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摘 要：人力资源是企业最宝贵的资源，如何有效地留住人才是管理者面临的一大难题。本文将通过对离职现象的分析，浅谈如何根据人力资源管理中的沟通、激励原理改善劳资关系，降低员工离职率，留住优秀人才。
关键词：离职率；沟通；激励理论；全面薪酬
企业始于人而止于人，人力资源是企业最宝贵的资源，是企业创造价值的最重要驱动力。如何有效地留住人才是管理者面临的一大难题，留住人才也是企业把握住人力资源这一核心竞争力的基础。
然而，2017年初，前程无忧发布《2017离职与调薪调研报告》，对3371家企业的4712人进行调研，涉及高新科技、房地产开发、消费品和制造业四个行业。调研结果表明，以上各行业员工离职率整体上升，2016年员工整体离职率达到20.1%，而在2015年该数值则为17.7%。员工离职率不断增长，如不加以重视、采取有效措施加以控制，将会发展为影响企业发展的严重问题。管理者应及时对离职现象进行分析，利用人力资源管理中的沟通、激励原理改善劳资关系，降低员工离职率，留住优秀人才。
一、员工离职现象及离职率分析
员工离职是指员工与雇主结束雇佣关系，离开原组织的行为，包括主动离职和被动离职。主动离职（又称自愿离职）包含员工辞职和退休，被动离职（又称非自愿离职）则包含企业辞退员工和集体性裁员。在各类离职中，员工退休具有可预见性，其数量比例往往在企业的预料之中，退休对于企业更新员工年龄结构具有积极意义；辞退往往是由于员工严重违反企业规定或者无法达到岗位工作要求严重失职，用人单位对其做出的惩罚，一般在离职整体中仅占较少部分，且辞退有利于企业内形成优胜劣汰的竞争机制；集体性裁员发生在企业经营出现严重困难时，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。因此，管理者在分析离职现象时应重点关注员工主动辞职的现象。离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占员工总数的比率，是用以衡量企业内部人力资源流动状况的重要指标。
虽然一定程度的员工离职无法避免，并且保持一定的员工流动有利于保持企业的活力及创新意识，但是过高的离职率则表明企业劳资关系存在较严重的矛盾，人力资源管理存在问题，其将导致人力资源成本增加、组织效率降低、企业凝聚力下降，不利于建设良好的雇主品牌。
当一个企业受到员工离职率偏高或不断上升、人员流动频繁的困扰时，管理者必须加以重视，在分析员工离职情况及统计员工离职率时，不能仅仅满足于对离职率数值层面上的分析，统计得出离职率并不是工作的终结点或重点，管理者要想将离职率控制在某一稳定适当水平，就必须深入到数值背后，对员工离职的原因进行分析并采取有效措施加以控制，做到对症下药。
二、提高沟通有效性，掌握员工离职具体原因
影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，且不同行业不同企业中导致员工离职的原因不尽相同。为了了解员工离职的原因，对离职员工进行访谈的做法早已被大多数企业采用，离职访谈也是最直接的调查离职原因的手段，但是大多数企业的离职访谈往往流于形式，效果甚微。美国企业领导力研究中心的调查显示通常只有小部分的离职员工会在访谈中坦诚的表达自己的不满。
沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程。因此无效沟通的出现应归咎于离职员工与管理者双方。离职员工可能有所顾虑，于是闪烁其词，不愿多说；离职员工抱着多一事不如少一事、不愿得罪人的想法，不愿深入交流；也有的离职员工因对主管管理方式或企業某方面存在严重不满或偏见，在访谈中添油加醋、歪曲事实，这会误导管理者，使其在查明真相时花费更多精力。管理者则可能因认为即使对离职员工进行访谈也不能使其留下来，于是敷衍了事，仅仅走个程序。此外，需要注意的是，若企业缺乏宽松开放的沟通环境，那么离职员工也不会倾向于说出真正的原因。
为消除上述沟通屏障，管理者要学习掌握沟通技巧与离职访谈技巧外，提高访谈工作的专业性有效性；此外，也应反思企业的沟通环境建设，现存沟通环境是否有利于员工发声。良好的沟通环境不仅能帮助提高离职访谈的有效性，更有利于管理者在员工离职前就发现问题解决问题，从而避免优秀员工的流失。
建立开放良好的沟通环境，企业应根据企业自身的特点，确定沟通形式，建立沟通制度与流程，让沟通有据可依。例如：管理者的办公室永远都开着门，欢迎员工反应问题，而不是把员工拒之门外；随着信息化的普及，利用互联网建立员工论坛，帮助员工发声等。用制度的形式规定沟通的方式、内容、频率，并纳入绩效考核，最终成为习惯。
三、选择恰当的激励方法，提高员工对企业的满意度
部分管理者认为，薪资水平是影响员工离职的最主要原因，但事实上员工关注的并不仅仅是薪酬。马斯洛的需求层次理论指出人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求这五种层次的需求。这启发管理者要正确认识员工需要的多层次性，努力将企业的管理手段、方法同员工的各层次需要联系起来。
为解决应对导致员工离职的各方面问题，满足员工的各层次需求，管理者除提高自身管理水平外，还应做好以下两点。
1.建立全面薪酬体系
全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统意义上的薪酬，包含基本工资、奖金、股票期权，以及退休金、医疗保险等各种形式的福利。非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的由企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的收益，如企业为员工提供的培训学习等发展机会，组织发展带给员工的机会和前景等。
内在薪酬是指员工内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。对于员工而言，工作本身就是工作报酬，员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈方面都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺也会增强。
建立全面薪酬体系符合管理学人本原理的要求，尊重员工，关心员工多层次的需求，并且强化了薪酬的激励作用，能有效提高员工工作的积极性，以及对企业的满意度、忠诚度。因此，企业应结合自身发展战略，紧密承接公司的价值观、愿景、使命以及人力资源管理导向，充分考虑个体的差异性，建立并完善全面薪酬体系。
2.建立员工职业生涯设计系统
职业生涯规划，是指将个人与组织的情况相结合，在分析测定个人的职业生涯的主客观条件的基础上，管理者协助员工对其自身特点（如兴趣、爱好、性格和能力等）进行综合分析与权衡，结合企业特点及时代背景，依据员工个人的职业倾向，帮助其确立最适合的职业奋斗目标，并为这一目标的实现做出行之有效的安排。
企业应建立自己的职业生涯设计系统，帮助员工认识自己，了解自己，评价自己，以此来帮助员工开发自我，实现其人生理想。企业关心员工个人成长，有利于形成员工提升、团队进步、企业发展的良性循环和稳定发展状态，从而避免优秀员工的流失。
面对不断上涨的离职率，通过有效沟通了解了员工离职的原因，并根据激励理论对离职原因加以分析，以改善管理、激励方法，满足员工需求，提高其对企业的满意度、忠诚度，定能有效避免优秀员工流失，防止企业陷入“离职陷阱”中。
参考文献：
[1]前程无忧人力资源管理中心，《2017离职与调薪调研报告》，2016年12月.
[2]李冬琼.广西中小企业人才流失原因及对策分析，武汉工程大学硕士论文，2016年9月27日.
[3]Edward E. Lawler III.Why Are We Losing All Our Good People？ Harvard Business Review， the June 2008 issue.
[4]张明玉.管理学，科学出版社，2013年修订.
[5]朱海云.外企IT研发公司薪酬体系及其满意度的研究，复旦大学硕士论文，2009年10月15日.
[6]吴喜雁.弹性薪酬制度影响员工工作表现实证研究，商业研究，2011年7月11日.
[7]焦勇.职业生涯规划教育与大学生成才，中国就业，2009年6月15 日.
关键词：离职率；沟通；激励理论；全面薪酬
企业始于人而止于人，人力资源是企业最宝贵的资源，是企业创造价值的最重要驱动力。如何有效地留住人才是管理者面临的一大难题，留住人才也是企业把握住人力资源这一核心竞争力的基础。
然而，2017年初，前程无忧发布《2017离职与调薪调研报告》，对3371家企业的4712人进行调研，涉及高新科技、房地产开发、消费品和制造业四个行业。调研结果表明，以上各行业员工离职率整体上升，2016年员工整体离职率达到20.1%，而在2015年该数值则为17.7%。员工离职率不断增长，如不加以重视、采取有效措施加以控制，将会发展为影响企业发展的严重问题。管理者应及时对离职现象进行分析，利用人力资源管理中的沟通、激励原理改善劳资关系，降低员工离职率，留住优秀人才。
一、员工离职现象及离职率分析
员工离职是指员工与雇主结束雇佣关系，离开原组织的行为，包括主动离职和被动离职。主动离职（又称自愿离职）包含员工辞职和退休，被动离职（又称非自愿离职）则包含企业辞退员工和集体性裁员。在各类离职中，员工退休具有可预见性，其数量比例往往在企业的预料之中，退休对于企业更新员工年龄结构具有积极意义；辞退往往是由于员工严重违反企业规定或者无法达到岗位工作要求严重失职，用人单位对其做出的惩罚，一般在离职整体中仅占较少部分，且辞退有利于企业内形成优胜劣汰的竞争机制；集体性裁员发生在企业经营出现严重困难时，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。因此，管理者在分析离职现象时应重点关注员工主动辞职的现象。离职率是指在一定时期内，员工离职的数量占员工总数的比率，是用以衡量企业内部人力资源流动状况的重要指标。
虽然一定程度的员工离职无法避免，并且保持一定的员工流动有利于保持企业的活力及创新意识，但是过高的离职率则表明企业劳资关系存在较严重的矛盾，人力资源管理存在问题，其将导致人力资源成本增加、组织效率降低、企业凝聚力下降，不利于建设良好的雇主品牌。
当一个企业受到员工离职率偏高或不断上升、人员流动频繁的困扰时，管理者必须加以重视，在分析员工离职情况及统计员工离职率时，不能仅仅满足于对离职率数值层面上的分析，统计得出离职率并不是工作的终结点或重点，管理者要想将离职率控制在某一稳定适当水平，就必须深入到数值背后，对员工离职的原因进行分析并采取有效措施加以控制，做到对症下药。
二、提高沟通有效性，掌握员工离职具体原因
影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，且不同行业不同企业中导致员工离职的原因不尽相同。为了了解员工离职的原因，对离职员工进行访谈的做法早已被大多数企业采用，离职访谈也是最直接的调查离职原因的手段，但是大多数企业的离职访谈往往流于形式，效果甚微。美国企业领导力研究中心的调查显示通常只有小部分的离职员工会在访谈中坦诚的表达自己的不满。
沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程。因此无效沟通的出现应归咎于离职员工与管理者双方。离职员工可能有所顾虑，于是闪烁其词，不愿多说；离职员工抱着多一事不如少一事、不愿得罪人的想法，不愿深入交流；也有的离职员工因对主管管理方式或企業某方面存在严重不满或偏见，在访谈中添油加醋、歪曲事实，这会误导管理者，使其在查明真相时花费更多精力。管理者则可能因认为即使对离职员工进行访谈也不能使其留下来，于是敷衍了事，仅仅走个程序。此外，需要注意的是，若企业缺乏宽松开放的沟通环境，那么离职员工也不会倾向于说出真正的原因。
为消除上述沟通屏障，管理者要学习掌握沟通技巧与离职访谈技巧外，提高访谈工作的专业性有效性；此外，也应反思企业的沟通环境建设，现存沟通环境是否有利于员工发声。良好的沟通环境不仅能帮助提高离职访谈的有效性，更有利于管理者在员工离职前就发现问题解决问题，从而避免优秀员工的流失。
建立开放良好的沟通环境，企业应根据企业自身的特点，确定沟通形式，建立沟通制度与流程，让沟通有据可依。例如：管理者的办公室永远都开着门，欢迎员工反应问题，而不是把员工拒之门外；随着信息化的普及，利用互联网建立员工论坛，帮助员工发声等。用制度的形式规定沟通的方式、内容、频率，并纳入绩效考核，最终成为习惯。
三、选择恰当的激励方法，提高员工对企业的满意度
部分管理者认为，薪资水平是影响员工离职的最主要原因，但事实上员工关注的并不仅仅是薪酬。马斯洛的需求层次理论指出人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求这五种层次的需求。这启发管理者要正确认识员工需要的多层次性，努力将企业的管理手段、方法同员工的各层次需要联系起来。
为解决应对导致员工离职的各方面问题，满足员工的各层次需求，管理者除提高自身管理水平外，还应做好以下两点。
1.建立全面薪酬体系
全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。
外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统意义上的薪酬，包含基本工资、奖金、股票期权，以及退休金、医疗保险等各种形式的福利。非经济性薪酬是指无法用货币等手段衡量的由企业的工作特征、工作环境和企业文化带给员工的收益，如企业为员工提供的培训学习等发展机会，组织发展带给员工的机会和前景等。
内在薪酬是指员工内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。对于员工而言，工作本身就是工作报酬，员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈方面都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺也会增强。
建立全面薪酬体系符合管理学人本原理的要求，尊重员工，关心员工多层次的需求，并且强化了薪酬的激励作用，能有效提高员工工作的积极性，以及对企业的满意度、忠诚度。因此，企业应结合自身发展战略，紧密承接公司的价值观、愿景、使命以及人力资源管理导向，充分考虑个体的差异性，建立并完善全面薪酬体系。
2.建立员工职业生涯设计系统
职业生涯规划，是指将个人与组织的情况相结合，在分析测定个人的职业生涯的主客观条件的基础上，管理者协助员工对其自身特点（如兴趣、爱好、性格和能力等）进行综合分析与权衡，结合企业特点及时代背景，依据员工个人的职业倾向，帮助其确立最适合的职业奋斗目标，并为这一目标的实现做出行之有效的安排。
企业应建立自己的职业生涯设计系统，帮助员工认识自己，了解自己，评价自己，以此来帮助员工开发自我，实现其人生理想。企业关心员工个人成长，有利于形成员工提升、团队进步、企业发展的良性循环和稳定发展状态，从而避免优秀员工的流失。
面对不断上涨的离职率，通过有效沟通了解了员工离职的原因，并根据激励理论对离职原因加以分析，以改善管理、激励方法，满足员工需求，提高其对企业的满意度、忠诚度，定能有效避免优秀员工流失，防止企业陷入“离职陷阱”中。
参考文献：
[1]前程无忧人力资源管理中心，《2017离职与调薪调研报告》，2016年12月.
[2]李冬琼.广西中小企业人才流失原因及对策分析，武汉工程大学硕士论文，2016年9月27日.
[3]Edward E. Lawler III.Why Are We Losing All Our Good People？ Harvard Business Review， the June 2008 issue.
[4]张明玉.管理学，科学出版社，2013年修订.
[5]朱海云.外企IT研发公司薪酬体系及其满意度的研究，复旦大学硕士论文，2009年10月15日.
[6]吴喜雁.弹性薪酬制度影响员工工作表现实证研究，商业研究，2011年7月11日.
[7]焦勇.职业生涯规划教育与大学生成才，中国就业，2009年6月15 日.