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【摘 要】 随着我国经济及互联网技术的飞速发展，互联网技术与业务活动的结合更加紧密。房地产企业利用供应链管理，整合利用企业内部和外部资源，建立战略合作伙伴关系，以达到控制和降低开发成本，增强企业核心竞争能力。
【关键词】 房地产业 供应链管理 战略集采
在房地产行业竞争日趋激烈的情况下，要保持竞争优势，需提高精细化管理水平以及盈利能力。房地产行业已进入白银时代，将供应链管理理念融入房地产企业管理，在转型升級过程中，提出房地产业供应链管理及战略集采的一点思考及建议，通过整合资源、形成战略合作，达到合作共赢。
一、房地产业供应链管理
1、供应链是三个或更多的实体（组织或个人）直接参与到上游和下游的产品、服务、财务和/或信息从采购到消费者的活动;从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的房地产开发企业联系在一起;在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资金的交换;所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点。
2、供应链管理是通过房地产开发企业内部及外部伙伴之间的协同，计划、组织和控制，从原材料采购到最终产品及服务的生产和交付全过。从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路是以房地产开发企业为核心企业，在项目的建设中通过与其它供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合各方面资源合作开发，以达到提高开发质量、效率，降低开发成本，同时提升企业自身的管理水平。
3、房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，即房地产市场的供应链中的一个链。企业要根据自身的核心竞争力选择战略性合作伙伴，形成一条供应链，这是供应链管理重点所在。这些战略伙伴会包括设计商、材料设备供应商、建筑商、金融机构、销售代理机构及物业管理公司等。供应链合作关系形成的原因往往就是为了降低供应链总成本、增强信息共享 ;通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平。
二、全程供应链的管理者
从根本上讲，全程供应链管理是一种专为加快对客户变化的响应时间、能有效缩短供应商对客户的响应周期，从而使客户的个性化需求得到精准而又及时地满足的一种管理模式。全程供应链管理重新进行了供应链的分工，合作、风险分担、利益共享的经营模式，企业的工作重心转移到整合供应链内部资源，判定供应链的内部分工标准，分配价值活动，传递需求信息，制定供应链管理的整体战略。开发商的投资收益多源于市场分析研究、取得土地等路径，基于竞争激烈程度日益加深的大环境下，开发商一定要和构成房地产供应链的各要素实施价格上的探讨，力求获得更多让利，从而最大限度地增加自身利益。由于房地产市场竞争的激烈化发展以及土地供应的市场化发展，市场渐渐向买方逐步转变，房地产企业务必要在依托供应链的优势增加利润的同时，努力使消费者的个性化需求得到充分满足，从而由此确保自身的既得利益得到有效维护。同时，还需积极地优化变革自身的经营方式与思维理念，充分为全程供应链管理者着想，转变竞争方向，将核心竞争对手由供应链内部转向其他房地产供应链，和承建商、设计商、供应商及与最终客户密切接触的下游环节建立起合作关系。
三、房地产业战略集采的思考
（一）供应链管理对战略集采的启示
供应链管理的精髓是对价值链的分解、外包与管理，对于非核心竞争力的业务外包，供应链上的每个企业专心致力于做优做强自己的核心业务，从而实现整个供应链竞争力的提升。供应链管理的本质是资源的整合，包括外部内部资源的集成、合作关系的建立与信息共享等。
房地产企业实施供应链管理，就是应建立以房地产企业为核心、与上下游企业特别是下游的供应商形成长期稳定的合作链，从而实现整体利益最大化。从采购管理角度出发，实施供应链管理必然要整合内外资源，有助于发挥战略集采的“规模效应”，从而达到降低采购成本，对于提质增效有重大意义。。
（二）房地产业战略集采的思考及建议
1、积极探索、寻求房地产行业战略集采的突破
国有资金投资的房地产项目招标采购具有以下特点：（1）受房地产行业的各种政策规定限制，处于供应链关键位置的勘察、设计、监理、施工以及重要设备、材料等的采购，都需要进行公开招标;（2）建设工程实行属地化管理，房地产项目的施工招标一般要经项目当地建设工程招标投标管理办公室备案，在当地有形建筑市场（交易中心）进行招标采购;（3）在合约体系设计的时候，需要将专业分包、重要材料设备都纳入总承包合同范围内，开发企业和专业分包、材料设备供应商直接签订合同的情况存在政策风险。
鉴于以上特点在房地产企业实施集团战略采购时，应重点解决几个问题：
按公开招投标的要求，潜在投标人为不特定群体，而开发企业的战略供应商（包括战略承包商）为特定群体，在不限制不特定群体的情况下如何保证特定群体的合作落地;材料设备一般由总承包商、或者分包商采购，开发企业作为采购主体存在政策风险;开发企业的战略供应商和总承包商、甚至分包商的供应商存在利害关系，最基本的价格体系的设计，如何定价，如何实施，现实中也是一个突出的问题。
2、建立完善适合房地产行业的采购平台以及配套制度
在电子通讯业发展迅猛的今天，传统的集中采购显得效率低下，管理成本高，
供应链的管理链条较长，利用信息技术与电子商务的应用，建立适合房地产行业的电子集采平台，使得集中采购更高效、更便捷、管理成本更低，并制定配套的管理制度以及作业指导。
3、战略集采模式创新
为减少招标程序，提高采购效率，建议除法定招标项目外，材料设备采购尽量含在施工总承包或相应专业分包招标中。需主导材料设备的二次招标，并在战略供应商库中选取，严禁完全由施工总承包或专业分包单位自行确定战略集采管控的材料设备。在战略供应商库内进行公开招标，促进战略合作单位之间的竞争。
4、提前介入，做好采购项目合约规划及招采计划
在设计阶段就考虑各部品的招标及选型，避免后续变更、非标等问题。项目必须有与工程进度相匹配的采购策划及采购计划，对实际发生采购进行准确统计。做好项目采购的合约规划，有利于招采工作的实施。
5、充分发挥好集中功能，做好供应链管理
企业的集采度越高，其从外部获取资源的能力、市场议价能力和风险控制能力就越强。集中采购更有利于供应链管理，可以更好的稳定和调和双方的关系，使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施。搭建集中采购平台的运作模式，使得采购商与供应商之间在供应链中不单单是买卖关系，而是一种战略伙伴关系。通过战略合作，发挥各自优势，形成产业链优质品牌之间的交相呼应，最终实现强强联手，合作共赢。
结束语
房地产行业随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，房地产企业若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力，通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系，使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的，获取核心竞争力，获得可持续发展。
【参考文献】
[1] 马士华，林勇. 供应链管理（第5版）.机械工业出版社
[2] 王连月.基于物联网的建筑供应链协同管理研究[J].建筑经济.2014（06）
[3] 许俊青，陆惠民.基于BIM的建筑供应链信息流模型的应用研究[J].工程管理学报. 2011（02）
【关键词】 房地产业 供应链管理 战略集采
在房地产行业竞争日趋激烈的情况下，要保持竞争优势，需提高精细化管理水平以及盈利能力。房地产行业已进入白银时代，将供应链管理理念融入房地产企业管理，在转型升級过程中，提出房地产业供应链管理及战略集采的一点思考及建议，通过整合资源、形成战略合作，达到合作共赢。
一、房地产业供应链管理
1、供应链是三个或更多的实体（组织或个人）直接参与到上游和下游的产品、服务、财务和/或信息从采购到消费者的活动;从基本的原料开始至成品到最终消费者结束的过程中，供应链将众多的房地产开发企业联系在一起;在原材料获得和产成品配送至终端用户的物流过程中，物料、信息和资金的交换;所有的供应商、服务提供商和客户都是供应链上的节点。
2、供应链管理是通过房地产开发企业内部及外部伙伴之间的协同，计划、组织和控制，从原材料采购到最终产品及服务的生产和交付全过。从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路是以房地产开发企业为核心企业，在项目的建设中通过与其它供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合各方面资源合作开发，以达到提高开发质量、效率，降低开发成本，同时提升企业自身的管理水平。
3、房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，即房地产市场的供应链中的一个链。企业要根据自身的核心竞争力选择战略性合作伙伴，形成一条供应链，这是供应链管理重点所在。这些战略伙伴会包括设计商、材料设备供应商、建筑商、金融机构、销售代理机构及物业管理公司等。供应链合作关系形成的原因往往就是为了降低供应链总成本、增强信息共享 ;通过这种合作伙伴关系，将非核心竞争项目分包出去，开发企业可以充分利用相关企业的信息资源和能力，共同抵御市场风险，使得各方获取更高的利润水平。
二、全程供应链的管理者
从根本上讲，全程供应链管理是一种专为加快对客户变化的响应时间、能有效缩短供应商对客户的响应周期，从而使客户的个性化需求得到精准而又及时地满足的一种管理模式。全程供应链管理重新进行了供应链的分工，合作、风险分担、利益共享的经营模式，企业的工作重心转移到整合供应链内部资源，判定供应链的内部分工标准，分配价值活动，传递需求信息，制定供应链管理的整体战略。开发商的投资收益多源于市场分析研究、取得土地等路径，基于竞争激烈程度日益加深的大环境下，开发商一定要和构成房地产供应链的各要素实施价格上的探讨，力求获得更多让利，从而最大限度地增加自身利益。由于房地产市场竞争的激烈化发展以及土地供应的市场化发展，市场渐渐向买方逐步转变，房地产企业务必要在依托供应链的优势增加利润的同时，努力使消费者的个性化需求得到充分满足，从而由此确保自身的既得利益得到有效维护。同时，还需积极地优化变革自身的经营方式与思维理念，充分为全程供应链管理者着想，转变竞争方向，将核心竞争对手由供应链内部转向其他房地产供应链，和承建商、设计商、供应商及与最终客户密切接触的下游环节建立起合作关系。
三、房地产业战略集采的思考
（一）供应链管理对战略集采的启示
供应链管理的精髓是对价值链的分解、外包与管理，对于非核心竞争力的业务外包，供应链上的每个企业专心致力于做优做强自己的核心业务，从而实现整个供应链竞争力的提升。供应链管理的本质是资源的整合，包括外部内部资源的集成、合作关系的建立与信息共享等。
房地产企业实施供应链管理，就是应建立以房地产企业为核心、与上下游企业特别是下游的供应商形成长期稳定的合作链，从而实现整体利益最大化。从采购管理角度出发，实施供应链管理必然要整合内外资源，有助于发挥战略集采的“规模效应”，从而达到降低采购成本，对于提质增效有重大意义。。
（二）房地产业战略集采的思考及建议
1、积极探索、寻求房地产行业战略集采的突破
国有资金投资的房地产项目招标采购具有以下特点：（1）受房地产行业的各种政策规定限制，处于供应链关键位置的勘察、设计、监理、施工以及重要设备、材料等的采购，都需要进行公开招标;（2）建设工程实行属地化管理，房地产项目的施工招标一般要经项目当地建设工程招标投标管理办公室备案，在当地有形建筑市场（交易中心）进行招标采购;（3）在合约体系设计的时候，需要将专业分包、重要材料设备都纳入总承包合同范围内，开发企业和专业分包、材料设备供应商直接签订合同的情况存在政策风险。
鉴于以上特点在房地产企业实施集团战略采购时，应重点解决几个问题：
按公开招投标的要求，潜在投标人为不特定群体，而开发企业的战略供应商（包括战略承包商）为特定群体，在不限制不特定群体的情况下如何保证特定群体的合作落地;材料设备一般由总承包商、或者分包商采购，开发企业作为采购主体存在政策风险;开发企业的战略供应商和总承包商、甚至分包商的供应商存在利害关系，最基本的价格体系的设计，如何定价，如何实施，现实中也是一个突出的问题。
2、建立完善适合房地产行业的采购平台以及配套制度
在电子通讯业发展迅猛的今天，传统的集中采购显得效率低下，管理成本高，
供应链的管理链条较长，利用信息技术与电子商务的应用，建立适合房地产行业的电子集采平台，使得集中采购更高效、更便捷、管理成本更低，并制定配套的管理制度以及作业指导。
3、战略集采模式创新
为减少招标程序，提高采购效率，建议除法定招标项目外，材料设备采购尽量含在施工总承包或相应专业分包招标中。需主导材料设备的二次招标，并在战略供应商库中选取，严禁完全由施工总承包或专业分包单位自行确定战略集采管控的材料设备。在战略供应商库内进行公开招标，促进战略合作单位之间的竞争。
4、提前介入，做好采购项目合约规划及招采计划
在设计阶段就考虑各部品的招标及选型，避免后续变更、非标等问题。项目必须有与工程进度相匹配的采购策划及采购计划，对实际发生采购进行准确统计。做好项目采购的合约规划，有利于招采工作的实施。
5、充分发挥好集中功能，做好供应链管理
企业的集采度越高，其从外部获取资源的能力、市场议价能力和风险控制能力就越强。集中采购更有利于供应链管理，可以更好的稳定和调和双方的关系，使供应链管理在更广、更大、更深的空间内实施。搭建集中采购平台的运作模式，使得采购商与供应商之间在供应链中不单单是买卖关系，而是一种战略伙伴关系。通过战略合作，发挥各自优势，形成产业链优质品牌之间的交相呼应，最终实现强强联手，合作共赢。
结束语
房地产行业随着市场的成熟、资源的紧缺和竞争的加剧，房地产企业若想可持续发展则必须根据企业和环境的特点，去发现、挖掘、整合内部资源和外部资源，运用供应链管理理论培育自己的核心竞争力，通过建立战略联盟的方式处理好合作伙伴相关行业关系，使得整个房地产开发流程的系统优化以达到控制和降低成本的目的，获取核心竞争力，获得可持续发展。
【参考文献】
[1] 马士华，林勇. 供应链管理（第5版）.机械工业出版社
[2] 王连月.基于物联网的建筑供应链协同管理研究[J].建筑经济.2014（06）
[3] 许俊青，陆惠民.基于BIM的建筑供应链信息流模型的应用研究[J].工程管理学报. 2011（02）