C: 跨国公司往往具有多样种族和国籍的人才，从HR的角度，如何更好地促进文化融合？
　　B: 不同背景的文化融合包括两个部分：一方面，外籍人才的本地化，鼓励他们积极参与本地节日、各种文化活动，加强自身对本地文化的理解；另一方面，要培养本地人才的国际视野。通过培训、轮岗、以及其他公司制度加强本地人才与国际接轨。微软主要以导师制度解决文化融合问题，无论是员工对其的认知和认可，还是相关的培训及系统的实施，已经成为一个成熟的帮助员工事业和职业发展的有效工具。根据员工对于发展的不同需求，导师有针对性地就职业发展分享知识、经验，帮助徒弟实现具体的个人发展目标。
　　另一方面，员工通过系统可以对自己的综合能力进行评估，找到提高方向，并且通过网络找寻适合的导师。通常，周期以年为单位。主管会为新入职的员工指定导师以尽快融入工作和文化。另一个方法是，鼓励员工到不同的业务部门，甚至到不同的地区去工作，从而让他们获得更多的工作经验。只要员工表明他们有意愿和相关的技能去另外一个产品部门，或者到另外一个地区工作，微软就会有相应的安排，帮助他们到其他的部门以及地区去锻炼，并帮助他们在新的工作岗位上获得成功。
　　 C: 作为CPO，您对人才创新的理解是什么？在人力资源方面，是否也可以有相应的创新？
　　B: 对于员工而言，要鼓励他们不仅要思考当下的工作，更要思考他们未来所要传递的理念。这包括对未来三年、五年，甚至十年的发展趋势做出展望和规划，要让所有的员工不仅考虑我们产品的今天，而且要考虑我们产品的未来。人才创新就是要帮助员工实现他们的全部潜力。就人力资源方面来讲，管理培训生、轮岗制度都是一种创新。关于人才培养项目，我想介绍微软一个MBA毕业生轮岗的例子，这个项目是专门针对中国MBA毕业生的。在这个项目中，我们让MBA的毕业生在微软各个业务部门，以及世界各地的公司当中有一个轮岗的机会，让他们能够了解到微软的全貌。
　　 C: 跨国公司也面临着人才本地化的问题，本地化人才因为文化不同，与总部的要求是否会偶尔产生矛盾？如何解决这些矛盾？
　　B: 首先要对多元化有一个包容的态度。从两方面解决这一矛盾：总部在制订区域制度时要充分考虑到当地文化和市场的特点；本地化人才应该不仅从本地角度考虑问题，而且也应该具备国际视野，推动本地企业的国际化进程。其次要加大对本地的投入，可以开设研究院。作为企业的核心部分，研发中心在推动企业本地化方面起着至关重要的作用，将企业核心本土化，有针对性地对本地市场开发技术产品，是人才本地化的关键环节。最后，为本地人才量身定做培训计划，帮助本地人才培养国际化视野，也可以解决本地人才与总部要求的矛盾。