论文部分内容阅读
摘要：随着市场经济的发展和经济体制改革的不断深化，企业所面临的竞争就日益激烈，如果在激烈的竞争中求的生存并不断发展壮大呢?成本管理无疑是一个非常重要的途径，成本管理水平的高低，直接决定了企业的发展潜力，笔者结合自己工作，对当前企业成本管理的现状、成因进行了详细讲解，最后提出了几点相应的对策，以期给广大成本管理人员提供可以借鉴的参考。
关键词：成本管理；现状；成因；对策
一、当前我国企业成本管理的现状
1.对于成本管理没有足够重视，认识较为片面。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的积极意义。
2.企业成本管理缺乏市场观念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3.管理人员知识结构单一、缺乏实践经验。企业成本管理主要工作集中在财务部门，而财务部门的人员所掌握的学科知识多为财经理论，如《企业会计实务》、《经济法》、《管理会计》、《财务管理》等，工作内容更多侧重会计核算和报表编报。对生产工艺的了解和生产技术的学习和掌握程度远远不够。因此，不能够很好地将成本管理理论有机地嵌入到企业生产、经营的各个领域之中，相应地，管理方法也没有起到应有的“内窥镜”作用，尽管比较先进、科学，却终因“不知症而无从下药”，管理效果欠佳。
4.传统成本管理理念不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统不能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入地反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
二、我国企业成本管理现状的成因分析
1.成本管理未与外部经济环境相适应。我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。计算机的运用为现代成本管理提供了方便，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。目前我国大多数企业虽说已做到了一人一台计算机，但在实际工作中应用计算机技术来处理事务仍然很滞后，基本上还是依靠传统的手工操作，这样就很难适应现代化成本管理的要求。
2.企业成本管理追求短期效应。这一点，国有企业表现的较为突出。国有企业的管理者流动性较强，他们的任期一般都不长，这就使得企业的成本管理出现了追求短期效应的行为。为突出其任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、计提折旧、以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或预提费用等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，有些后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
3.缺乏有效的成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
三、增强我国企业成本管理的建议与对策
1.重视成本管理工作，全员参与成本管理。企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是一项系统的管理工程，是企业全体员工的事，因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。提高全员的成本意识，需要有相应的管理机制，能够在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。使每个人都为完成各自的工作目标而努力，从而有效地保证企业目标的实现。
2.强化人才队伍建设，提高从业人员素质。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，作为拥有企业财务管理职能的财务人员，不但要熟练掌握会计、财务管理等相关知识，同时还必须学习和了解生产工艺技术、生产组织管理等相关知识，用生产经营管理的理念指导实际工作；同时，企业应该积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
3.充分发挥数据信息电子化和网络化的作用全面推行计算机网络管理。在成本管理中，应用电子计算机和网络，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立全面成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。现代企业应建立计算机网络管理，将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统，架设囊括“起点——中转站——终点”的网络核算体系，构筑企业坚实的核算管理平台。
4.实施内部监督制约机制，最大限度的调动成本管理的积极性。在成本管理方面，企业内部各部门之间在相互提供产品或劳务的过程中无人关心过问，成本肯定居高不下。所以，企业内部应该建立这样一种机制，让大家因相互提供产品或劳务成本的高低产生争执、并任争执中实现成本下降。在这方面，邯钢的“模拟市场核算”管理办法很值得我们学习和借鉴，即以产品在市场上被承认的价格作为内部定价依据，并以此作为对车间或部门领导业绩进行考评的依据，这一机制的存在，形成了单位或部门负责人能够重视分析其他相关部门的成本对本部门的影响，重视了解其他部门的运作；了解市场行情，到市场上寻求更合理的成本，企业内部的生产与采购部门之间、生产与辅助生产单位之间、完全成本管理法下的生产与后勤管理部门之间，在相互提供产品、劳务、服务过程中需要有这样一种管理氛围，将会给为其提供产品或劳务的部门带来一定的竞争压力。这种制约带来的效果是各部门都将为降低成本而努力，这种共同的努力最终使企业的成本效益也达到了最优。这就是“成本否决”或“成本领先”理念的实质所在。
5.不断创新成本管理模式，最终实现企业的平稳健康发展。任何成本管理模式都不是一成不变的，它应随着社会的发展，环境的变化而不断变化，如我国传统管理模式下的计划成本管理、现代管理制度下的全面顺算管理系统、平衡计分卡管理系统以及标准成本系统等一系列管理体系与方法，都是管理专家们经过长期实践，针对不同企业不同发展阶段的生产经营特点，总结形成的一系列先进、合理的管理办法，一个企业采用的成本管理方法是否合理与有效，是决定一个企业能否良好运行和持续发展的关键。因此，我们要依据这种变化规律，针对企业不同发展时期的生产经营特点动态地去研究成本管理模式和创新成本管理模式，只有使二者和谐统一，才能有效地保证企业资源的有效利用和经济效益的稳步提高。
参考文献：
[1]吴嘉卿：浅析上海中小企业成本核算管理中的问题及对策[J]消费导刊，2009，(06)
[2]王璐璐：从成本的构成思考如何加强企业成本管理[J]经营管理者，2010，(02)
[3]韩毅：当前企业成本管理中存在的问题及解决对策[J]物流科技，2008，(01)
[4]王玉英：论现代企业制度下加强成本管理降低成本的途径[J]，商场现代化，2008，(05)
关键词：成本管理；现状；成因；对策
一、当前我国企业成本管理的现状
1.对于成本管理没有足够重视，认识较为片面。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的积极意义。
2.企业成本管理缺乏市场观念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3.管理人员知识结构单一、缺乏实践经验。企业成本管理主要工作集中在财务部门，而财务部门的人员所掌握的学科知识多为财经理论，如《企业会计实务》、《经济法》、《管理会计》、《财务管理》等，工作内容更多侧重会计核算和报表编报。对生产工艺的了解和生产技术的学习和掌握程度远远不够。因此，不能够很好地将成本管理理论有机地嵌入到企业生产、经营的各个领域之中，相应地，管理方法也没有起到应有的“内窥镜”作用，尽管比较先进、科学，却终因“不知症而无从下药”，管理效果欠佳。
4.传统成本管理理念不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统不能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入地反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
二、我国企业成本管理现状的成因分析
1.成本管理未与外部经济环境相适应。我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。计算机的运用为现代成本管理提供了方便，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。目前我国大多数企业虽说已做到了一人一台计算机，但在实际工作中应用计算机技术来处理事务仍然很滞后，基本上还是依靠传统的手工操作，这样就很难适应现代化成本管理的要求。
2.企业成本管理追求短期效应。这一点，国有企业表现的较为突出。国有企业的管理者流动性较强，他们的任期一般都不长，这就使得企业的成本管理出现了追求短期效应的行为。为突出其任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、计提折旧、以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或预提费用等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，有些后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。
3.缺乏有效的成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
三、增强我国企业成本管理的建议与对策
1.重视成本管理工作，全员参与成本管理。企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是一项系统的管理工程，是企业全体员工的事，因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。提高全员的成本意识，需要有相应的管理机制，能够在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。使每个人都为完成各自的工作目标而努力，从而有效地保证企业目标的实现。
2.强化人才队伍建设，提高从业人员素质。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，作为拥有企业财务管理职能的财务人员，不但要熟练掌握会计、财务管理等相关知识，同时还必须学习和了解生产工艺技术、生产组织管理等相关知识，用生产经营管理的理念指导实际工作；同时，企业应该积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
3.充分发挥数据信息电子化和网络化的作用全面推行计算机网络管理。在成本管理中，应用电子计算机和网络，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立全面成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。现代企业应建立计算机网络管理，将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统，架设囊括“起点——中转站——终点”的网络核算体系，构筑企业坚实的核算管理平台。
4.实施内部监督制约机制，最大限度的调动成本管理的积极性。在成本管理方面，企业内部各部门之间在相互提供产品或劳务的过程中无人关心过问，成本肯定居高不下。所以，企业内部应该建立这样一种机制，让大家因相互提供产品或劳务成本的高低产生争执、并任争执中实现成本下降。在这方面，邯钢的“模拟市场核算”管理办法很值得我们学习和借鉴，即以产品在市场上被承认的价格作为内部定价依据，并以此作为对车间或部门领导业绩进行考评的依据，这一机制的存在，形成了单位或部门负责人能够重视分析其他相关部门的成本对本部门的影响，重视了解其他部门的运作；了解市场行情，到市场上寻求更合理的成本，企业内部的生产与采购部门之间、生产与辅助生产单位之间、完全成本管理法下的生产与后勤管理部门之间，在相互提供产品、劳务、服务过程中需要有这样一种管理氛围，将会给为其提供产品或劳务的部门带来一定的竞争压力。这种制约带来的效果是各部门都将为降低成本而努力，这种共同的努力最终使企业的成本效益也达到了最优。这就是“成本否决”或“成本领先”理念的实质所在。
5.不断创新成本管理模式，最终实现企业的平稳健康发展。任何成本管理模式都不是一成不变的，它应随着社会的发展，环境的变化而不断变化，如我国传统管理模式下的计划成本管理、现代管理制度下的全面顺算管理系统、平衡计分卡管理系统以及标准成本系统等一系列管理体系与方法，都是管理专家们经过长期实践，针对不同企业不同发展阶段的生产经营特点，总结形成的一系列先进、合理的管理办法，一个企业采用的成本管理方法是否合理与有效，是决定一个企业能否良好运行和持续发展的关键。因此，我们要依据这种变化规律，针对企业不同发展时期的生产经营特点动态地去研究成本管理模式和创新成本管理模式，只有使二者和谐统一，才能有效地保证企业资源的有效利用和经济效益的稳步提高。
参考文献：
[1]吴嘉卿：浅析上海中小企业成本核算管理中的问题及对策[J]消费导刊，2009，(06)
[2]王璐璐：从成本的构成思考如何加强企业成本管理[J]经营管理者，2010，(02)
[3]韩毅：当前企业成本管理中存在的问题及解决对策[J]物流科技，2008，(01)
[4]王玉英：论现代企业制度下加强成本管理降低成本的途径[J]，商场现代化，2008，(05)