北京时间2020年 6月 29日晚，印度电子与信息技术部（以下简称“电子信息部”）发布公告称，为保护印度主权完整、国防安全与社会秩序，将在印度市场封禁59款移动应用。声明没有提及具体国家，但59款应用全部为中国公司或由中国人在海外注册的公司所开发。
　　封禁名单中除了有互联网巨头的产品，比如字节跳动旗下的TikTok（抖音国际版）、腾讯旗下的微信、阿里旗下的UC浏览器、百度旗下的百度地图等，也包括此前在印度市场大获成功的创业公司产品，比如有“印度版今日头条”之称的NewsDog（2018年完成C 轮融资）和有“印度版淘宝”之称的Club Factory（2019年初完成1亿美元D轮融资）。
　　英国《金融时报》数据部的报告显示，印度在2015年首次取代中国，成为外国直接投资（FDI）头号目的地。与此同时，近年来中国互联网企业和资本也在深度布局印度市场。据印度全球关系智库Gateway House于2020年3月发布的报告，截至当月，印度本土30家独角兽企业（估值超10亿美元的未上市创业公司）中18家有中国资方背景，中国投资者已向印度初创企业投入约40亿美元。而应用信息公司AppsFlyer的统计则显示，2018年和2019年，印度国内下载量前200的移动应用中，中国应用占比分别为43%和38%。
　　禁令突如其来，不仅打乱了中国互联网企业在印的投资计划和商业战略，也给这些企业带来了直接的经济损失。据志象网援引相关信源的说法，过去几年，字节跳动在印度的投入超过10亿美元，如今旗下产品在印度市场几乎全部折戟，损失将超过60亿美元。
　　与此同时，中国出海企业过去数年打造的一套本土化行业生态，也将随之崩塌，并对当地的就业和上下游产业造成冲击。7月，一份由Club Factory发给卖家的邮件显示，由于政府封禁了平台在印度境内线上线下的支付结算，在政府撤销对其应用程序和网站的禁令前，Club Factory将暂停向卖家结算货款。

　　如今，禁令出台已有一个多月，漩涡中的中国企业要如何渡过至暗时刻？风波会如何影响他们对出海创业和全球化的看法？他们如何看待自己在“大航海时代”中的角色？又将如何转舵求生并继续远航……《南方人物周刊》专访了出海电商平台Club Factory创始人李嘉伦，尝试解答部分疑问。
　　Club Factory于2016年末进入印度市场。数据分析平台App Annie的统计显示，2019年6月，Club Factory已成为印度月活跃用户数量第三的在线购物应用程序。据官方披露，2020年2月，其印度业务开始盈利。
　　以下是Club Factory创始人李嘉伦的自述。

面对封禁，企业能做的已经非常有限

　　我最早得知印度要封禁Club Factory的消息，是通过一张印度晚间新闻的照片。照片是印度员工发来的，大概在北京时间6月29日晚上10点。照片显示，包括Club Factory在内的59款中国移动应用将被印度政府封禁。
　　完全没有心理准备，我的第一反应是假新闻。疫情期间，印度经常有些假消息传播。我们之前并未收到任何官方通知或质询，直接封禁也不符合法律程序。很快确认这条新闻来自官方媒体后，我意识到問题的严重性。我联系了几家同在封禁列表的中国团队，发现大家都是一头雾水。事发突然，次日公司开会讨论前，我必须收集足够的信息，并梳理好应对思路。到睡觉时，已是凌晨两点。
　　之后的一天，各种消息漫天飞舞。不过，直到7月1日，我们在Google Play （谷歌应用商店）预留的邮箱才首次收到官方的通报邮件。咨询了多位印度律师后，我们了解到，政府直接封禁的行为存在程序问题，涉嫌违宪。（当时，印度法学界也对此存有争议。有学者认为，被援引的法案旨在解决单个应用程序的特定违法行为，并不适用于面向一系列应用程序的一般性违规行为——本刊注）
　　为应对争议，电子信息部随后向59款应用所属企业下发了一份相同的问题列表，几十道问题都比较初级，并非针对公司具体情况而设定。内容包括企业是否曾泄露数据，是否会对敏感内容过审等。官方的说法是，大概会在企业提交答卷后两周内做出答复。
　　电商平台有其特殊性，突然封禁无论对我们运营方，还是客户和供应商，影响都很大。举个例子，如果有客户在封禁前购买的产品已发货，就需要了解包裹的运送情况。我们想了各种办法来维持平台运转，直到7月15日完全暂停。
　　最初，我们的印度员工普遍认为，Club Factory从未窃取过公民数据，经营运作也一直合法合规，只要按政府要求答好问卷，两周后调查结束，禁令就会解除。但我们中国管理层还是做好了最坏的心理准备。
　　2020年6月，中印曾在加勒万河谷地区发生摩擦。封禁消息公布后，一些印度媒体将其解读为印方的tit for tat（以牙还牙）和之后谈判的筹码。我们意识到，如果这一事件已经上升到政治层面，即使印方的处理程序不合法，也可能一条路走到黑。
　　这并非今年印方针对中国公司的首次出击。4月，印度工业和国内贸易促进局就曾发布一份行政命令，对既有的投资政策做了修改——即日起，与印度接壤所有七国的投资都必须获得联邦政府批准。（考虑到与印度接壤国家的基本情况，该项新规被解读为针对中国而制定。——本刊注）不过，因为我们在印度设有子公司，短期内该政策对我们的影响不会特别大。 　　此前几年，在电商领域，印度政府从未出台过针对某国的定向政策。即便是为了保护本国企业而出台限制条款，也会对外资企业一视同仁。不过，今年疫情暴发以来，部分国家对中国的偏见加深，加之边界冲突，中印关系愈发紧张。我们也预料到，印度可能会出台一些对中国投资或中国企业经商不那么友好的条例。但还是倾向于相信一切会遵循法律的约束。
　　事实证明这次的情形完全不同。目前印度政府已经封堵了中国公司的起诉通道。（据路透社7月11日的消息，印度政府已向拉贾斯坦邦高等法院提交了所谓的警告通知，暗示其预计将有一家或多家公司挑战电子信息部的禁令。这份由印度副总检察长Rajdeepak Rastogi签署的法庭文件称，在听取政府的意见前，希望法院什么都不要做——本刊注）我们也从接近政府的信源获得消息，包括我们在内的一些中国公司接下来还会受到包括印度财政部等多部门的调查。而我们在7月20日左右提交的答卷，至今（截至8月17日）杳无音讯。
　　这样一来，从企业层面，我们能做的就非常有限了。不过，现在这个环境，让一家企业去对抗一个政府，既不可能也不合理。目前，中国政府有关部门曾来了解过情况，外交部发言人也在例行记者会上“表示强烈关注”。

“在印度投了两亿美金，目前看估计全搭进去了”

　　2016年末，Club Factory进入印度市场。到2020年，平台积累的一亿多全球用户中，八千多万来自印度。
　　选定印度市场并非随机或者跟风。从商业角度看，每个出海电商企业都需要找到与自己核心竞争力相匹配的市场。各个国家或区域的用户需求、消费能力和基础设施成熟度都不一样，通常深耕一个较大的市场，集中资金和优势资源，更易收获市场壁垒。
　　Club Factory走的是较轻的平台模式。上游对接中小型厂家、批发商，平台统一提供定价、人货匹配、客服、海外物流等服务。买家下单后，系统会自动匹配能够出货的供应商，并自动筛选出性价比最高、价格最优惠的产品。不同于印度前两大购物应用——Amazon（亚马逊）和Flipkart——均定位标品电商，Club Factory更关注下沉市场，希望在海外打造类似淘宝和拼多多的非标品电商。
　　最初，为了寻找合适的市场，我们采取了广撒网的策略，在美国、中东、东南亚、欧洲、印度等多个市场都有投入。运行了四五个月后，基于印度庞大的人口基数、巨大的市场潜力和中印关系向好的预期（据新华社报道，2016年10月15日，习近平在印度果阿会见印度总理莫迪时指出，中印关系发展势头令人鼓舞。莫迪表示，印中保持频繁高层交往和战略沟通，有利于增进相互了解，深化合作。而同年5月由中国社科院亚太与全球战略研究院和社会科学文献出版社共同发布的《亚太蓝皮书：亚太地区发展报告（2016）》则认为，虽然政治互信仍是最大障碍，但当前中印关系已经步入新的上升通道——本刊注），我们决定将更多的资源和精力投向印度市场。
　　不过，整个2017年，虽然确定了聚焦印度的战略，但在下大注前，我们依然在观望。2017年底，我们成为印度市场份额和总下载量第一的非标品电商平台。那时，我们还没有在印度设立办事处，也没有聘用任何印度籍员工。

　　那一年，我们做了各种调研。从纯商业角度考虑，我们会去看这个市场包括物流、支付等基础设施是否成熟，履约情况如何，员工素质怎样，注册公司可能会涉及的法律规定等等;此外，我们也去咨询了一些中印政商和法律界人士，当时大家的共识是，可以做，即便出了问题，这也是個法治国家。于是，2018年1月，我们在印度首都德里的卫星城Gurugram设立了首个办事处。
　　但要拿下印度市场，困难重重。除了民族、语言、宗教众多，需求分散复杂，要打造非标电商生态，万事皆要从零做起。比如我们是首个在印推出买卖双方交流工具的平台，你可以理解为印度的“阿里旺旺”。开发工具简单，难的是打造出一套成熟的本地化运营体系，你需要去教育卖家如何服务买家，如何在交易过程中增加单量。这套体系在中国司空见惯，但在印度，我们需要花费大量的精力，手把手地教育市场。
　　过去三年多，我们在印度投入了2亿美元，主要集中在仓储、交付、技术和市场营销等方面。除了扩大业务规模和品牌影响，也希望能在印度建立一套完整的电子商务基础设施。商业的本质就是互利共赢。当时我们的假设是，如果Club Factory既能为本地消费者创造价值，让他们能以更便宜的价格买到更丰富的产品，又能帮更多的本地合作伙伴赚到钱，带动产业长期发展，就能获得更广泛的支持。
　　自2018年1月设立总部以来，我们在印度陆续雇佣了一百多名印度籍员工，负责本土业务发展和运营。我们有一支一千多人的客服团队，可以提供三十多种语言的实时交流（资料显示，印度共有1652种语言和方言，其中使用人数超过百万的达33种——本刊注）。为了提供更好的本地提货/退货和配送服务，我们还在德里和班加罗尔设立了四个仓库，并有四百多名仓储人员。
　　而在平台层面，截至去年，Club Factory已经吸引了三万多名印度本地卖家，超七成订单由印度的中小制造企业供货，多为印度本地生产的产品。如果每名卖家平均雇佣10名左右的员工，我们的平台相当于间接带动了三十多万印度人的就业。
　　我们今年原本还会继续在印度投资，但封禁让计划全部脱轨。和很多面临相同处境的出海公司一样，我们印度总部将裁员至十几人，客服和仓储的第三方合作也已解除。原本计划今年要在班加罗尔和孟买新开两个办事处，刚租好的办公室也可以退掉了。 　　选市场跟选商业伙伴是一样的。到目前为止，我们还看不到印度政府的任何诚意。过去三年多，Club Factory在印度累计投入了约两亿美元，现在看估计全要搭进去了。从公司的角度，我们误判了印度对外商投资的信誉，我们付出了代价。同样，既然印度政府出台的政策严重影响了企业的正常经营，企业也会用自己的方式去响应政策。
　　对于印度市场的失利，我们也做了反思。首先，我们投资前的调研不够深入，比如当地的法律体系是否健全，会不会存在一些法律漏洞对企业的未来经营不利;其次，对一些事件所释放的信号，也应该更敏感，比如印度之前强推的“废钞令”（2016年11月8日，印度突然发布废钞令，宣布从当天午夜起，废除面额为500和1000卢比的纸币流通，用新版面额为500和2000的卢比新钞替代，并要求民众在随后一个月内到银行兑换——本刊注），还有后来强推的UPI（统一支付接口）系统……印度政府为何能频频出台一些有重大影响却未经谨慎论证的政策？
　　虽然这次封禁针对的是中国企业，但其他国家的投资者也会更审慎地评估印度的投资环境。如果合理合法的本地化投资，都可能因为一个不连贯的、随意出台的政策灰飞烟灭，企业为什么要冒险做长期投资。没人能保证中国企业的遭遇未来不会在其他外资企业身上重演。
　　这段时间，我也在持续关注印度市场。很多印度人并非像宣传的那样，对中国应用充满敌意。有用户就在推特上吐槽，之前在Club Factory 80卢比就能买到的东西，现在要花上五倍的价格在别处买。从情感上，我很喜欢我们的印度用户，但商业不等于慈善。
　　作为一家中国公司，既然这件事上升到了政治层面，那么从大局考虑，我们该冲就冲，该牺牲就牺牲，不拖后腿。既然前路不通，唯一能做的就是一刀切下去，然后将剩余的资源重新集中，投向新的市场。

“外部环境再难，也没有创业难”

　　很多人说，现在是出海企业的至暗时刻。但在漩涡中心，我当下的感受是超越于此的。越是关键时刻，创始人对公司和团队的影响越大，你是唯一能扭转局面的人。
　　6月29日晚得知这个（封禁）消息后，我大概花了半天来消化。30日一早，我必须立刻站起来。接下来的三五天，管理层一直在讨论，如果斩断印度市场，接下来该怎么做，需要从上到下做好哪些准备。
　　印度市场的收尾工作事无巨细，比如停止运营后，之前谈好的合作怎么处理;还没有送到消费者手里的货该怎么办，等等。员工这块，以前大部分员工都来自招商和运营部门，裁员后，我们仅保留了十几名核心岗位的核心员工。除了印度，我们在其他国家也有布局，这部分员工会被调去负责平台的其他海外业务。
　　收尾之外，更重要的是如何转舵，开辟新的市场增长点。
　　我们分析了Club Factory之前的两大核心优势：一是本地化，经过在印度市场的摸爬滚打，我们对跨境电商各个环节形成了更深刻的理解，我们也学会了如何和国际巨头竞争;二是我們构建的知识图谱（即商品相关的知识库），可以更好地连接供给和需求端，极大地提高电商的运行效率。这些沉淀下来的技术和方法论并不囿于印度市场。
　　竞争格局从来不会一成不变。从企业的角度，有两点是恒定的，一是常居安思危，二是不断尝试把自己的核心能力复制到更多的地区和领域。
　　目前，像印度这样大体量的单一国家市场，已经选择不多。美国市场也存在较大不确定性。所以，我们未来会倾向于关注一些区域性概念，比如一些地域相邻且具有相近文化和政治环境的国家，包括东南亚、泛中东、非洲、欧洲在内的许多区块都有机会可寻。除了商业角度，我们也会考虑政治因素。哪里更拥抱全球化，哪里的政治体制和经商环境更稳定，我们会投入更多的关注。这也意味着我们战略的调整，从之前深入一个国家转变为以更稳扎稳打的方式深入多个区域。
　　资金上还好，我们也跟投资人保持着沟通。做企业一直是这样，从你要做的事反推你该怎么做。口袋厚的时候，可以多做一些投资，那现在整体经济环境不好，我们也会把精力更多投入一些财务负担较轻的领域，比如放大我们在供应链端的优势。
　　目前我们在国内维护着一百多万家供应商。相比着力本地市场，如果我们的核心壁垒在中国国内的供应链，企业运营的风险会更小，也会让我们在进入一个既有市场时，与其他竞争对手形成差异化竞争。我们的目标是在未来一年达到比2017年在印度更好的成绩。只要道路是清晰的，接下来就是做的问题。
　　当然，今年疫情防控和国际形势并不稳定，可能还会出现一些意想不到的情况。这些未知数对于全球化的影响是有两面性的。一方面，全球贸易的成本会明显增加，无论是物流还是通讯工具的管控，会阻碍全球化。另一方面，有的国家因为疫情严重，部分行业无法完全复工，就会增加对其他国家产品或原材料的依赖，这又加深了全球贸易的紧密度。对于跨境电商其实是个契机。线下效率大幅降低的背景下，哪家平台能更高效地分配商品并连接贸易，就可能在这个时间点获得更大的市场份额。
　　历史在一遍遍重演。如同上世纪70年代，资本主义世界经济的此消彼长，导致布雷顿森林体系向牙买加体系转变，中国的崛起也会带来既有格局下的多方利益博弈。作为中国的出海创业者，今年国际形势的变化确实对我们提出了更高的要求。在某种程度上，企业也承担着独特的历史和社会责任。
　　虽然历史的发展有其必然性，但这不等于身处其中的人就只能随波逐流，无论是国家还是企业，都应该更有建设性地作为。对出海企业来说，光荣的荆棘路，总要人去探索。就像我们，发现印度市场走不通，就会立刻转向，去寻找其他更好的市场。企业的管理者需要以更大的世界格局来看待问题，需要更深更复杂的思维能力。
　　外部环境再困难也不会有创业困难。就跟人和人的交往一样，真心相对，对方是感知得到的。做企业也一样，只要你把消费者的根本利益放在最重要的位置，并为他们创造真正的价值，消费者一定会认可你。即便有“黑天鹅”事件，东方不亮西方亮。
　　我对全球化的大趋势是深信不疑的。理想照进现实，一定会面临很多挑战。这次波折后，我开始投入更多时间去思考未来。世界是一个混沌而脆弱的体系，一旦这一体系受到冲击，下一步会如何衍生，创业者要如何在衍生的格局中，坚持自己对理想世界的认知，发挥自身的优势顺畅地转舵，继续改造世界的梦想，就会成为一个很有意思的课题。
　　（实习记者卢琳绵对本文亦有贡献）