国以才立，业以才兴，任何事业的发展，都离不开人才的支撑，对企业而言同样如此;人才队伍素质是企业创新发展能力和核心竞争力的关键因素，因此加强人才队伍建设，是企业不断发展壮大的关键。随着国家进一步深化电力体制改革，县级供电企业将面临着激烈的市场竞争，企业要取得主动、占有优势、获得发展，必须在培养、吸引人才上下功夫;同时企业人才队伍建设状况已成为促进或制约企业发展的重要因素，对此，建设一支高素质的企业人才队伍，不仅是为了更好地适用电力体制改革的迫切任务，也是县级供电企业不断加速发展和内在需求。
　　一、目前电力企业人才队伍建设的现状和存在的问题
　　近年来，随着地方经济持续快速发展，综合实力显著增强，经济发展方式转型取得积极成效，支柱产业发展壮大，新兴产业加快成长，这对县级供电企业的有效电力供应和优质高效的供电服务提出了新的更高的要求。
　　1、高素质人才队伍不能满足当前企业发展的需要，专业技能型人才引进困难
　　由于近几年电力发展迅猛，企业内外对人才的需求急剧增加，一方面县级供电企业向系统内上级输送了优秀人才;另一方面，还有少数人才由于主观和客观的一些原因，在一定时期内没有得到及时任用和提拔，就沉不住气，产生思想情绪而另谋新就;此外，随着人民群众的生活日益与电密不可分和地方经济建设的不断发展，县级供电企业虽然每年引进了一些年富力强、高层次、高学历、高技能的人才，但是与其真正需要的能扎根一线、胜任一线工作的专业性强的供电服务、运维、安全等方面的人才却得不到有效供给。
　　2、学习培养效果不理想，职业技术教育相对滞后
　　县级供电企业尽管制定了中长期人才发展规划，建立了培训管理制度，每年也都制定了培训计划、投入了大量的人力、物力和财力，但由于培训目的不明、方向不清、方法不当、针对性不强、激励约束不足，致使培养效果不佳，高素质人才难以脱颖而出，存在以下不足：一是针对性强的专业技术培训周期不尽合理，不能满足企业的实际用工需求;二是出现后备干部、专业技术人才和高级技能人才素质不高、数量不足、有些工种人才断层、青黄不接的现象;三是电力系统招收专业职业技术毕业生限制多，相比“985”、“211”院校毕业生名额少的太多。
　　3、企业人才队伍构成不合理
　　（1）年龄结构不尽合理。当前部分县级供电企业因历史原因，年龄梯次差距较大，不能很好地起到承上启下、继往开来的作用，保证企业的正常发展。
　　（2）技术结构不尽合理。供电企业的人才技术结构应该是有层级的，初级、中级、高级人才的组合应有一个合理的比例;而人才的成长是需要时间的，没有经过实际工作的长期锻炼，要成为企业的核心人才是不可能的。
　　（3）学历层次不尽合理。企业员工学历不均衡严重制约了企业的发展，当前企业在职员工中，农电员工占有较大比例这部分员工普遍存在低学历的实际情况;具有电力专业职业学校以上学历的专业型人员不能满足实际需求。
　　4、企业对人才队伍建设重视不够
　　企业的人才培养主体作用难以充分发挥，企业不仅是技能人才的需求主体和用人单位，同时也应承担培养技能人才的主体责任;在发展的过程中还存在着急功近利的短视行为，只抓经济效益，忽视企业人才队伍建设，只考虑人才“够用”而不考虑“备用”。
　　5、鼓励员工成长成才的激励机制不到位
　　一是工作激励不到位，合适的人才没有上合适的岗位;二是参与激励不到位，一些人才只是被动的执行者;三是物质激励不到位，人才的薪酬与知识、技能和绩效不匹配;四是精神激励不到位，作出突出贡献的人才没有得到或没有及时得到相应的荣誉，造成现有人才积极性、主动性和创造性难以发挥。
　　6、员工发展晋升渠道不畅
　　人才职业发展路径狭窄，晋升导向单一，发展渠道不畅，提升空间和报酬容量不高，人才只有“当官”这一“独木桥”;企业本身因层级的原因，存在着：一方面，由于管理岗位有限，不可能满足人才发展的需要;另一方面，一些专业技术人才和高级技能人才在技术和技能方面较强，但在经营管理方面较弱，不适合经营管理岗位。
　　二、企业人才队伍建设的对策
　　面对经济建设发展的态势，针对企业人才隊伍建设中存在的问题，企业必须积极探索人才队伍建设的新路子，努力形成人才队伍建设的环境优势、机制优势和人才资源整合优势。
　　1、企业要高度重视人才队伍建设工作
　　针对存在的不足，企业要切实加强对技能人才工作的领导，建立技能人才成长晋升制度，强化对技能人才工作的宏观指导、政策协调和组织推动。
　　一是加大企业管理人才队伍的培养，加强和改进企业管理人才（中层干部）的管理，全面提升管理企业的能力和盈利能力。坚持党管干部，德才兼备、以德为先、任人唯贤，群众公认、注重实绩，公开、平等、竞争、择优的企业管理人才选拔任用原则。根据岗位性质，对企业管理人才分别采用聘任制、选任制、委任制、公开竞争选拔等方式;开展以素质、能力和业绩为主要内容的任期和年度考核评价，加强考评结果运用，提升激励约束力度，创新升降、入出机制。二是加大管理人才储备力度，保证企业管理人才的新老交替，搞好后备干部的实践锻炼，采取分配承担急、难、险、重的专项工作任务;轮岗锻炼，增加多岗位工作经历;一岗双职或多职;担任助理等方式，努力培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的后备干部队伍。三是对专业技术人才重进行点培养，对具备独立解决生产技术重大问题、技术设计方案、引进消化先进技术能力;有对其所在岗位拟定管理制度、办法，解决管理难题能力;有提出高质量合理化建议、技术革新方案等能力的人才进行重点培养;对能履行好传、帮、带职责的给予提高一定的薪金待遇，形成终身激励的机制。
　　2、充分发挥企业自身在加强人才队伍建设中的主体作用
　　企业在制定企业发展规划的同时，要制定企业人才队伍建设规划，建设结构合理的企业人才队伍;对此，企业必须重视技能人才的技术培训工作，特别要加强对一线队伍的培训，并将其作为一项经常性工作长抓不懈。 　　3、大力开展职业技能培训，加强分类培养，夯实技能人才培养基础
　　“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟。”人才也并非全能、样样精通。企业人才是多层面、多类型、多领域的，按照岗位职责，可以划分为经营管理人才、专业技术人才和操作人才等。对此，应以服务经济社会建设和企业发展为宗旨，构建科学的技能人才培养体系，对人才进行分类培养：一是加强管理型人才的培养，重点要从中层骨干、管理人员、专业技术人员等方面加强储备，建立人才培养档案，给足发展空间，科学评估工作表现和业绩，形成系统的人才成长体系;二是加强专业技术人才的培养，从企业的技术发展需要出发，选拔具有一定专业技术水平和潜能的专业人才，对他们进行多种形式的培养，让各类人才有更好的发展平台，在相应岗位更好地发挥专业技术作用，创造出更大价值;三是加强操作技术型人才的培养，立足当前，着眼未来，加强以老带新培训，造就一大批应用技能型人才。
　　4、构建人才发展通道，加大职业资格证书对企业人才队伍建设的推动作用
　　人才发展通道是联系企业管理人才与专业技术人才和高级技能人才的通道，是实现人才多方向发展的路径，是人才职业发展中专业的调整和延伸。因此，还需要建立企业高技能人才评价体系，取消职业资格报考比例限制，打破资历、身份和年龄限定，对掌握高技能、复合技能且有突出贡献的人员放宽技师申报条件，鼓励具有高技能的青年职工参加高技能人才评价，拓宽员工职业生涯成长通道。
　　让人才在不同通道间进行轮换，实现一专多能，向复合型人才方向发展，实现人才与岗位匹配度的合理化、人才职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的人才在合适的岗位上”的人力资源管理目标。实现人才发展通道的方式可采取以下方式：一是对有发展潜力，具备一定计划、组织、指挥、控制、协调能力，符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才，由组织安排担任企业管理人才;二是对有专业技术特长，但不适合担任企业管理人才，根据工作需要，由组织安排改任专业技术人才或高级技能人才。符合企业管理人才任职资格和条件的专业技术人才和高级技能人才以及普通员工，都可以参加不同职级的企业管理人才的公开竞聘选拔。
　　5、完善技能人才成长的制度环境，建立技能人才表彰机制
　　完善技能人才选拔机制，建立通过技能竞赛公开选拔、培養技能人才的成长通道。针对企业特点，建立适合企业人才队伍建设实际且与人才层次相对应的职级制度;引导企业建立“使用与培训考核相结合，待遇与业绩贡献相联系”的技能人才激励机制。
　　对此，还应着力做好以下几方面的工作：一是打造以人为先的观念，突出人才地位，彰显人才作用，让人才有地位、有荣誉、有实惠、有空间，为人才创造良好发展环境。二是树立人才就是财富的观念，企业的管理者要真正重视人才，做到爱才、惜才、识才、重才、容才，通过各种措施调动人才的积极性，让人才的创造力竞相迸发。三是建立完善激励机制，实施有效的激励制度，引导员工比学习、比业绩、比贡献、比创新，鼓励员工不断进步、争当人才;因此，要建立和完善技能人才表彰奖励制度，着力表彰有突出贡献的高技能人才，形成不同层级的技能人才奖励体系。
　　总之，要通过各种方式加强人才培养，让人才队伍基础稳固、后备充足、充满活力，进而使企业保持勃勃生机，为企业的持续健康发展做出更大的贡献。