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[摘要] 为了解决目前工程项目成本管理面临的诸多问题，本文试图从实施保证措施阐述了项目成本管理体系统的思路，提出了搞好目标成本、明确成本控制目标，加强过程成本控制，强化成本核算，实现成本动态控制的做法，从而通过成本管理提高项目的经济效益。
[关键词] 成本管理体系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。
一、计划（Plan）——实施前编制计划成本。
计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1、工、料、机费用预测
首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。
2、大临和施工措施费的预测
工程项目中标后，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，确定大临设施和施工措施投入量、倒用情况、摊销原则，进行方案的比选论证，从而确定合理的预测费用。
3、项目部管理费用预测
根据施工项目部的机构和人员配置计算管理人员的工资总额、工资附加费等，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保护费，业务招待费，检验试验费，税金，其他费用等。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及项目部管理费的控制标准。在此基础上分析、比较、论证、判断后，建立在“平均先进”和“奋斗可達”成本计划。
二、实施（Do）——实施过程中成本控制
计划成本经审批后即成为项目实施过程中的目标成本。在实施过程中成本控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，项目部除应建立成本控制责任制外，还应围绕目标成本，确定成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。
1、成本控制责任制
为了确保工程项目的目标成本得到有效控制，项目部应成立责任成本管理领导小组，结合项目实际，及时制定工程劳务承包、合同管理、物资、机械、劳动工资、施工技术、安全质量、验工计价、财务等管理实施细则，明确程序，具体要求，约束各责任中心，使项目部责任成本管理成为一个有机整体。
2、成本控制原则
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制不单是工程预算人员、财务人员的任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。理顺公司（项目部）内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。具体成本控制过程简述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”
B．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3、成本控制措施
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。再次应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
（2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
（3）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制：首先实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
(4）加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量优良、技术创新、信誉至上”的质量方针，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，功意味着在合同执行期间密切跟踪乙方的进度、质量、安全、文明施工等各方面的履约情况，以便掌握乙方违约证据，对违约情节较轻的可要求乙方立即进行整改，否则应严格按违约条款处理办法执行。
三、检查（Check）——成本核算
成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要坚决以目标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。核算方式是以材料單、分包结算、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。
四、处理（Act）——纠偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制体系中重要的一环。通过成本分析、考核可得到必要的信息，从而为调整、确定成本中各项费用的投入，达到既定目标提供可靠依据。
成本分析、考核，即根据成本核算的资料进行归纳，比较和分析。根据分析情况，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握成本的发展方向。对与计划指标和同期实际背离较大的项目，相关考核及实施的部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，采取对策，落实措施，进一步改进成本管理工作。
五、总结
成本控制管理工作具有涉及面广、周期长、受外界因素影响大等特点，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。针对目前施工企业成本管理的现状，要使其成本管理体系得到有效实施，可采取的保证措施如下:
1、加大成本管理工作的宣传力度，提高员工业务素质，增强全员责任成本意识；2、强化统筹协调，努力提高项目管理组织能力，加大规范项目成本管理行为力度；3、走技术与经济相结合的道路，以技术优势来争取经济效益；4、把握开局，加强前期筹划（主要指施工组织和技术方案），切实提高项目实际运行效率；5、落实成本逐级负责制（可采取签订岗位目标责任书形式），确保成本目标完成；6、强化沟通，确保信息及时准确，充分发挥信息资源决策作用；统筹监控，定期总结考评，推进项目整体管理水平稳步提高；7、采取多种切实可行的办法和措施，严格控制非生产性费用支出；8、加强合同管理，防范合同风险，保障项目经营效益落到实处。
项目一切活动的中心就是最大限度获取效益，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，项目要不断地分析、改进和克服在工程项目成本管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。
[关键词] 成本管理体系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。
一、计划（Plan）——实施前编制计划成本。
计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1、工、料、机费用预测
首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。
2、大临和施工措施费的预测
工程项目中标后，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，确定大临设施和施工措施投入量、倒用情况、摊销原则，进行方案的比选论证，从而确定合理的预测费用。
3、项目部管理费用预测
根据施工项目部的机构和人员配置计算管理人员的工资总额、工资附加费等，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保护费，业务招待费，检验试验费，税金，其他费用等。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及项目部管理费的控制标准。在此基础上分析、比较、论证、判断后，建立在“平均先进”和“奋斗可達”成本计划。
二、实施（Do）——实施过程中成本控制
计划成本经审批后即成为项目实施过程中的目标成本。在实施过程中成本控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，项目部除应建立成本控制责任制外，还应围绕目标成本，确定成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。
1、成本控制责任制
为了确保工程项目的目标成本得到有效控制，项目部应成立责任成本管理领导小组，结合项目实际，及时制定工程劳务承包、合同管理、物资、机械、劳动工资、施工技术、安全质量、验工计价、财务等管理实施细则，明确程序，具体要求，约束各责任中心，使项目部责任成本管理成为一个有机整体。
2、成本控制原则
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制不单是工程预算人员、财务人员的任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。理顺公司（项目部）内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。具体成本控制过程简述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”
B．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3、成本控制措施
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。再次应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
（2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
（3）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制：首先实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
(4）加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量优良、技术创新、信誉至上”的质量方针，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，功意味着在合同执行期间密切跟踪乙方的进度、质量、安全、文明施工等各方面的履约情况，以便掌握乙方违约证据，对违约情节较轻的可要求乙方立即进行整改，否则应严格按违约条款处理办法执行。
三、检查（Check）——成本核算
成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要坚决以目标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。核算方式是以材料單、分包结算、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。
四、处理（Act）——纠偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制体系中重要的一环。通过成本分析、考核可得到必要的信息，从而为调整、确定成本中各项费用的投入，达到既定目标提供可靠依据。
成本分析、考核，即根据成本核算的资料进行归纳，比较和分析。根据分析情况，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握成本的发展方向。对与计划指标和同期实际背离较大的项目，相关考核及实施的部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，采取对策，落实措施，进一步改进成本管理工作。
五、总结
成本控制管理工作具有涉及面广、周期长、受外界因素影响大等特点，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。针对目前施工企业成本管理的现状，要使其成本管理体系得到有效实施，可采取的保证措施如下:
1、加大成本管理工作的宣传力度，提高员工业务素质，增强全员责任成本意识；2、强化统筹协调，努力提高项目管理组织能力，加大规范项目成本管理行为力度；3、走技术与经济相结合的道路，以技术优势来争取经济效益；4、把握开局，加强前期筹划（主要指施工组织和技术方案），切实提高项目实际运行效率；5、落实成本逐级负责制（可采取签订岗位目标责任书形式），确保成本目标完成；6、强化沟通，确保信息及时准确，充分发挥信息资源决策作用；统筹监控，定期总结考评，推进项目整体管理水平稳步提高；7、采取多种切实可行的办法和措施，严格控制非生产性费用支出；8、加强合同管理，防范合同风险，保障项目经营效益落到实处。
项目一切活动的中心就是最大限度获取效益，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，项目要不断地分析、改进和克服在工程项目成本管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。