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【摘 要】 在激烈的市场竞争下，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，以及目前国内大环境的影响，给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身生产效率，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。在如今政策红利和区域垄断慢慢减少的情况下，加强项目员工绩效管理，对提升整体业绩至关重要。本文笔者将在探讨项目员工绩效管理内涵和目标的基础上，提出当前绩效管理中存在的主要问题，并结合自身工作经验，提出改善项目员工绩效管理的建议。
【关键词】 施工企业 项目 绩效管理 KPI
国内建筑施工行业都经历了从计划经济到市场经济的转型，大型建筑企业基本由国有经营，在管理体制和市场观念方面发展相对落后，很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上。2009年中国4万亿的投资计划，很大一部分都放在基础设施建设方面，但是2011年整体大环境的压力下，整个建筑行业遇到了前所未有挑战。所以仅靠政策和区域垄断赚取利润的时代，将不复存在。作为建筑施工企业，公司的经济效益是通过一个个项目来实现，如何去向项目效益，关键在于人的管理，所以推行项目部员工绩效管理工作是将至关重要。
一、项目员工绩效管理内涵及目标
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。项目员工绩效管理就是指项目领导班子和项目部所有其他成员，为完成公司和项目经营目标，提升个人、部门和整个项目绩效而参与的绩效计划制定、绩效考核评估、绩效结果应用及绩效目标提升的一个持续循环过程。项目员工绩效管理工作可以达到以下目标：
1、促进个人和项目绩效的提升
通过项目绩效计划的制定，设定科学合理的项目业绩目标、部门目标和个人目标，为项目员工指明努力方向。项目管理者通过绩效考核及绩效辅导沟通及时的发现下属在工作中存在的问题，提供必要的工作指导和支持，下属则可以通过对工作方法和技能的改善，保证个人和部门绩效目标的实现。另一方面，我们通过绩效管理对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使项目人才得到成长，对绩优人员进行奖励并提供晋升机会，可有效留住关键岗位人才，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、促进管理流程和业务流程优化
公司在过去的一年，一直致力于通过内控体系的建立，以实现公司管理流程优化。而项目员工绩效管理可以有效的辅助这一目标的实现。所谓流程，就是一件事情或者一个任务如何去作，这涉及为什么做、谁来做、怎么做、向谁反馈等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在项目员工绩效管理过程中，项目管理层与员工都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，对公司已有内控流程体系，不断进行调整优化，使运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，可逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、促进公司战略目标的实现
公司一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及项目内部条件制定出各项目年度计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门和项目分解就成为各部门和项目的年度业绩目标，各个部门和项目向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对项目员工进行绩效管理，提升每个岗位业绩方能促进公司战略目标的实现。
二、国有施工企业项目绩效管理中存在的问题
在整体环境的压力下，企业管理层开始关注项目效益，希望通过有效的管理手段改善员工绩效问题，提高整体效益。但是当前的管理中还存在一些重要问题：
1、缺乏对绩效管理理念的有效认知
在国有企业改制后，施工单位人力资源管理工作越来越细化，公司在招聘、培训、劳动关系、员工工资管理方面，也在致力打造标准化的人力资源管理，但绩效管理方面仍感无力。主要体现在国企的发展导致着如今薪酬的设计存在着“平衡”的思想，“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返，在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，而员工个人业绩对其收入没有太大的影响。项目管理层缺乏对绩效管理的有效认知，不少项目管理层认为绩效管理只是公司人力资源部的事情，而对公司已有的绩效制度的执行也是大打折扣。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施，部分项目部没有设置人力专员。
2、缺乏科学绩效制度
尽管近年来，许多国有企业开始建立与公司或项目经营完成情况相关联的激励制度，看起来好像已经比较科学。但仔细推敲会发现，这种激励制度只能体现出项目整体的绩效，而不能体现出员工个人的绩效。举个例子，员工的基本工资、绩效工资的基数和系数往往都是按照员工的岗位或职称来划分，而员工个人在考核期间对项目整体绩效的贡献则无法体现。现行的管理中存在竞争、激励和考核机制缺失或效果不明显的现象，公司对部门有考核机制，但未与薪酬激励机制配合，没有形成考核激励机制的循环。这样无法杜绝“滥竽充数”者，甚至对高效员工会产生消极作用。有些项目会拿出奖金来对高效员工进行奖励，但大多是项目管理者对员工的个人喜欢，而缺少一套有效的科学激励政策，难以服众。
3、绩效权重占比小，缺乏绩效结果运用机制
在现行的很多国有企业中，绩效工资占员工薪酬体系的权重都存在偏低现象，通常员工个人可调整绩效工资部分占薪酬总体不足10%。一般情况下，普通员工占比不足30%将难以起到有效的激励制度。此外，在国企长期的发展历程中形成了“终身制”和“只上不下”用工现象，既，国有企业很少主动跟员工解除合同，一般员工一但晋升后基本不可能会降级。这种思维加大了公司绩效管理推行了难度，特别是对绩效结果的运用。 三、加强项目施工企业绩效管理的建议
以上论述的问题反映的正是当下国有施工企业在绩效管理方面普遍遇到的难题，笔者结合自身的工作和学习经验提出以下建议：
1、加强对绩效管理的科学认知
当代著名管理大师彼得·F·德鲁克曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为现代企业人力资源管理中不可缺少的核心环节之一，对于项目制施工企业更是如此。在激烈的市场竞争下，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，以及目前国内大环境的影响，给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身生产效率，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，项目员工绩效考核也越来越体现出其必要性和紧迫性。而这首先需要公司领导高度重视绩效管理在战略性人力资源管理中的关键地位，同时，在项目经理的培训会上，可以邀请专家对各项目领导成员普及绩效管理的理论知识和观念。
2、建立科学的项目员工绩效管理制度
在建立绩效管理的制度上，笔者建议除了要考核项目整体效益之外，必须加上员工个人的考核，体现员工之间的差别，加大激励的权重，防止“大锅饭”和“轮流作庄”现象。在现有的激励制度下，建议植入任务绩效考核制度。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。对于项目施工企业来说，？任务绩效考核是按员工实际工作量的完成情况，是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中，每个时期的具体工作任务不同，但是目标都是要求在最短的工期内，花费最少的成本，以最少的差错率、最好的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。
如何去对每个员工的贡献做考核，我们需要一个可以量化的考核办法——关键绩效指标（KPI）考核办法。我们可以根据项目的总体目标为指导，运用“20/80”原则找出工作重点，在一个项目的价值创造过程中，20%的骨干人员创造80%的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
接下来我们的任务就是如何去确定每个岗位的KPI指标。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通、不错位。而我们需要以可量化的考核指标为主，涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。同时，还要抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。因项目工程岗位比较多，如何对每个岗位的KPI细化工作，是一个相当庞大的工程，无法依靠笔者个人的精力去完成，我们可以寻找专门的人力资源咨询公司或与学校相关机构合作，分解项目指标，将各项指标分配到各部门长身上。同时再将各部门长身上指标细化到其下属岗位上。
确定好各岗位KPI后，我们需要根据每个项目的工期确定考核周期。考核周期太长，无法及时提高员工效率，考核周期太短，又会加大考核的工作量。所以笔者建议，建立月度考核与年度考核结合的制度，员工每月只向各部门主管汇报工作进展情况，各部门主管根据实际情况予以反馈，对如果提高绩效提出建议。因月度考核只需要员工个人和部门主管进行汇报和总结，不会占用公司太多资源。月度考核目的是强化上下级的目标感，有效提高员工个人绩效，争取在年底考核最得好成绩，其考核结果将被作为年终考核的重要依据。而年终考核由项目管理层对每个员工KPI指标完成情况进行排名，排名的结果将直接影响到员工个人在未来一段时间的薪酬待遇。如，我们以某项目为案例，年终对所有项目员工进行KPI绩效排名，为排名在前20%的人 “卓越”员工，提供较大的工资增幅和晋升机会；在20%-70%之前“良好”的可提供较少的工资增幅，在70%-90%之间的“需改进”员工维持原状，在90%以下的“不胜任”员工，减小绩效奖金，连续两次的排名在90%以下的，可考虑换岗。
3、加强绩效结果运用机制
除在工资和奖金上直接运用绩效结果之外，我们还可以在以下方面加强运用：
（1）将员工排名结果与公司荣誉体系建设挂钩，只有排名靠前者才能参加公司年度先进评选；
（2）绩效排名结果将作为选拔任用领导人员及后备干部的重要依据，如，优秀或连续两年良好及以上的员工方可以晋升。
（3）将员工排名结果与职称评定挂钩，让排名靠前的人员快速晋升职称，而对排名靠后的员工，取消其参评资格。对连续几年排名靠后的员工，甚至可以考虑降聘其下一级职称。
（4）将员工排号名结果与其劳动合同履行挂钩，取消员工“终身制”的理念。对连续两年以上排名最后的员工，经培训或岗位调整仍然不能胜任工作的，办理解除劳动合同手续。
4、加强绩效反馈和辅导
绩效管理的最终目标是提升员工个人和项目整体的工作效率，考核只是手段而不是目的。所以，在每次考核结果出来后，在考核结果公布前应该及时与各被考核人进行反馈，对绩优人员予以表扬，但要督促其继续坚持，防止骄傲不前；对排名结果不理想员工，要说明原因，指明前可改善的地方和未来工作的方向，加强其技能的辅导，保持员工的信心。
四、总结
绩效管理工作是一个循环性的工作，每个考核周期里我们都需要先制定计划，再进行考核，考核后注意结果运用和信息反馈。另外制度的执行力也是国企的一个通病，一流的制度，二流的执行还不如二流的制度，一流的执行，在加强制度执行方面，我们还有很长的路要走。绩效管理工作是提高员工个人绩效的重要管理手段，是企业战略性人力资源管理最为重要的组成部份，是项目产生更大收益的有利工具。本文笔者是基于自身的工作经验的基础上，对施工企业项目员工绩效管理的简单论述，希望能对施工企业项目绩效管理工作提供参考意义。
参考文献
[1] 陈巧娥.国有建筑施工企业员工薪酬激励制度改革的思路[J]. 科技情报开发与经济. 2010（29）
[2] 冯忠铨.现代人力资源管理[M].中国财政经济出版社. 2002
【关键词】 施工企业 项目 绩效管理 KPI
国内建筑施工行业都经历了从计划经济到市场经济的转型，大型建筑企业基本由国有经营，在管理体制和市场观念方面发展相对落后，很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上。2009年中国4万亿的投资计划，很大一部分都放在基础设施建设方面，但是2011年整体大环境的压力下，整个建筑行业遇到了前所未有挑战。所以仅靠政策和区域垄断赚取利润的时代，将不复存在。作为建筑施工企业，公司的经济效益是通过一个个项目来实现，如何去向项目效益，关键在于人的管理，所以推行项目部员工绩效管理工作是将至关重要。
一、项目员工绩效管理内涵及目标
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。项目员工绩效管理就是指项目领导班子和项目部所有其他成员，为完成公司和项目经营目标，提升个人、部门和整个项目绩效而参与的绩效计划制定、绩效考核评估、绩效结果应用及绩效目标提升的一个持续循环过程。项目员工绩效管理工作可以达到以下目标：
1、促进个人和项目绩效的提升
通过项目绩效计划的制定，设定科学合理的项目业绩目标、部门目标和个人目标，为项目员工指明努力方向。项目管理者通过绩效考核及绩效辅导沟通及时的发现下属在工作中存在的问题，提供必要的工作指导和支持，下属则可以通过对工作方法和技能的改善，保证个人和部门绩效目标的实现。另一方面，我们通过绩效管理对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使项目人才得到成长，对绩优人员进行奖励并提供晋升机会，可有效留住关键岗位人才，促进组织绩效和个人绩效的提升。
2、促进管理流程和业务流程优化
公司在过去的一年，一直致力于通过内控体系的建立，以实现公司管理流程优化。而项目员工绩效管理可以有效的辅助这一目标的实现。所谓流程，就是一件事情或者一个任务如何去作，这涉及为什么做、谁来做、怎么做、向谁反馈等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在项目员工绩效管理过程中，项目管理层与员工都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，对公司已有内控流程体系，不断进行调整优化，使运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，可逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、促进公司战略目标的实现
公司一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及项目内部条件制定出各项目年度计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门和项目分解就成为各部门和项目的年度业绩目标，各个部门和项目向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对项目员工进行绩效管理，提升每个岗位业绩方能促进公司战略目标的实现。
二、国有施工企业项目绩效管理中存在的问题
在整体环境的压力下，企业管理层开始关注项目效益，希望通过有效的管理手段改善员工绩效问题，提高整体效益。但是当前的管理中还存在一些重要问题：
1、缺乏对绩效管理理念的有效认知
在国有企业改制后，施工单位人力资源管理工作越来越细化，公司在招聘、培训、劳动关系、员工工资管理方面，也在致力打造标准化的人力资源管理，但绩效管理方面仍感无力。主要体现在国企的发展导致着如今薪酬的设计存在着“平衡”的思想，“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返，在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，而员工个人业绩对其收入没有太大的影响。项目管理层缺乏对绩效管理的有效认知，不少项目管理层认为绩效管理只是公司人力资源部的事情，而对公司已有的绩效制度的执行也是大打折扣。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施，部分项目部没有设置人力专员。
2、缺乏科学绩效制度
尽管近年来，许多国有企业开始建立与公司或项目经营完成情况相关联的激励制度，看起来好像已经比较科学。但仔细推敲会发现，这种激励制度只能体现出项目整体的绩效，而不能体现出员工个人的绩效。举个例子，员工的基本工资、绩效工资的基数和系数往往都是按照员工的岗位或职称来划分，而员工个人在考核期间对项目整体绩效的贡献则无法体现。现行的管理中存在竞争、激励和考核机制缺失或效果不明显的现象，公司对部门有考核机制，但未与薪酬激励机制配合，没有形成考核激励机制的循环。这样无法杜绝“滥竽充数”者，甚至对高效员工会产生消极作用。有些项目会拿出奖金来对高效员工进行奖励，但大多是项目管理者对员工的个人喜欢，而缺少一套有效的科学激励政策，难以服众。
3、绩效权重占比小，缺乏绩效结果运用机制
在现行的很多国有企业中，绩效工资占员工薪酬体系的权重都存在偏低现象，通常员工个人可调整绩效工资部分占薪酬总体不足10%。一般情况下，普通员工占比不足30%将难以起到有效的激励制度。此外，在国企长期的发展历程中形成了“终身制”和“只上不下”用工现象，既，国有企业很少主动跟员工解除合同，一般员工一但晋升后基本不可能会降级。这种思维加大了公司绩效管理推行了难度，特别是对绩效结果的运用。 三、加强项目施工企业绩效管理的建议
以上论述的问题反映的正是当下国有施工企业在绩效管理方面普遍遇到的难题，笔者结合自身的工作和学习经验提出以下建议：
1、加强对绩效管理的科学认知
当代著名管理大师彼得·F·德鲁克曾说过：“如果你不能评价，你就无法管理。”绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为现代企业人力资源管理中不可缺少的核心环节之一，对于项目制施工企业更是如此。在激烈的市场竞争下，建筑施工企业作为传统的劳动密集型企业，其盈利空间逐渐缩小，加之工程让利、带资施工，以及目前国内大环境的影响，给建筑施工企业带来巨大的挑战。如何客观面对市场，加强自身生产效率，成为各建筑施工企业面临的紧迫课题。随着建筑施工企业向管理型、效益型企业的发展转变，项目员工绩效考核也越来越体现出其必要性和紧迫性。而这首先需要公司领导高度重视绩效管理在战略性人力资源管理中的关键地位，同时，在项目经理的培训会上，可以邀请专家对各项目领导成员普及绩效管理的理论知识和观念。
2、建立科学的项目员工绩效管理制度
在建立绩效管理的制度上，笔者建议除了要考核项目整体效益之外，必须加上员工个人的考核，体现员工之间的差别，加大激励的权重，防止“大锅饭”和“轮流作庄”现象。在现有的激励制度下，建议植入任务绩效考核制度。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。对于项目施工企业来说，？任务绩效考核是按员工实际工作量的完成情况，是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中，每个时期的具体工作任务不同，但是目标都是要求在最短的工期内，花费最少的成本，以最少的差错率、最好的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。
如何去对每个员工的贡献做考核，我们需要一个可以量化的考核办法——关键绩效指标（KPI）考核办法。我们可以根据项目的总体目标为指导，运用“20/80”原则找出工作重点，在一个项目的价值创造过程中，20%的骨干人员创造80%的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。
接下来我们的任务就是如何去确定每个岗位的KPI指标。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时，各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工（岗位）级KPI，并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是一人来扛，下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少，从而做到目标分解、上下贯通、不错位。而我们需要以可量化的考核指标为主，涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。同时，还要抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。因项目工程岗位比较多，如何对每个岗位的KPI细化工作，是一个相当庞大的工程，无法依靠笔者个人的精力去完成，我们可以寻找专门的人力资源咨询公司或与学校相关机构合作，分解项目指标，将各项指标分配到各部门长身上。同时再将各部门长身上指标细化到其下属岗位上。
确定好各岗位KPI后，我们需要根据每个项目的工期确定考核周期。考核周期太长，无法及时提高员工效率，考核周期太短，又会加大考核的工作量。所以笔者建议，建立月度考核与年度考核结合的制度，员工每月只向各部门主管汇报工作进展情况，各部门主管根据实际情况予以反馈，对如果提高绩效提出建议。因月度考核只需要员工个人和部门主管进行汇报和总结，不会占用公司太多资源。月度考核目的是强化上下级的目标感，有效提高员工个人绩效，争取在年底考核最得好成绩，其考核结果将被作为年终考核的重要依据。而年终考核由项目管理层对每个员工KPI指标完成情况进行排名，排名的结果将直接影响到员工个人在未来一段时间的薪酬待遇。如，我们以某项目为案例，年终对所有项目员工进行KPI绩效排名，为排名在前20%的人 “卓越”员工，提供较大的工资增幅和晋升机会；在20%-70%之前“良好”的可提供较少的工资增幅，在70%-90%之间的“需改进”员工维持原状，在90%以下的“不胜任”员工，减小绩效奖金，连续两次的排名在90%以下的，可考虑换岗。
3、加强绩效结果运用机制
除在工资和奖金上直接运用绩效结果之外，我们还可以在以下方面加强运用：
（1）将员工排名结果与公司荣誉体系建设挂钩，只有排名靠前者才能参加公司年度先进评选；
（2）绩效排名结果将作为选拔任用领导人员及后备干部的重要依据，如，优秀或连续两年良好及以上的员工方可以晋升。
（3）将员工排名结果与职称评定挂钩，让排名靠前的人员快速晋升职称，而对排名靠后的员工，取消其参评资格。对连续几年排名靠后的员工，甚至可以考虑降聘其下一级职称。
（4）将员工排号名结果与其劳动合同履行挂钩，取消员工“终身制”的理念。对连续两年以上排名最后的员工，经培训或岗位调整仍然不能胜任工作的，办理解除劳动合同手续。
4、加强绩效反馈和辅导
绩效管理的最终目标是提升员工个人和项目整体的工作效率，考核只是手段而不是目的。所以，在每次考核结果出来后，在考核结果公布前应该及时与各被考核人进行反馈，对绩优人员予以表扬，但要督促其继续坚持，防止骄傲不前；对排名结果不理想员工，要说明原因，指明前可改善的地方和未来工作的方向，加强其技能的辅导，保持员工的信心。
四、总结
绩效管理工作是一个循环性的工作，每个考核周期里我们都需要先制定计划，再进行考核，考核后注意结果运用和信息反馈。另外制度的执行力也是国企的一个通病，一流的制度，二流的执行还不如二流的制度，一流的执行，在加强制度执行方面，我们还有很长的路要走。绩效管理工作是提高员工个人绩效的重要管理手段，是企业战略性人力资源管理最为重要的组成部份，是项目产生更大收益的有利工具。本文笔者是基于自身的工作经验的基础上，对施工企业项目员工绩效管理的简单论述，希望能对施工企业项目绩效管理工作提供参考意义。
参考文献
[1] 陈巧娥.国有建筑施工企业员工薪酬激励制度改革的思路[J]. 科技情报开发与经济. 2010（29）
[2] 冯忠铨.现代人力资源管理[M].中国财政经济出版社. 2002