何将全世界最好的人力资源整合进来。我们提出“1+1+1”：外“1”是指海尔向全球招聘更好的人，内“1”是在国内发现更好的人才，加上原有的团队“1”，共同完成目标。当然，所有的“1”都是动态的、开放的。如果做不好，还是要换。
关于发现人才
张瑞敏：海尔尽可能地提供更大的发展空间。我们在许多海外国家开拓业务，希望招聘到愿意接受挑战的人，在海尔证明自己的价值。如果想在海尔图舒服，可能就很难待下去。海尔正处在一个坎上，奋力就上去了。所以，我希望愿意接受挑战的人加盟海尔。
关于员工的激励和工作动力
张瑞敏：海尔已经开始考虑利用上市公司，建立持续性的激励机制，包括像期权等方式。一直以来，我们在绩效改革过程中避免以职务为中心，而是以贡献和绩效决定收入。但是，问题在于如何将本人的目标和工作量统筹考虑。信息化的时代，许多部门的工作存在协同，如果按照中国传统的管理办法，很难将其工作业绩量化。比如，如果仅仅考核销售收入，可能会存在牺牲全局利益来谋求局部利益、牺牲市场竞争力实现销售额的情况，这会对企业造成很大的伤害。
期权在全世界大企业都是很难做的事情。有的企业高速增长时，股价高速上升，激励作用非常明显，但是一旦市值出现问题，期权就是一张废纸。换言之，企业的增长不能大家都来分一杯羹。比如，企业整体增长了20%，20%的增长应该分解到谁的头上？一步步分解下来，这是很大的工程。
关于如果海尔没有张瑞敏
是否还能继续辉煌
张瑞敏：其实，说起来这是件挺危险的事情。如果一个企业仅仅听命于我一个人，可能会非常困难，企业会有很大的风险。目前是通过两方面来解决。一方面是从自身来讲，不断提高决策的能力，不断从其他企业、从管理书籍中提升自己的理解和分析水平；另一方面，不仅是海尔，所有中国企业都一样，都需要抓紧制度化建设。
我们也希望通过流程再造来解决这个问题。按照目标，根据市场需求，所有的工作有序地运转，而不应该是请示领导来决定事情的方向。此外，基本决策制度化，只有奠定扎实的基础管理，企业才可能在此基础上创新并形成竞争力。
关于其管理风格
张瑞敏：我现在更关注流程。原来抓事情，到现在是抓人。另外，就是从原来的解决事情，到现在解决流程。
具体的事情解决并不重要，而是要看这件事为什么会产生，流程到底出现了什么问题。今年以来，我们在财力、人力、物力方面加大了对流程小组和流程管理的投入，希望能够彻底从流程上改变过去的管理模式。
关于其“出现场”的工作方式
张瑞敏：过去，无论是生产现场或者是销售现场，一下子就能够看到问题并且立刻解决。但是现在企业越来越大，即使问题放在那里，我也不会解决。我的方式是倒过来查，按照流程应该谁来管来查。是流程缺失、管理不到位，还是相关人员没有落实流程？我不会亲自来查，可能会有流程小组的人来查。
比如，费用投入之后产出效果不佳，可能会涉及到财务流程、工作人员流程及考核体系。这是一个系统性的问题，需要从根本上解决问题。
关于其要求苛刻的名声
张瑞敏：如果仍然要这样说我，那我倒希望把每一位海尔管理者都变成严谨的、快速的管理者。信息化要求速度和准确度。过去，海尔以速度取胜，做事情雷厉风行，在当时市场需求旺盛的情况下，公司的许多问题可能会被掩盖。但是，现在面对国际化的竞争，要快速行动，并且要无懈可击。这不是靠一个人的力量就可以解决问题的，所有人都要投入。
关于如何抓住下一轮的技术趋势
张瑞敏：首先是商业模式的创新，创造用户需求，并且很快满足他们。从技术角度来讲，像集成电路、芯片、标准等，中国公司仍然受制于人。我们的思路是自主开发，凭借海尔的能力和资源整合各种资源进行开发。中国的高清电视标准已经被古巴接受并且开始实施，现在已经在南美的部分地区开始运营。
关于海尔接下来做什么
张瑞敏：从去年以来，我们已经开始打破事业部格局，以区域为中心重新构建海尔的组织架构。海尔集团以产品类别分为白电、黑电等BU集团。BU 之下设立地区总部：美洲区、亚洲区、中国区。原有的事业部成为各个区域总部底下的产品线，例如冰箱、洗衣机、空调等。过去，事业部可能只需要考虑自己的营收，但目前所有中国区内的事业部都需要以实现区域的目标为责任。我们改变了过去以产品线为中心的模式，强调提升整个区域的竞争力。
目前，海尔的组织结构调整正处于推进的过程中。此外，海尔正在实践中摸索矩阵管理，真正实现无边界管理。全球化要求公司内部从研发、销售到售后变成一个团队，相互协作，共同解决客户的需求。但是过去，海尔的基层干部习惯了直线领导，直线对上级负责，即使不相互配合也没有责任。但是现在，一个销售人员会接受业务线和职能线的双重管理，销售人员会接受销售部门和渠道部门的双重管理。这些习惯要逐渐养成。
关于海尔文化重塑
张瑞敏：过去，海尔文化更多立足于自身，现在更多强调包容性，融入全球不同的文化当中。我们正在尝试这一变化。比如，我们兼并了三洋公司。海尔过去的评价体系是以市场说话，以绩效为中心。但是，日本文化中强调年龄序列、职位等级。因此，在去年给设计部门奖金时，我们吸收了日方的意见，没有采取拉大奖金层次的做法，采用平均分配与考虑贡献相结合的办法。同时，我也给日方设计团队的员工写了一封感谢邮件。在物质奖励的同时，日本人更注重精神鼓励。如果将海尔原来的文化生生压给他们，他们可能完全无法接受。（下）
（安邦管理）